激励与沟通_董事会沟通四大教训与六大高明策略

总经理上向沟通技巧：与董事会沟通四大教训与六大高明策略身为公司的最高行政领导人和最高实际管理者，一个公司的总经理即CEO如何面对公司董事会，如何与董事会进行管理沟通，以取得董事会在公司业务和人事上的大力支持，对总经理和公司来说，都是一件事关公司及个人前途的大事情，也是一件令许多总经理最为头疼的主要事情。我本人近年来深入研究管理沟通，此前也曾亲任某合资企业CEO三年，对于总经理如何与董事会进行沟通深有体会。如今从事咨询，又旁观他人，总结出总经理四大沟通教训和六大沟通策略，共商于诸公同道，相信必定能对董事会成员和总经理均有所助益。总经理上向沟通四大教训一，强势总经理沟通：自把自为，抛开董事会总经理在与董事长或董事会进行上向管理沟通时，最常见的错误是把董事会当傻子，对董事会的意见和决策建议充耳不闻。理由是：只有我总经理才是天天与公司具体业务打资产的当事人，因此也只有我总经理对企业的具体业务和公司的需要最了解；而董事会远离公司具体的经营管理实践，对影响公司业务运行的许多细节问题和关键要害所在并不了解，既然董事会对公司没有我总经理了解，遇到具体的公司战略战术决策问题，董事会理所当然应该俯首洗耳恭听我总经理的高见和建议，而不应该对我总经理的想法或看法与做法提出不同看法或建议，更不能让我这“内行”的总经理同志来执行几乎“外行”的不了解具体情况的董事会的决议。这样一种管理沟通心态造成的恶果是：1，总经理自把自为，往往不管董事会决策意见怎么样，总是一味固执地坚持自己个人的建议，认为自己的建议是唯一可以让企业执行的好建议；2，董事会和总经理关系紧张，商量来商量去，总是无法与以总经理为首的经理层达成一致意见，许多企业的重大决策经常议而不决，议而难决；3，总经理在人格和能力、态度上不把董事会的人员和法定权利及权益放在眼里，给董事会成员造成极大的心理伤害，促使董事会成员正常的决策态度和意向发生变化或扭曲，影响董事会气氛和决策质量；4，总经理把董事会决议抛在一边，明明董事会有了明确的决策，但总经理总是自说自话，不是肆意歪曲董事会决议，就是干脆以董事会决策无法执行为由，仍然实施自己个人的决策方案。我们把这种错误的总经理上向沟通方式叫做强势总经理沟通模式。这种沟通模式往往被居功自傲或自我膨胀过度的总经理所采用。总经理坚持不改的后果只有一个：董事会会暂时发生一些混乱，但最终不会解体，反而会变得更加强硬，最终能团结起来维护自己的利益；而总经理会被“杯酒释兵权”，做挂名总经理或者企业顾问，严重地会被企业体面地“请走”或“驱逐出境”。从而对企业的发展带来极大的负面效应。另外，应当引起人们注意的，无论总经理个人的意见正确与否，采用强势沟通模式的总经理的做法，对于企业和他本人都没有积极意义。实践经验证明：你的意见越是正确的时候，你越需要尊重别人，倾听并且吸引别人的看法和建议，正因为你处于强势地位，你更应该克制自己，应该自觉加强与董事会反复沟通以达成真正共识的技巧和耐心。匹夫之勇和一意孤行的个人英雄主义，在企业经营管理中，并不如想象中那么壮观和十分完美。二，弱势总经理沟通：唯唯诺诺，屈于董事会那我不能让董事会听我的，反过来，我全部听董事会的行不行？我既然不能逞匹夫之勇，那我就唯唯诺诺，学得笨一点行不行？不行，或者说短期行，但长期不行。如果从企业经营管理的角度讲，那是绝对不行。我们上面说了，总经理容易犯的上向沟通错误是抛开董事会，这是一个极端，但是总经理从绝对强势走向绝对弱势也不行。但在现实生活中，弱势管理沟通模式，即总经理为了避免与董事会冲突，为了避免沟通的麻烦，或为了不触怒董事会，或为了保住自己的高官高薪位置，或为了向董事会推卸经营管理的责任，往往对董事会惟命是从，事无大小，只要能请示董事会的时候就一概请示董事会，而不去管这些事的决策权限到底应该归谁。这种管理沟通模式事实上消除了任何沟通的噪音，然而可笑的是，在消除了沟通噪音的同时，也消除了总经理这一沟通主体自己。总经理在董事会决策和企业重大决策过程完全失去了他应有的作用和意义。总经理变得了董事会或董事长的传声筒，其作用不是真正的CEO，而转化成了秘书或部门经理。产生这种沟通现象的原因有两方面原因，既有总经理自己的原因，也有董事会自己的原因。总经理方面：1，要么是个人意志力薄弱，遇到不同意见时抗压能力过低，明知自己对却没有如实反映并坚持力争的勇气；2，要么是对总经理工作和企业缺乏真正的使命感和责任心，对企业的发展和自己的工作成效漠不关心，听命于董事会也只是做做样子而已；3，要么就是严重缺乏沟通能力，三番五次失败于说服董事会，最后累了，“全听你的更省心”；4，要么与董事会某些成员有私人利益关系，不是由于才德而是由于其他原因而被任命为总经理，因此不能也不敢表达自己的正确意见。相应地，董事会方面也可能存在以下问题：1，董事会或董事长太过强势，不愿意倾听总经理及其他经理人的建议，即董事会尤其是董事长或其他核心人物自己存在管理沟通问题；2，选人任人不当，董事会选择的不是优秀的CEO总经理，而是能够听话的利益代言人；3，总经理的任命是各股东权利和利益平衡的产物，而不是企业经营管理及发展所需要的领导和管理人才；4，董事会不尊重总经理应有权利，经常干预总经理日常经营管理活动，迫使总经理成为弱势人物，事无巨细，俯首于董事会决定，而把堂堂总经理变得一个非人格化的执行命令的“机器人”。等等。三，粗疏总经理沟通：信息不足，失信于董事会还有一种总经理是这样的：既没有不尊重董事会，也没有失去自己的立场，但却仍然沟通不好，总经理正常报上去的项目董事会总是拖拉，或者总是一次次打回来重做作业，搞得总经理一头雾水：我既没有欺骗董事会，也没有隐瞒真实情况，更没有在公司公事中掺杂着个人的什么私心杂念，完全是从公司的利益和公司的发展需要来考虑，为什么董事会就不能理解我作为总经理想为公司干事，为股东和员工谋福利的无私而急迫的心情呢？笔者原单位的一位老板就屡次遭到这样的董事会待遇，最后该老兄泄了气，差点想一走了之不干了，而该公司要是没有该老兄，职工情绪必将发生剧烈变化，后果不堪设想。在这些事上，董事会自然也有不对，即董事会或董事长对总经理有什么要求，应该及时沟通和说明，而不是把它挂起来，让总经理自己去猜哑谜，给本已郁闷不已的总经理增加疑惑或忧虑。但经过我仔细分析，才发觉原来问题出在总经理虽然态度认真，但公司提供给董事会的报告过于简单，不够专业，从董事会决策角度来看，存在明显的信息不足的问题。既然必要的决策信息都还很欠缺，董事会要马上决策也就无从说起。如公司一项价值近1000万元总值的投资项目，投资分析报告只有一页纸，而且没有什么投资回报分析。其实，该项目确实不错，包括总经理在内的所有公司经理人大家都心知肚明，但董事会对此却并不象经理人这么十分了解，因此，董事会要求总经理提供更多资料，也是预料之中的事情。有意思的是，当沟通信息严重不足时，董事会和总经理双方都产生了不必要然而严重的误会：董事会认为总经理不提供足够信息是有意的，原因在于总经理心虚，不敢提供足够信息给董事会；而总经理则怒发冲冠，认为董事会侮辱自己人格，对自己的一片真心不予以支持信任，对从事具体企业经营管理的人不理解，董事会成员一群严重的来可救药的官场人物、官僚主义者。其实，根本问题就在于总经理没有向董事会提供足够的企业决策信息。四，狡猾总经理沟通：决策不够，卸责于董事会最后一种总经理是一种十分高超和狡猾的总经理，具有丰富的人生阅历，城府较深，自我保护意识很强，内心信奉的是见风使舵、明哲保身的斗争人生哲学。这种总经理并不缺乏当总经理的能力，反而往往才智过人，但在多年的实践中，把个人的利益个人的升迁看得很重，看得高于企业和集体利益，而且往往是在生活中遭受过挫折，牢牢地记住了一些负面事件的教训。这种总经理往往也具有良好的沟通技巧，能够把握董事会心态和企业发展大局，但在企业决策方面，总是采取一些手段，有意识地巧妙地将决策的权利和义务，返还给公司董事会，目的在于逃避决策带来的风险和责任。跟其他几种管理沟通错误不同，该种管理沟通模式是企业总经理的一种有意识并努力强化的沟通行为，在实际工作中，旁人很难发觉，而且由于总经理精通董事会成员心理，因此也从来不会触怒于董事会，该总经理虽然不够太卓越，但平时一定会十分注意协调好身边所有人和所有下属的人际关系，所以在公司和同事必定会有良好的口碑，会被人认为是一个十分不错的总经理。而事实上，该总经理没有诚实地履行自己作为总经理应该担负的决策职责，而是经常把总经理应该自己解决的企业难题踢给了董事会，自己尽的责任有限，感情和精力、智慧投入都不够，实在是对企业发展不怎么有利。我们认识到，要某些总经理主动改变这种沟通模式，并不是没有机会。采用这种大大的狡猾的上向沟通模式的总经理，其出发点往往是为了自保，即在现实复杂的办公室政治斗争中立于不败之地，少犯错，少担责任。而部分企业和许多董事会不能公正客观地对待、评价、考核和选拨总经理，是聪明能干的总经理缺少职业安全感的重要原因。我们相信，只要总经理的工作环境改善了，正常了，他想狡猾也难以找到土壤和机会。既然总经理在进行上向沟通时，会或多或少存在以上一些主要毛病，那么，我们企业的总经理们有没有办法来改进自己的上向沟通行为？许多真实的成功案例和许多沟通专家的研究成果告诉我们，总经理们和其他人一样，只要遵循一定的正确而必要的管理沟通策略，他们就有在很短时间内改善自己上向沟通能力及效果的机会。总经理正确上向沟通六大基本策略一， 倾听董事会意见，理解董事会立场我们认为，总经理改善自己上向沟通技巧的首要步骤是：静下心来，安下心来，定下心来，象个友好、友善、积极、热情的恋人一样，带着鲜花和礼物来到董事会成员面前，象听取世界上最美妙的声音，比如莫扎特的天堂音乐一样，倾听董事会成员发表的所有意见和建议。尊重董事会成员的法律地位和法定权利，尊重董事会成员的人格和专业能力，把董事会成员看作是和自己一样高明的专家，这就解决了总经理在上向沟通时心理上潜在的一些问题。对董事会采取谦虚谨慎、不亢不卑、以礼相待、平等协商的正面态度，这就解决了总经理在上向沟通时心态态度上存在的一些问题。在具体沟通过程当中，不断改善自己多方面的沟通技巧，尤其是改进自己面对冲突和反对意见时的说服和协商技巧，做到以情动人，以理服人，自我克制，从不动怒，保持冷静和理智的良好状态，反复沟通，尤其是培养和提高倾听别人谈话的技巧和能力，学会换位思维，切实理解董事会的观点和立场，必能取得卓越的管理沟通实绩。二， 设身处地，反映经理人、员工意见我们都知道，在企业进行决策时，一般经理人和公司员工无法直接向董事会表白自己的看法和立场，也无法直接在董事会决策时维护自己应有的利益和地位，而如果一个企业决策忽视了管理人员和员工的利益和立场，必然有所缺失，有时甚至导致企业决策无法落实执行。总经理作为管理人员的一员和典型代表，他除了代表他本人的利益和立场之外，还应该代表公司全体员工和管理人员，反映和表达他们的立场，维护他们的正当利益。因此，在董事会面前，总经理在表达个人意见和立场的同时，还应该作为公司管理层和普通员工的代表，表达他们对企业决策的观点和立场。在中国也好，在国外也好，一个称职的总经理必须关爱自己的下属和员工，人力资源是企业最宝贵的资源要素，任何企业决策无论从纯商业角度考虑是多么好，如何没有考虑到企业内部相关群体这一环，该决策必然会有缺陷。在管理人员代表和员工代表缺席的情况下，总经理能不能向董事会传达他们的观点和立场，并不是可有可无，更不可以随随便便。三， 考虑顾客、政府、社区、公众立场正如上所述，董事会在决策时，往往会不自觉地从股东利益角度考虑得比较多点，而一个正确的完整的企业决策，必定需要考虑得比股东利益更全面：需要考虑到供应商、经销商、顾客、政府、公众、社区等等与企业决策紧密相关的利益群体。而在董事会看来，这些企业外部相关群体的利益都不是他们首要关注的对象。总经理作为企业实际营运的最高领导，对企业内外部相关利益群体的要求最为了解，为了企业更好的生存发展，总经理也必须深入了解这引起群体对企业的需要，而在企业决策时，这些人也往往不可能在场，这就要求唯一了解他们需要的企业总经理或其他企业高管人员，反映他们的需求，维护他们的正当权益，对企业决策中可能存在的危害他们利益的做法提出反对意见。因此，总经理在与董事会沟通时，除代表经理层和职工内部相关群体利益外，还必须代表顾客等外部相关利益群体利益，发表意见，完善企业决策内容。四， 提供充分决策信息，共商于董事会在与董事会进行管理沟通时，总经理有责任和义务向董事会提供企业所能收集和了解到的足够的决策信息，这对于企业和董事会及总经理本人的商业利益都是十分必要的。信息的完整性和充分性是保证管理沟通切实有效的十大基本原理之一，没有完整和充分的信息，科学的决策程序不可能发挥作用，更无法保证企业决策的正确性和高质量。总经理如果有意或无力提供必要的足够份量的企业决策信息，必然影响董事会成员对决策信息的分析处理过程及其结论，进而影响企业决策的正确性和质量，最终影响企业经营管理活动的效果和产出水平。与董事会相比，总经理手中握有更多的企业决策信息，即董事会成员和总经理之间存在一种因工作性质而自然形成的信息不对称状态，总经理在信息掌握上处于有利地位，并且确实在某种意义上掌握着这些重要信息的实际控制权。我们认为，总经理不应该以此作为和董事会讨价还价的筹码，更不应该以此作为自己独享某种不属于自己应有的决策特权。我们的建议是，总经理应该永远实事求是地向董事会汇报这些重要信息，并与董事会一起商议，共同提高企业决策的准确性和质量。五， 综合考虑各方立场，认真行使决策建议权通过以上分析，我们可以清楚地看到，总经理在与董事会进行上向管理沟通时，并非人们想象的那么简单，由于他代表着许多群体的立场，他的沟通职责十分繁重和复杂。我们接着要指出的是，一个善于沟通的总经理除了正确反映各群体立场、为董事会决策提供必要的决策信息之外，他还有一项重要的工作要做，那就是在与董事会沟通时，认真行使自己作为企业最高实际管理者在企业重大决策中的建议权。我们都知道，总经理有可能是股东即真正的董事，也有可能是名义上的董事（在企业中没有自己个人的股权），也有可能只是企业总经理CEO-最高执行官，但在企业开董事会，他们都有权出席或列席，在企业重大决策问题上受到董事会的信任和尊重，有权对企业