企业研究论文-简论部门起源及企业组织形态演化.doc

企业研究论文-简论部门起源及企业组织形态演化内容摘要：部门的产生是专业分工的结果，部门化的利弊权衡决定了部门化的程度。企业部门结构的演化经历了职能分化、职能整合、职能外化及虚拟化四个阶段。本文在解释“部门为何存在”的基础上，进一步探讨企业部门与效率以及企业组织形态演化等问题。关键词：部门化职能化企业组织形态传统的组织设计理论为组织的部门结构划分提供了详尽的理论指导，但是它很少考虑部门与效率的问题。上世纪90年代出现的流程再造理论和虚拟企业理论更是引起了学界对传统企业理论和组织理论的反思，传统的企业理论是否应该进一步向微观扩展？本文认为，随着网络信息的发展，虚拟形式的企业将成为市场结构中的重要角色。两个思想实验及其结论借鉴传统企业理论在解释“企业为何存在”时的做法，可以先做两个简单的思想实验。思想实验一：如果没有部门，企业能否提供产品和劳务？毋庸置疑，答案是肯定的。企业规模很小的时候，业务量很小，管理非常简单，企业也不需要划分部门。问题是，企业达到了一定的规模后就一定需要划分部门吗？理论上，企业不一定需要严格的部门划分。然而观察企业就会发现，不进行部门划分的企业几乎是凤毛麟角。很明显，部门划分能带来专业分工的好处，即规模经济，同时也方便了管理。思想实验二：既然部门可以享受规模经济和劳动分工的好处，那么为什么还有企业的存在？即为何不把所有企业相同的部门合并在一起，形成一个由若干个部门构成的大市场？现实市场的长期进化结果尚未出现这种形态，在逻辑上这种大市场形态也是行不通的。原因至少有如下几点：第一，部门的产出经常是无法衡量或者衡量成本很高，这种产出不能通过市场进行交易；第二，不同的企业有职能类似的部门，但这些部门的产出对不同的企业有不同的意义，不能通过市场进行交易；第三，部门之间的联系不同于企业之间的联系，部门的分工不像企业分工那么清晰，部门之间需要更多的协调和合作。上述两个思想实验表明，部门和企业共存才是符合逻辑的形态，这跟长期的企业和市场结构进化结果一致。部门化的优势和弊端（一）部门化的优势有利于产品和劳务的顺利产出。企业需要提供产品和服务，这种产品和服务是作为一个整体被市场识别的，但是它们不能作为一个整体一步到位地就被生产出来。顾客对产品性能、质量以及交易条件等有具体要求。部门化正好为产品或服务的生产提供了便利，例如，设计部门提供图样并改进，销售部门研究需求，财务部门提供结算等。有利于明确责任和权利。通过规定各部门的工作内容和上下级关系，部门化使得企业的输入-产出过程流程化和规范化，它区分了一个集体和另一个集体的责任和权利，从而增强了行为结果的可追溯性并降低追溯成本。有利于企业专业知识的积累。各种知识不是独立发展的，但总是按照一定的类别进行积累的，如数学、物理、化学、经济学等等。同样，企业知识积累主要是在部门内进行的，在此基础上企业成员相互交流和学习以形成企业的知识体系，并且部门内专业知识积累会产生规模效应。有利于整个组织沟通与交流。组织作为一个信息处理系统必然要求不同的成员进行交流和沟通，而部门化为此提供了便利。一方面，部门化缩小了具有相似专业背景的人之间距离，他们可以把部门作为直接交流平台；另一方面，不同专业背景的人也因部门更容易找到合适的沟通对象。（二）部门化的弊端资源配置的效率损失。价格机制和行政机制是资源配置的两种基本手段。比较而言，部门划分类似于行政手段的一种，由于部门划分的主持者不具有完全理性，不能设计出绝对合理的部门结构，进而导致效率损失。组织成本的上升。作为企业管理成本的重要组成部分的内部组织成本，一般可分为构建成本和维护成本。单个部门越大，部门间关系越复杂，意味着企业要签订更多的合约，构建成本上升；部门之间关系越复杂，意味着要更多的时间来进行沟通和协调，从而组织维护成本上升且产生效率损失。考核和激励难度的增大。以典型的制造型企业为例，生产部门和销售部门只能被视为“准成本中心”和“准利润中心”，二者均不能同时决定（接受）成本和收益，它们之间也不能通过价格机制进行交易，因此不能通过价格差来决定利润和价值。在这种情况下，生产部门和销售部门的绩效考核产生困难，导致激励不足或不当。特别地，其它支持性部门（如人力资源部等）的产出几乎与市场交易机制隔绝，对其量化更加困难，进而产生更大考核及激励问题。委托代理成本的上升。传统的委托代理问题主要来源于信息不对称条件下股东和经营者利益冲突。部门化加强后，委托代理关系更加复杂，经营者之间的利益不一致问题开始凸显，这导致委托代理成本上升。更为重要的是，很多部门的产出不明显，使搭便车可能性上升，这将进一步提高监督和激励成本。部门化程度计量按照科斯的观点，企业和市场的边界由市场交易成本和企业组织成本之间的权衡决定。同样，在给定技术和管理水平条件下，企业部门化的程度也是由部门化导致的效率提高和效率（成本）损失来决定。以a表示部门化的程度，分别用B（a）和C（a）表示部门化带来的收益和成本（效率损失），则部门化的净收益T（a）=B（a）-C（a），两边对a求导得：T（a）=B（a）-C（a），令上式等于0可得：B（a*）=C（a*），可知当a=a*时T（a）最大为T（a*）。虽然企业和市场的边界以及部门化的程度都是由利弊权衡（成本-收益）决定，但二者有着本质的不同。在企业追求利润最大化的假设下，市场交易成本和企业组织成本的权衡不需要企业过多的主观判断，因为其经济结果相对明显；部门化的程度决定需要组织设计人员更多的主观判断。当然，在企业实践中，每一次部门调整都包含了之前组织设计的经验。理论上部门化程度存在最优值，但部门化程度是随着企业业务发展和市场环境变化而不断变化。（一）职能分化企业组织形态演化是一个漫长的发展过程。初始企业由于生产简单，内部没有专门的职能部门，是最简单的企业。随着外部环境的变化、企业规模扩大以及产品和服务的提供过程趋于复杂，企业内部开始出现分化并慢慢加剧，可将这一分化过程分为三个阶段。第一次职能分化是采购部、生产部和销售部从企业体中分化出来；第二次分化产生了财务部、技术部和人事部；第三次分化产生了管理部、调查部、企划部和控制部等。（二）职能整合职能整合即流程导向，团队型组织的出现就是职能整合的表现。职能整合出现的原因是职能过度的分化导致企业对市场需求变化的响应速度大大降低。迈克尔哈默和詹姆斯钱比在1994年推出了名为公司再造的著作，他们认为，为了满足信息社会的要求，应该彻底改变企业的本质，抛开分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织构架，如生产、营销、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的流程的作业流程，重新组装回去。（三）职能外化职能外化是相对于职能内部分化而言的。随着