企业研究论文-科学预知企业未来探讨.doc

企业研究论文-科学预知企业未来探讨摘要：有没有科学的方法用来预测一个企业的未来？过去的方法是基本应用纯粹的财务数据对其预测，随着时代的进步这种用纯粹的财务数据预测企业未有没有科学的方法用来预测一个企业的未来？过去的方法是基本应用纯粹的财务数据对其预测，随着时代的进步这种用纯粹的财务数据预测企业未来的方法已基本被淘汰。取而代之的方法是以企业驱动因子为基础的预测方式（以下简称动因预测）。预测不再仅仅是对预算做做微调，领先的财务主管们正把目光投向他们企业最关键的10到15个驱动因子，如市场份额、竞争定价和产品周期等。设计恰当的话，动因预测能确定每多销售一件产品所带来的成本及收益情况，使这种预测方式与财务趋势分析有所不同，而且可以解释为什么预测数字可能与按照老套路，预测可能是一件让你绞尽脑汁的繁琐事。据慧聪集团下属企业、咨询公司HackettGroup（编者译：哈克特集团）估计，一般预测需要21天才能完成，也就是说，每次预测完成之时，就已迟了将近一个月。此外，对一年后1TEXACOInc.（德士古公司）主动选择推行其现有预测系统的原因是其具备看清战略单位现状的能力，它把德士古公司的战略单位维系在一个两年计划中。德士古公司通过将战略经营单位独立出来，改善了其资本支出的分配方式。这对资金密集型企业异常关键。德士古公司管理人员说：“过去，一桶油价格下跌3美元时，我们只好通过所谓共同承担法大量削减资本支出。我们往各部门打电话，询问他们可以削减多少资本。现在如果要削减支出，我们只需了解哪个项目可以削减支出、削减多少，根本不用考虑这个经营单位究竟在世界的哪个角软件公司J.D.EDWARDS（爱德华公司）在开发企业商用软件方面处于世界领先地位，目前正对其预测流程进行大重组。该公司最关键的一个改进举措，是将预算和预测流程与公司战略相联系。这一重组项目源于以下启示：财务部门80%的时间用于处理发票付款和记录帐簿，只剩下20%的时间进行增值活动来帮助进爱德华公司实行的是六季度循环预测，重在考察关键的业务驱动因素。尽早一个拥有几千名员工，而且队伍还在不断地迅速壮大的企业里，公司要将目光紧盯在公司的发展方向上是很困难的。六季度循环预测的一大益处是，将决策支持者的时间2跟所有的流程重组项目一样，推行新的预测方式也会碰上一些潜藏的陷阱。一个企业组织成长迅速时，很难意识到其生产能力不足以维持高速增长。企业往往只盯着高收益、高净利，因一叶障目而看不到整体，所以常常迷失方向。企业重组预测流程时，应做两件事：一是对预测模式中的假定前提进行检验不管企业经营何种业务，做预测的一条经验法则是，预测的详细程度应与要做预测的时间长短相适应。格高礼说：“我所看到的一大障碍是，人们努力做出最详尽的预测，他们也以这种方式预测18个月以后的情况。要做出预测的时间3哈克特集团建议采用如下前景/建立预测流程。完成预算业绩目标的过程中潜存着风险或机遇，预测流程可以对此提供早期警示。有效的预测能让你知道在企业经营中会遇到的各种具体问题。即使企业发展稍有偏轨，有效预测也会提醒你立即采取行动，否则财务年度结束时会出现只有例外或预测结果与原计划偏差过大时，才能准备和提交修正预测。多数企业失于没遵守一条预测的基本准则，不要认为到了月底或季度尾就该做预测，除非发生了实质性事件，否则做预测毫无意义的想法是很害人的。企业也许在一定时间内只对部分产品项目做出预测。如果你所预测的产品项目80%毫无变化，将预算分析及其上报的要求集中到为实现预算对计划进行的策略调整上。不要一味强调预测的财务结果，应重在相关的变量。如果预测揭示出质量问题，应考虑采取什么措施并权衡各种选择。应让预测结果更具可操作性。如今，许多公司的预测仅仅停留在揭示问题上。如果预测能告诉你出了问题、出问题的原因及将预测系统与预算结果及实际结果结合起来。通常预测系统是自成一体的电子表格，需要大量可能会出错的内容重新输入工作。个别分析人员可能已建立了预测系统，但你也许并不知道这些系统是否准确。你的计划是你原以为要做的事，应确保在预测自动化处理过程中使用统一工具。一致性和简单化是良好预测流程的标志。但是，如果各经营单位不采用统一的架构和系统，预测过程就会变使用具有多种“假设”场景的建模工具，开展灵敏度分析。坚持建模工具要使用多种“假设”场景。比如，你想知道市场持续以5%的速度增长时的预测结果，如果本年度其余月份增长速度减至3%确保各层面的用户能够以电子方式获取和提交数据。这种最佳做法重在系统一体化。例如，地区销售人员要能在网上做出其销售预测，并