企业研究论文-薪酬体系的基本类型及其新发展.doc

企业研究论文-薪酬体系的基本类型及其新发展摘要薪酬体系是企业运用各种薪酬管理评价手段，按照一定的原则向员工支付报酬的政策和程序，是整个人力资源管理系统中的一个子系统。文章对传统薪酬体系的基本类型及其最新发展类型的特点、实施条件、优点、缺点和适用范围分别作了分析比较，以期为企业设计薪酬体系时提供一些参考。关键词薪酬体系；类型；新发展薪酬体系是企业运用各种薪酬管理评价手段，按照一定的原则向员工支付报酬的政策和程序。知识经济时代，企业管理的中心就是人力资源管理，薪酬是人力资源管理的核心问题之一，是企业吸引、留住人才，充分发挥员工的主观能动性，提高竞争优势的关键。如何设计一套科学合理而有效的薪酬体系，不仅是企业界关注的问题，也是学术界不断探讨的重要课题。笔者在查阅了相关的理论与研究的基础上，对薪酬体系的基本类型及其最新发展状况作了分析比较，以期为企业设计薪酬体系时提供一些参考作用。一、薪酬体系的基本类型薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。传统上，根据企业决定员工基本薪酬的基础不同大致分为职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系三种。三种薪酬体系基本内容。二、薪酬体系的新发展20世纪90年代以来，为适应知识经济时代的发展要求，在国际企业界掀起了一股改造传统薪酬模式的浪潮，传统的薪酬体系被更多的新型薪酬体系所取代，主要有：(一)绩效薪酬体系绩效薪酬体系指员工薪酬按照个人或者团队绩效目标的实际完成状况确定薪酬的一种薪酬体系。其最大特点是将员工薪酬收人与个人业绩挂钩，薪酬数额随绩效目标的完成状况而浮动。随着市场竞争的激烈，按绩效付酬的趋势越来越显著。由于绩效付酬适应的职位比较复杂，很难用一个模式来说明其设计方法，如生产职位可采用个人薪酬与个人生产产品的数量和质量直接挂钩的计件薪酬制；销售部门可实施直接按销售额的一定比例确定销售人员薪酬的佣金制；高级管理人员可实行以会计年度为考核周期，把经营者的薪酬多少与企业经营业绩和承担的责任、风险挂钩的年薪制。实施绩效薪酬体系要求企业建立有效的绩效管理体系，绩效管理基础必须非常牢靠，岗位职责体系要明确，绩效目标分解合理，绩效评价公开、公平。其中绩效目标及衡量标准的确定是关键环节，否则对员工的激励作用会大打折扣。绩效薪酬体系将员工的个人收入与绩效挂钩，既公平，又有一定的激励作用。在整体效益不好时，企业无需支付过高的报酬，从而有利于节省人工成本。但是，绩效薪酬体系的绩效目标和衡量标准很难做到客观、准确，这就可能造成新的不公平，影响其激励功能；按绩效付酬过分强调物质刺激，长期使用会造成不良导向；在企业困难时员工得不到高报酬，可能会消极怠工甚至离职；按绩效付酬容易使员工看重个人绩效，造成部门之间、员工之间的不正当竞争，影响员工间的合作与企业的和谐发展。(二)自助式整体薪酬体系自助式整体薪酬体系又叫全面薪酬体系，这种薪酬体系具有自助式风格，弹性强，企业在与员工充分沟通的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化作出相应调整。该薪酬体系的最大特点是以员工为导向，员工从一个薪酬的被动接受者转变为薪酬的客户，有主动挑选薪酬方案的权利。美国密歇根大学约翰E特鲁普曼博士于1990年提出了整体薪酬方案的参考模式，将薪酬划分为十种类别，再将十种类别归为五大组成部分，用公式表示为：整体薪酬=(基本工资+附加工资+福利工资)+(工作用品津贴+额外津贴)+(晋升机会+发展机会)+(心理收入+生活质量)+个人因素从公式中可以看出，整体薪酬涵盖了外在薪酬和内在薪酬，具有很强的弹性，它使员工有更大的选择余地，度身定制自己的薪酬方案。实施自助式整体薪酬体系，企业通常应注意要以员工的需求为中心，不断地与员工沟通，了解员工最需要的薪酬组合；建立公平合理的绩效考评体系，对员工所作的贡献给予客观的评价，并让员工知晓每一个考评细则；设立专职整体薪酬部门，对员工的选择提供帮助；定期对薪酬方案调整、更新，以满足员工的兴趣与爱好的变化。自助式整体薪酬体系把十个主要的薪酬部分汇拢在一起，从基本工资到反映员工个人需求的私人因素一一俱全，把内在和外在、物质激励和精神激励有机结合起来，体现了薪酬的灵活性和多样性，极大地激发员工的积极性，使员工更好地发挥潜能，为企业创造价值，从而形成一个企业和员工的良性互动，企业利益和个人利益很自然地结合起来，实现企业与员工的双赢。以员工为导向设计薪酬，重视员工的参与和多元化需求，既满足了员工的个性化需求，又体现了以人为本的理念。由于整体薪酬更多地考虑个人利益的满足，而中国传统文化更强调整体利益的协调统一，主张实现人与人、人与社会之间的整体和谐与整体利益，希望员工老老实实按规章制度办事而不彰显个性，这种传统文化与整体薪酬体系的特性似乎不大相容。因此，就目前中国的企业来看，企业要设计自助式整体薪酬体系有相当大的难度。(三)宽带薪酬体系宽带薪酬体系就是对原来报酬各不相同的多个薪酬等级合并压缩成相对较少的薪酬等级，同时拉大每一个薪酬级别相对应的薪酬浮动范围。简单地讲就是薪酬级别少了，但每一级别内部的薪酬差异大了。宽带薪酬体系传达了薪酬思想的重大变化，即针对个人而不是针对其所处职位提供薪酬。在这种薪酬体系中，员工不再是沿着企业唯一的薪酬等级层次垂直往上走。员工在职业生涯的大部分或者所有时间里，可能做同一个职位，一直处于同一个薪酬宽带之中，但是因为掌握企业所需要的新技能，或者是个人能力不断提高，或者是责任日益重大，或者是个人业绩的提升，薪酬就得到显著提高。因此，宽带薪酬是一种真正的鼓励员工注重个人发展而不是拼命抢占垂直晋升这座独木桥的薪酬体系。与传统的工资制相比，宽带薪酬体系打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，简化了过于细致的职位等级分割，适用于扁平型组织结构；宽带薪酬把很多员工归人到同一薪酬等级中，使员工产生公平感；通过弱化等级、头衔、员工之间的晋升竞争而强调员工们之间的合作与知识共享、共同进步，来帮助企业培育积极的团队绩效文化；由于在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来更多的薪酬等级中获得的薪酬范围还要大，即使职位不变，员工自身技术与能力提高，薪酬也能增长，有利于引导员工发展企业所需要的个人技能和能力，创造参与型、学习型和创新型企业文化；在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此使企业密切配合劳动力市场上的供求关系，把握其在市场上的竞争力，使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。但是，由于宽带薪酬实质上扩大了大多数职务的薪酬上涨空间，因而长期使用可能会增加企业的人工成本；薪酬结构过于宽泛，不易判断员工所在的宽带位置；对薪酬管理人员的素质和员工培训方面的要求更高。目前宽带薪酬尽管还没有得