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企业研究论文论我国家族企业内部治理结构的关键影响因素摘要在家族企业成长过程中适时推进治理结构的变迁,是确保家族企业持续发展的根本保证。家族企业治理结构作为一种制度安排,它的产生和演变是为了实现企业更好的成长。家族企业的资本结构、信任结构、人力资本谈判力的关键词家族企业内部治理结构资本结构11.1家族企业资本结构有如下特征第一,由于企业创业的资本都来自于家族内部,创业者拥有全部所有权,家族在企业所有权结构中占绝对优势第二,家族企业的投资主体虽有多个,但家族外的投资者在企业所有权结构中的比例微乎其我国家族企业形成这种资本结构的原因是家族企业资本结构的制度性障碍,第一,大部分家族企业规模较小,财产实力较弱,资产信用不足。由于我国的私营经济一直是作为体制外经济,在国有经济的夹缝中成长起来的,发展历史不长,积累的财产有限,抵御风险的能力薄弱,需要向银行借贷时,往往拿不出多少可供抵押或质押的资产,符合银行要求的贷款担保人也难以找到。这样,一方面企业自身没有足够的资产信用,另一方面,道德信用的社会基础又还没有第二,大多数家族企业内部组织和管理制度不健全,企业信用缺乏微观制度的保障。我国家族企业,大多数都没有建立起所有权与经营权相分离的现代企业制度。许多家族企业表面上实行的是股份制的有限责任公司,但实际上在内部是实行家族控制,而且家族成员之间产权不清,企业内部规章制度不健全,决策方法不科学,财务管理混乱,因此企业信用评级普遍较低,不但缺乏对风险投资和第三,可供选择的直接融资渠道单一。从资金市场看,家族企业通过直接融资获取外援资金的渠道非常狭窄,企业债券市场极不发达,并且受到政府的严格管制,即使是经营十分成功的家族企业也很难争取到发债融资的配额。其他的直接融资渠道,如企业间商业信用以及租贷融资,典当融资等。也由于政策和认识等方面的原因,市场发育迟缓。再从资本市场看,目前主板市场设置了十分严格的准入程序和限制条件,市场容量也极为有限,绝大部分家族企业被拒之门外经过多年拟议的、专门为中小企业融资服务的二板市场(创业板市场),由于受国内外多种因素的影响,目前仍是犹抱琵琶半遮面。至于三板市场(区域性1.2在市场经济条件下,企业股本和债务是很重要的融资工具,同时,也是非常重要的控制权基础,它们二者特定的比例就会构成特定的控制权结构。股本和债务比例的变化主要与融资方式的选择有关。选择不同的融资方式就会形成不同的股本与债务比例,从而就会形成对应的控制权结构和内部治理结构。融资方式的选择规定着企业控制权的分配,并直接影响着该企业控制权的争夺。企业的控制现阶段我国家族企业资本的社会化程度很低,从而形成为比较典型的家族主导型内部治理结构。家族主导型内部治理结构,是以血缘为纽带,家族成员内部权力分配和制衡为核心的,这样必然导致了企业所有权、经营权、使用权、转让权及剩余利润索取权合二为一。虽然很多大型家族企业都建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应制度,逐渐向规范的现代公司制靠拢,但家族控制特征仍很突出。随着企业规模的扩大,企业对规模经济的要求越来越强烈,如果资金来源仍然局限在家族范围内,就会限制企业的筹资规模,难以在短期内筹集到提升技术层次和产业层次所必需的大规模资本,从而难以达到规模经济的要求。在这种情况下,家族企业要想继续生存与发展,就不得不转变经营企业规模越大,内部渠道融资的重要性就越小,对于一些大企业来讲,商业银行贷款是仅次于留存收益的第二大资金来源。家族企业的特点决定了其首先能接受的外部融资方式是负债。随着社会资本渗透到家族企业里,逐步改变着家族企业的资本结构。资本结构是各种资金背后的产权主体相互依存,相互作用,共同生成的某种利益分配格局,这种利益配置格局构成了企业的内部治理结构。因此,资本结构的改变决定了企业治理内部结构的改变。随着家族之外的利益相关者的引入,家族企业就不可能再以以前的目标来经营企业了。其目标的改变也会使其在融资方面采取更加多样化的融资方式,进而逐步打破家族企业产权的封闭2人力资本谈判力提升对家族企业内部治理2.1家族企业外部人员已经进入到企业各个层次的职位中,从关系到企业信誉的技术和质检部门,到掌握企业核心机密的财务部门、人事部门和营销部门,最后到作为公司大员的总经理助理、副总经理以及作为地方大员分公司经理,都由外部经理发挥作用。进一步调查发现,依据企业控制权的大小,这些部门经理可以分为三个层次,技术和质检部门与生产部门由于涉及企业利润生产,需要充分发挥外部人的能力,减小企业主的控制权,由外部经理承担这些职能更容易激励他们和有利于企业发展,所以,外部人担任经理比重最大财务,人事和营销部门需要专业技能,但由于他们涉及企业机密,企业主需要保持部门一定的控制,因此,这些部门外人担任经理的比重低于生产和技术质检部门,处于第二层次。总经理,副总经理,特别是分公司经理属于拥有较大自主权和控制权的职位,这些职位企2.2在初期的家族企业中,企业的控制和决策权高度集权于企业主本人,且由于各个层级的主要负责人都是家庭成员,因此,企业主对于企业的领导和管理往往是家长制的。人力资本谈判力的提高迫使引入外部经理,建立层级制度,并对经理实施激励。与此对应,家族企业也尝试逐渐开放的治理模式,即在企业中建立起股东大会,董事会和监事会等,并赋予这些机构实际的权利,使他们能够有效运行。据中国企业家调查系统的调查,我国私营企业的决策主体是董事会,46的私营企业经营者的业绩由董事会进行考核,且有31.2的私营企业认为董事会是经营者有效监督的部门。此外。通过对我国私营企业管理层与经理层交叉任职由于人力资本谈判力的增强,家族企业内部治理结构从过去的那种家长制的集权治理结构向开放式内部治理结构转变。这种分权态势是人力资本与物质资本3家族企业内部治理结构是不断变化、不断发展的过程,与企业的信任结构是相互促进和不断适应的,其目的是为了促进家族企业的成长。家族企业主在确定委托代理关系时,要选择的代理人必须是值得信任的代理人,既信任代理人的能力,又信任代理人的职业道德。从选择的顺序和范围看,一般是先家族成员,再泛家族成员,然后是职业经理人。其治理结构的选择有一个先家族治理,后非从信任的产生过程看,企业家经理人的能力的发挥是企业家精神不断激发和不断学习的过程,家族企业主和企业家经理人的信任是初步的人际信任经济信任深度的人际信任利义共存的过程,决定了家族企业主开始时不能将控制权全部放下,随着信任的不断深化控制权逐渐放开,直到完全放开,这时经理人就能充分发挥企业家才能,家族企业不断成长,其它利益相关者的利益得到保障,达到多方共赢的目的。随着信任资源从家族内部向家族外部扩张,家族企业也从家族治理向非家族治理发展。
编号:201312122000233937    大小:11.17KB    格式:DOC    上传时间:2013-12-12
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doc88上传于2013-12-12

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