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企业研究论文系统思考视角下的企业管理研究摘要文章首先介绍系统思考的基本内涵和方法,然后在这一视角下分析了管理者如何从片段思维向系统思考转变,企业决策如何从求症状解向求杠杆解转变,企业成长如何从推动型向调节型转变,最后结合上述分析,反思了我国企业管理的现况。关键词系统思考企业管理者成长决策企业的生存环境正变得日益复杂,历史上人类首次有能力制造出多得无法吸收的资讯、密切得任何人都无法单独处理的相互依存关系,以及快得让人无法跟上的变化步调复杂的程度确实是空前的1,这就要求急需找到拨云见日、快速、正确决策的方法。系统思考作为复杂科学研究在管理学方面的一个分支,已被证明对企业管理决策科学化、系统化、理论化有着极为重要的意义。因此,企业管理者特别是高层管理者掌握一些系统思考的思想和方法是大有裨益的。一、系统思考的基本内涵和方法系统思考论是在20世纪80、90年代兴起的复杂科学研究背景下,针对管理这一复杂系统,在控制论和系统动力学基础上,结合了社会科学、工程、管理等而发展起来的一门交叉性学科理论2。它强调人们在面对自然和社会的动态性复杂的条件下,思考方式必须发生转变1从看部份转为看整体2从把人们看作无助的反应者转为把他们看作改变现实的主动参与者3从对现状只做出反应转为创造未来。经过多年发展,系统思考已演变成一套成熟的思考架构,具备完整的知识体系和实用的分析模型,成为帮助管理者认清整个系统变化形态的有效工具。在分析方法上,系统思考论提出三个基本元件,用三个基本元件构造系统基模,根据分析的具体事件或现象,再构建反映这些动态性复杂现象系统故事的系统思考的语言系统结构模型。三个基本元件包括增强反馈环路、调节反馈环路和时间滞延。增强反馈是在事物成长、发展过程中促进成长的影响力或因素反复循环作用于事物而形成的一个相互联系的模式,是成长的引擎,形成一种循环不息的动环或环路,其影响可能是正面的,也可能是负面的,如企业的成长和发展是正面的增强反馈,而金融恐慌使银行资产不断减少则是负面的。调节反馈是调节目标导向行为的机制,形成调节的反馈回路,如企业根据订单的不断变化,对生产和材料订购进行不断调整。时间滞延是描述增强反馈和调节反馈中各种推动因素的作用或结果是以渐进方式产生,行动和结果存在时间差,是短期利益和长期弊害之间的时间差距。如果说三个基本元件相当于系统思考语言的词汇,那么系统基模就相当于基本句子或常被重复讲述的简单故事。认识和使用系统基模是系统思考分析动态性复杂结构的关键。系统思考通过灵活应用,巧妙组合,用为数不多的系统基模构建出反映各种复杂现象的系统结构模型,基本能涵盖管理系统大部分的动态性复杂问题,具有高度的概括性和兼容性。作为说明复杂现象的语言,系统模型使研究者比较直观、形象地看清企业活动的各种因果关系环路或现象之下的结构,是实现如何系统思考的基础。二、企业管理者从片段思维到系统思考长期以来,当我们面对复杂问题时,总习惯于将其分割成容易处理的片段来思考,然后再加以汇合。这种先分割再组合的思想是当今企业管理中处理复杂现象的主流思潮。系统思考观认为,分割会让管理者把目光集中到细节和个别事件上,即细节性复杂上,而不是深入观察组成整体的要素之间的互动关系,以及其所形成的复杂现象动态性复杂。分割处理的连带物是片段思维,它对因果关系的描述是线段式的,只能描述系统思考所说的反复回流环的一部分,而不是整个过程。如果以事物的成长过程为对象,片段思维可以表示为促进成长的因素→成长→成长的结果。而系统思考把事物成长过程作为一个系统看待,用系统思考的语言表示为图1。从图1中可以看出,首先,系统思考从片段思维进化为环状思维,再由环状思维进化到多环状的系统思考。其次,与片段思维相比,系统思考是循环状的,而非直线式的是包含促进因素和抑制因素的,而非单因素的是动态性复杂的,而非细节性复杂的是绞合的,而非单线条的是整体性的,而非片段式的是有结构的,而非线段式的。企业管理是一个典型的复杂系统,管理者身为系统中的一分子,置身其中而难以看清整体变化。再加上现行组织设计方式僵硬、过细的内部分工,限制了部门间甚至岗位间的互动,管理者习惯于将焦点放在所管理的某一片段,对企业整体缺乏全面认识,难以看到重要的关联,因而不能看出事件背后的变化形态或结构,以及产生这些形态的原因。系统的观点告诉我们,要了解现象之后的真实动因,我们的眼界必须高于个别事件或片段,深入研究影响个别行动背后的结构。结构是指影响行为的关键性相互关系,存在于关键性的变数之间,它是看清事物整体或整个系统本质的基础,是决定事物发展变化的关键因素。图1作为应用系统基模的实例,抽象掉了具体的事物,浓缩了时空距离,形象、全面地反映了系统变化的结构。管理者通过反复练习应用这些基模去思考和解决问题,逐步将这些基模融化为管理者思维的一部分,使他们能比较容易地看清行动如何产生一系列的结果,并有意识地选择所需要采取的策略,达到管理的目的。经典管理思想认为,管理者有两项基本素质,一是艺,即技能和技术,靠学习而来二是道,即管理思想和思维方式,靠悟出来。于管理者而言,后者要重于前者。近年兴起的企业老总进清华、进北大热潮预示,中国企业管理者对知识的渴求程度前所未有。但在轰轰烈烈的求知热中,我们必须清醒地看到,对学习技能和技术的重视程度普遍高于对思维方式的研习。系统思考的观点提示我们,在竞争日益全球化形势下,中国的企业管理者千万不能忘记修炼自己的思维方式。观念决定思路,思路决定出路,只有管理者的思维真正从片段思维提升到系统思考,在思维竞争中不处于劣势,才有可能赢得企业长期的竞争优势。三、企业成长从推动到调节系统思考论认为,增强环路是成长的引擎,当快速成长达到一定程度,又不可避免地碰到各种限制与瓶颈,使成长速度放慢甚至停止,逼近或达到企业成长的上限,原因是成长中触动了抑制成长的调节环路,使成长减缓和停顿。企业成长系统由两个环路构成,基本结构分析仍见图1。在图1中,左边是增强环路,调动成长的要素发挥作用,促进企业成长,成长情况表现为企业快速或加速成长。右边是抑制成长的调节环路,抑制成长的要素在企业成长到一定时期会产生抑制作用,限制企业成长,在某一时候会使企业成长停滞,达到成长上限。如果企业突破了这个成长上限,企业将迎来新的成长周期,之后逐步又在抑制因素作用下放慢成长速度,逼近新的成长上限,再突破,再成长,如此循环往复,这就是我们通常所说的成长周期。例如,某高科技企业因创新力强、产品技术含量高而高速增长,不断追加投资,规模逐渐扩大。但成长中同样也出现了很多问题,如原来的研发人员作为元老逐步走上管理岗位,花在研发上的时间精力减少,新产品研发周期拉长,产品竞争力下降,成长速度缓慢下来,如果不及时调整,成长将达到其极限而停滞,甚至可能消亡。企业成长历程如图2。系统思考给出的解决成长受阻的方法是去除成长系统中位于调节环路的限制性因素,而不是在增强环路中推动成长。但是,在现实中大部分企业在遇到成长上限时,会选择片段思维的附带品症状解,更加努力地采取措施推动发展。分析显示,这种推动可能暂时改善成效,但效果不持久,企业只好又更加努力地推动,但改善的速度反倒逐步慢下来。渐渐地越用力推动,调节环路的反作用越强,越来越推不动,最终成长停滞。前例中的高科技企业,如果在销售下滑时,按片段思维方式采取症状解,直接去推动销售,比如采取做广告、降价等促销手段,即使能收到短期效果,也不能阻挡销售再次停滞下滑的趋势。但如果从调节环路中去寻找杠杆解,采取调整研发力量,加强研发能力,改进产品技术竞争力,突
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