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文档简介

企业研究论文-精心构筑企业可持续发展的生态链企业犹如生命体,在发展过程中,宏观上的政策环境、市场结构、竞争对手,微观上的企业领导人、核心竞争力、制度体系等因素形成生态环境,从不同角度对其寿命产生影响力。面对中国加入WTO和市场竞争的日趋激烈,建筑企业如何使企业在与外来势力和竞争对手相抗衡,如何保持可持续发展,应成为企业领导者认真思考的第一要务。中铁十二局集团一公司在集团公司的领导下,通过近几年的改革实践,对如何构筑企业可持续发展的生态链做了积极探索。战略生态链之“轴”战略是前进方向,是远景目标。以明确的战略来维护企业的生态链,在市场上找到企业的自身定位。没有战略或战略不明,企业就像一艘漂浮在海面上无人掌舵的船,无法到达理想的彼岸。战略的制定应紧密联系实际,充分考虑两个因素:一个是对国际国内经济发展规律的把握程度;另一个是对本企业成长经历和优、劣势的认识程度。只有两者的有机结合,制定的战略才科学可行。我公司自2000年下半年改制后,班子成员就将战略选择作为企业生存发展的头号问题来研究,确立了“做强专项、扩展品牌,主辅分离、规模经营,文化立企、整合资源”的战略目标。具体地讲就是在做强桥梁、路面两个支柱产品的基础上,加快推进企业品牌向隧道、水电、机场等方向扩张,努力培育企业的核心竞争力;加快推进公司与基地物业分离、管理层与劳务层分离,规避投资风险,突出主业优势,确保每年承揽任务、完成产值“双10亿”;加快推进企业文化建设,开发利用企业的有形资产、无形资产及社会资源,不断增强企业竞争实力。品牌战略是我公司总战略的核心,其品牌定位是桥梁和路面,这是由企业的产品优势所决定的。我们这个兵转工企业,经过二十年的市场摔打,培育出了自己的产品品牌桥。自转工以来,共建桥梁500多座,桥梁延长米达70余公里,在桥梁建设方面,已拥有了丰富的施工经验和深厚的技术积累。随着企业规模的扩大,我们将发展的触角向高速公路建设延伸,看准了路面工程项目,并于1998年成立路面公司。高速公路建设高峰期的到来,推动着路面公司的快速扩张,施工能力已从成立初的年产值3000万元到去年的2亿元,2003年路面施工产值占公司计划总产值的30%.路面施工项目已成为我公司又一支柱产品,它与桥梁建设项目构成了企业快速发展的“双翼”。目前,在路面项目上,公司拥有日本、德国等世界先进设备价值近亿元,施工能力从黑色路面向基层、底基层全方位发展;在桥梁项目上,拥有德国、意大利等世界领先设备价值一个多亿,成立了基础、混凝土运输、制梁、架梁等专业公司,形成了从钻孔桩基到架设梁的全过程综合施工能力,掌握了桥梁深水、大跨度建设的多种高、精、尖技术,成功涉足了跨长江(泸州长江大桥)、跨黄河(伊麻木黄河特大桥)、跨海(福建八尺门大桥)及高寒冻土地带(11.7KM的青藏铁路清水河特大桥)建桥领域。这些可视化工程载体,不仅使品牌升值,更使企业升位。经过几年的实践检验,我公司确立的战略目标对企业的发展发挥着极强的动力引擎作用,使企业实现了跨越式发展,以桥梁、路面为龙头产品的品牌优势得到了快速提升;施工生产能力逐年递增,2002年突破13亿,创历史新高;经济实力逐步增强,去年底货币资金存量达1亿元以上;企业的全面建设协调发展,抵御市场风险能力日益见长。人才生态链之“本”“人力资源是第一资源”,“人才是价值最高的商品”,这些论断已被很多成功的企业所证实。人才犹如自然生态中的氧份,没有“氧份”企业就无法生存。在建筑行业“人多势不众”的状况下,我公司在营造人才生态环境中主要在解决两个问题上下功夫:人从哪里来?主要有四条渠道:一是引进。我公司大专院校毕业生的引进工作责任到人,指标明确。公司劳人部门与全国40多所院校建立了联系,并积极参与各大院校举办的应届毕业生见面交流会,捷足先登,广纳贤才,仅2002年就接收应届对口专业大学生65人,为企业注入了活力。二是招收。我们根据公司发展需要,不定期从地方招收应届高中毕业农民合同工,对他们进行短期培训后,即可上岗。这部分人年轻气盛,珍爱岗位,积极进取,企业对他们的使用,是开发利用社会资源的一条捷径。我公司的100多名农民合同工分别在计划统计、测量实验、机械驾驶等岗位上发挥着骨干作用。三是培训。我们制定了干部、技术工人长、中、短期培训计划,每年有40多人送外进行高级培训,有千余人参加公司本级和项目部举办的各类培训,“创建学习型企业”工程正在全面启动。四是交流。一方面对有培养前途的年轻干部,经基层锻炼后择机抽调到机关相关部室挂职,旨在提高其管理水平,然后再放到基层委以重任,在上下交流中,不断提高干部驾驭全局的综合能力;另一方面积极开展学术交流、技术比武、现场观摩等活动,多为人才学习交流、展示自我给机会、给舞台。截至目前,公司拥有高、中、初级专业技术人员730多人,力争在“十五”末实现企业管理和专业技术人员达1000人以上。才往哪里用?用人是一门科学,也是一门艺术,企业的成功往往取决于用人的成功。在用人问题上,我们的指导思想是“不求所有,但求所用”。首先要认识人才。当我们从社会学、心理学角度审视人才时就会发现,“实现自我价值”是他们的共同目标。那么,从企业的目标出发,准确把握人才的心理特征,为他们干自己想干的事搭建平台,使企业目标与个人价值取向有机统一,是有效开发人力资源的重要方法。其次要正确选用人才。我们打破用人上论资排辈的老框框,打破干部工人界限,大力推行“赛马制”,坚持“看水平,不惟文凭;看成绩,不惟年龄;看表现,不惟身份;看长处,不惟过失”的原则不动摇,为优秀人才脱颖而出开辟“快车道”。近三年来,通过基层单位推荐,公司干部部门考察,职工代表大会审议,选拔出优秀项目经理、项目总工程师30多名,一批政治素质好、组织能力强、业务水平高的年轻优秀知识分子担当起重任,实现了项目管理由经验粗放型向知识创新型的重大转变。目前,我公司班子成员全部具有大专以上文化程度,机关主要职能部门负责人和近40个工程项目部班子成员有85%实现了年轻化、知识化、专业化。我们还建立了“百名科技骨干人才库”,不仅为企业的发展储备了层次较高的科技人才后备力量,而且推进了传统的人事管理向人力资源管理迈进,为企业的可持续发展带来了现实的和潜在的竞争力。项目生态链之“珠”工程项目是建筑企业战略目标具体化的载体,是企业经济效益的源头和赖以生存的基础。一个项目就是生态链上的一颗“珠”,企业正是以这一颗颗“珠”,将人流、物流、资金流、信息流连成串,从资源整合中生发出推动企业不断前进的动力。多年的管理实践,我们探索出了“123”项目管理法:“1”就是坚持一项考核,即公司对项目部实行综合考核。公司制定了项目部绩效综合考核办法,并以千分制形式,将承揽任务、工期目标、财务指标、安全质量、设备管理、精神文明建设等十大项(包括70个加分小项和100个扣分小项)分别以分值量化。为把这些指标落到实处,年初,公司总经理与各项目长签订责任状,各项目班子主要成员根据责任大小向公司财务上交风险抵押金;年底,公司机关成立专门考核组,以项目部绩效综合考核办法为依据,对所属项目进行实地考核,按实绩打分;项目长、项目党委书记每年向职代会作述职报告,并接受民主测评。公司再综合各项目部完成责任状指标情况、考评组考核情况和民主测评情况,排列分值,奖高罚低。对成绩突出的单位,不仅加倍返还有关责任人的风险抵押金,而且还要按比例奖励单位;对完不成指标的单位,取消评先资格,扣罚有关责任人的风险抵押金,情节严重者还要予以降职、撤职处理。三年中公司对5名管理混乱、无组织纪律、滥用职权的项目长进行了撤

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