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企业研究论文-绩效评估偏误与对策的思考.doc企业研究论文-绩效评估偏误与对策的思考.doc -- 2 元

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企业研究论文绩效评估偏误与对策的思考摘要绩效评估是企业对员工工作进行考核的业绩管理制度。本文综合概括了绩效评估偏误的主要表现形式,从主、客观两个方面,从提高认识和克服绩效评估制度本身的缺陷入手,提出了规避绩效评估偏误的对策。关键词绩效评估、偏误、对策绩效评估,又称人事评估、绩效考核、员工考核,是企业管理人员或相关人员从企业总体战略着眼,以提高企业整体业绩为目的,从员工个人业绩出发,对员工工作行为表现和工作结果进行考核的业绩管理制度。绩效评估是把双刃剑。绩效评估做法得当,可以活化整个企业,成为促进员工改善业绩和素质、促进企业实现经营战略和目标、获取竞争优势的重要措施,绩效评估做法不当,就会出现评估偏误,使评估的正确性大打折扣,从而削弱评估的作用。绩效评估偏误的表现形式多种多样,造成的原因既有主客观因素的影响,也有评估制度本身的缺陷。研究绩效评估偏误,寻找规避对策,提高评估工作质量,是企业绩效管理工作的一个重要课题。一、偏误的表现形式1、晕轮效应。晕轮效应(haloeffect)也称哈罗效应。评估者在员工绩效评估过程中,把员工绩效中的某方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重,用员工的某个特性去推断其其他特性,造成一好百好,一差百差,以偏概全的评估偏误。2、近因效应。当评估的时期较长,评估者未对员工做经常性的观察和记录时,可能受员工第一印象或最早印象的影响较大,或者对远期发生的事情印象比较淡薄,对近期发生的事情印象比较深刻,而以最初或近期印象来代替员工在整个评估期间的绩效表现,因而造成评估偏误。3、偏见效应。由于评估者对员工某些偏见而影响对其工作绩效的评估,高估或低估员工当前绩效状况,员工的年龄、性别、种族、专业特长等个人差异,都会影响他们所得到的评价,甚至会导致他们所得到的评价大大偏离他们的实际工作绩效。员工过去的绩效状况也会影响他们当前所得到的绩效评估水平。4、感情效应。由于评估者和员工之间感情因素的影响而造成的对员工绩效评估偏高或偏低的评估偏误。评估者可能随着他对员工的感情好坏程度而对员工作出过高或过低的绩效评估。评估者常常因为员工的价值观、性格、作风与自己相似或其他方面的感情因素,对员工绩效作出过高或过低的评估。感情效应偏误是评估中最常见的,也是最难防范的偏误。5、居中偏误。由于评估者不愿得罪人或避免发生争议,或是由于对员工的工作表现不很清楚,因而不论员工工作表现的差异如何,都给予较为接近的评级,从而造成居中偏误。6、偏松或偏紧倾向。由于评估者对各种评估因素和外界情况缺乏充分的了解,或是由于个人原因,对所有员工都给予过高或过低的评价,从而出现偏松或偏紧的倾向。7、暗示效应。评估者在领导或权威人士的语言、行为或某种事物的暗示下,接受别人的看法,改变自己原来的看法,对员工工作业绩作出不正确的评估,从而造成绩效评估偏误。8、对比效应。评估者常常把接触到的同类或相近事物同被评估的员工联系起来进行对比,在评估指标不明确或采用配对比较法时,就可能给后面的被评估员工造成不利的影响,出现评估偏误。二、规避偏误的对策1、加大绩效评估意义的宣传力度,提高绩效评估双赢的认识企业绩效评估具有影响企业组织的生产效率和竞争力,为人事决策提供指标,有助于员工管理等重要意义。它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转,实现企业各项经营管理目标的手段,又是促进员工个人发展的重要措施。绩效评估的目的能否达到,除了评估系统本身是否科学合理外,最关键的还在于人们对绩效评估目的的认识是否到位。过去由于企业对绩效评估的意义宣传不够,员工对评估工作缺乏正确的认识,因而对绩效评估工作采取排斥、敷衍的态度。同样,由于企业评估者对评估工作缺乏正确的认识,从而导致评估工作出现偏误。其实,绩效评估是一项既有利于企业发展,又有利于员工个人职业发展的双赢工作。对企业而言,通过绩效评估既可实现企业对员工工作的指导和监督,又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷,从而有效地确定企业管理改进的方向和措施,进一步规范企业管理行为。对员工而言,通过绩效评估可以提升员工工作能力,推动员工职业生涯重新规划,促进员工个人事业的全面发展。加大绩效评估意义的宣传力度,要立足于企业与员工双赢的宣传,要克服过分强调绩效评估对促进企业发展提升企业业绩的作用,而忽视了绩效评估对提升员工能力促进职业生涯发展的牵引作用。只有企业与员工对绩效评估目的的双赢性有了深刻认识,才能有效地避免评估工作中的偏误,增强评估结果的客观性。2、制定客观明确的评估标准,选择科学合理的评估方法制定客观明确的绩效评估标准是选择科学合理的绩效评估方法的基础。制定绩效评估标准要以绩效评估的内容为依据。虽然绩效评估的具体内容千差万别,但综合起来可以归纳为业务能力、工作态度、工作业绩等三个方面。人力资源管理理论认为,衡量绩效的总原则有两条,即是否使工作成果最大化,是否有利于提高组织效率。在国外,有的管理学家将以结果的形式表现出来的绩效称为任务绩效,将影响工作结果的绩效称为行为绩效。对任务绩效通常用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评估,对行为绩效通常采用行为性的描述来进行评估。因此制定绩效评估标准,就要借鉴国外绩效评估的成功经验和做法,从我国企业的实际情况出发,吃透岗位工作要求,根据员工不同的职位标准,制定相关工作流程,突出重点分清主次,科学确立各指标之间的权重,把实现企业目标作为制定绩效评估标准最根本的出发点,把员工履行职责的情况作为绩效评估的主要依据,以实际可观察测量到的指标为主,通过量化员工绩效进行评估。要防止和克服绩效评估要素随意化,评估方法独裁化,评估程序简单化及不考虑评估对象差异性的错误做法。只有这样,才能科学评估员工工作能力、态度、业绩,激发员工内在潜力,促进企业业绩不断增长。总之,通过评估标准统一化,操作规范化,评定透明化,结果数量化,科学公正地评估员工的工作绩效。目前国内外普遍使用的绩效评估方法主要有民意测验法、共同确定法、配对比较法、等差图表法、要素评定法、关键事件法、情境模拟法、关联矩阵法、强制选择法、目标管理法、工作标准法、行为锚定法、强制分布法等等。绩效评估的方法各有优缺点。例如民意测验法具有民主性,但受群众素质局限。等差图表法考核内容全面,但易受主观因素影响。要素评定法考核要素全面,但比较烦琐,费时费力。行为锚定法能很好地规避各种偏误,但实施成本高。绩效评估的核心,就是通过绩效评估方法搜集到与每个员工的工作状态、工作行为、工作结果有关的信息,并将其转化为对员工工作的评价。因此,在选择绩效评估方法时,就要根据企业评估的目的,根据评估的内容和对象的不同,从企业具有不同价值贡献和不同工作岗位的员工的实际出发,综合运用两种或两种以为的评估方法,取长补短,提高评估工作的信度和效度,才能准确评估不同员工的工作能力、工作行为和工作业绩。3、选择合适的评估人员,实施严格的绩效评估培训选择合适的评估人员有助于提高绩效评估工作的客观性实效性。企业绩效评估人员包括企业绩效评估委员会和人力资源部的人员,他们负责领导和指导绩效评估工作,审查通过或修改评估标准,审查评估结果,处理投诉案件,纠正评估中的偏差,改进评估工作,但不承担具体的评估工作。选择合适的评估人员就是要求参与具体评估工作的人员要多元化,评估者的素养要多元化。一方面评估人员的构成由员工的主管、同事、下属、以及人事专家、技术骨干、老员工等组成。另一方面评估人员的素养各有特长,既有技术专长的人,也有管理专长的人,专长互补,从不同方面不同角度全面评估员工工作,对不同评估者的评估结果赋予
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