人才流失对策讲义及答案

第一讲 人才流失对企业的影响及基本态势（上）一、人才流失（一）人才流失人才流失并不是所有员工的流动，它涉及企业管理和员工自身的原因。对企业生存发展有重大影响的员工，由于企业管理的问题，或者他本人各方面的原因而离开企业的现象称之为人才流失。（二）客观的认识人才流失1. 人才流失是企业生存发展过程中不可避免的现象自从世界上诞生了企业之后，没有一个企业不存在人才流失的现象。2. “户枢不蠹，流水不腐”正常的人才流动有助于提升企业的竞争力，过高而不正常的人才流动则影响企业的生存与发展。按一般统计的惯例，人才流失应控制在8%10%左右，但目前中国的企业要高于这个数值，如果人才流失的现象或者人才流动的现象已经出现，建议企业寻找造成这些问题的原因，比如社会环境的变化、地域的不同、环境对人的影响、管理者的管理水平等。3. 利用内归因思维方式人才流动已经出现，建议企业从自身找原因 ，内归因的思维方式有助于问题的解决。人才流失与人才的个人因素有关，但更多是从企业内部管理的角度去思考，它有两种思维方式：内归因，即问题出现后从内部进行思考，改善自己，使自己的管理达到一个很好的水准；外归因，即当问题出现之后，认为所有的问题是由外部因素造成的，自我的改善动力不强。二、人才流失对企业的影响（一）有利影响 有助于通过新陈代谢淘汰低素质员工。淘汰一些素质相对低的员工或者人才，吸引更多的优秀人才。 有助于员工适应性、竞争意识和创新精神提高。必要的人才流失和人才流动会给所有的员工心理上造成影响，根据流动人员的特征来调整自己的心态和竞争意识，进而激发起员工更强烈的竞争精神。 适当的压力有助于激发人的积极性。适度压力能够激发起人的最大的斗志。在企业内部，适度的压力能激发起人的积极性、创造性和革新精神。（二）不利影响增加显性成本:招聘成本、加大培训成本、生产效率降低。增加隐性成本:企业声望降低、士气低落、工作流程的中断。过高的主动流失率不利于组织正常运作。总之，有利因素与不利因素关键是控制在一个合理的流失范围之内，常规是在10%左右。三、人才流失的基本态势（一）不同地域不同企业员工流失率消费品医药行业高科技其它行业整体北京19.6%19.7%15.1%17.9%上海14.1%17.3%10.0%13.3%广州13.9%11.2%15.7%14.4%深圳10.2%11.4%9.2%10.8%表11图表解析：整体比例是根据各个行业的比率计算得出，人才整体基数的差异导致比率计算的不同。由此可见，区域、行业的不同，流动率是不一样的。2004年至2005年9月某调查数据显示，所有接受调查的外企员工平均流失率为16.7%，其中房地产消费者、通讯、教育、旅游等行业的流失率最高，大约要达到20%左右，商业、制造业、化工、金融、电子等行业的员工流失率大约在1520%之间。另外，交通运输、物流、生物等员工的流失率低于15%。与此同时，在一个组织内部，由于他所从事的职业不同，流失率也有所不同，营销层面流失率偏高，一般品质和制造方面的人才流失率相对要低。（二）影响人才流失的重要因素 某著名网站的统计数据：样本数2313个人，数据处理过程中严格按照逻辑检验程序从3181条中筛选出人才流失的基本特征。主要研究对象是男性员工；未婚；年纪在2530岁；计算机、网络和电子通讯行业；平均月收入一般在20013000元左右；平均参加工作的时间是4年零2个月；大多数为非国有企业。人才流失率比较高的阶段是刚参加工作的那段时间，即第一年到第八年期间，由于不安分，希望创业等因素而流失。1. 管理水平如果一家公司的管理水平很高，能为所有的员工创造一个很宽松的管理环境；有一系列完善的制度，能让大家在公平公正的制度下去竞争，人才流失率则会下降。2. 薪酬水平薪酬是否合理涉及诸多问题，其中重要的一项就是企业家对待薪酬的基本观念和理念。涉及薪酬有两个问题：第一，薪酬是否合理。第二，主观感觉薪酬是否合理。“利润分享理论”提出利润是由资本、劳动、管理和科学技术四个因素创作的。如果一个企业家只关注资本在创造价值过程中的作用，而忽略了劳动、科学技术和管理的作用，薪酬必然会出现问题。流失的往往都是拥有很高管理才华或者拥有一技之长的员工。因此，作为企业家应具备双赢的观念。案例麦当劳的创始人叫麦克，62岁的时候还是一个打工仔。他的两个朋友在经营一家快餐店，年纪已有64岁，按照当时美国的劳工法律必须退休。朋友就将店盘给了麦克，但他没有钱，与朋友约定每半年还25%，共两年还清。麦克很高兴，一生想当老板的梦想终于实现了，他兢兢业业，将第一家麦当劳店做的非常漂亮，从装修、生产、原材料供应到员工服饰等一切都很规范，但是这个店不会创造很多的财富，也很难实现他的创业梦想，于是他就想到一件事，是否可以将自己的管理输出？当时在纽约有很多快餐店是亏损的，他就和他们进行谈判，对方一听他是将快餐店经营得非常杰出的麦克，便同意合作。合作的条件是对方出资，按照麦克的标准进行装修、管理培训、原材料的采购、生产，对方同意了这些条件，因为相信麦克能够帮助他扭亏为盈。双方进行分配比例的谈判时，麦克只要5%，余下95%的利润是属于对方，对方很高兴，当时就签约40家，如果一个店每年的利润是100万美金的话，他给他的利润是5万，现在麦当劳有4万家店，便产生了20亿的财富。第二讲 人才流失对企业的影响及基本态势（下）3.个人发展的机会任何一名员工都渴望成长，只要员工的能力在不间断的提升，事业在不断的扩展，员工未来的发展一定是有前景的。如果一个企业不能给人成长的机会和平台，这样的企业肯定留不住人才。4.公司发展的前景公司有很好的发展前景，在一定程度上能够让员工安心，员工就可以很好的在这个企业里工作。5.个人原因造成人才流动的三个因素：人才流动=F(领导+被领导+环境)的一种行为。除了领导、环境外，更为重要的是员工个人的因素：大多数人都期待自身创业。不清楚自己能做什么。人在一生中重要的一点是应该知道自己能做什么，如果一个人知道自己能做什么就已经成功了一半，比如：陈景润知道自己能做数学。急功近利者多。很多人到一个企业后往往因为没有实现自己的一些愿望便离开了，比如薪酬、晋升或意见未被采纳等。任何一个领导在使用一个人才的时候，包含对这个人的理解和认知过程，他理解越深，相信程度越大，他就会赋予更多的权利，给更多的提升，但这需要一个过程。需要员工业绩、能力的多次展示。人要工作的原因有两点：第一，有经济来源从而能够生活下去；第二实现自己的抱负。人要为自己去工作，为自己的理想、信念、价值观和目标去工作。案例中国企业家当中，有很多非常杰出的人物，柳传志先生，中国伟大的管理者之一。柳传志拿着20万人民币为中科院创造了联想，把联想做到中国56强，收益达到几百亿人民币，他有很长一段时间年薪很低，有人问他为什么拿这么少的工资还这样努力的去工作，他说了句非常有名的话“以船东的责任感做船长”。意思是以股东的责任感做打工仔，站在股东的角度去思考问题，努力奉献、股东给很少的工资，依然为股东负责。保持一个积极的心态，每天都能尽力工作，每天都在争取历练自己。耐住寂寞，努力奋斗，不要轻易离开一个企业。第三讲 解决人才流失的方法和技巧（上）一、分析人才流失的方法古人云“工欲擅其事，必先利其器”，是指做任何事情都需要一个好工具，才能把工作做的更好。作为一个管理者，工作工具、能力至关重要，能力的构成：第一，知识。即别人沉淀下来的经验，它是社会科学和自然科学的概括和总结，但是知识转化成为能力需要实践的过程；第二，技能。比如计算机、英语等；第三，能力。比如分析鉴别人才的能力、文字表达能力、语言表达能力、承受压力的能力等。人的能力有很多，其中最主要的是思维能力。（一）人才流动的原因案例 某公司由于种种原因，造成流失率超过20%，导致这个企业运行不正常。相关数据显示：缺少晋升机会辞职者为6人；缺少上级的信任辞职者为1人；工作与职业追求不符辞职者为10人；缺少提高技能的机会辞职者为8人；与上级关系紧张辞职者为1人；无决策权利辞职者为2人；缺少培训进修的机会辞职者为18人；对整体的工资待遇不满意辞职者为6人；自己创业辞职者为2人；健康原因辞职者为3人；还有工作地点的变化辞职者为1人；由于上下班耗时辞职者为21人；对福利不满意辞职者为2人；与下级关系紧张辞职者为1人；直接上级无能辞职者为2人；工作职能过重辞职者为2人；技能不能发挥辞职者为12人；工作职责不清辞职者为6人。 1. 职业发展原因比如：缺少晋升机会，工作与职业追求不相符，技能无法发挥都是员工职业不能发展的原因。2.能力发展和成长原因（缺少技能提高机会8人、缺少培训进修机会18人）26人。缺少技能提高的机会，缺少培训晋升的机会，如果一个人在一个能力不能成长的单位继续干下去，他能力永远就不会提高了，有一些期望自己不断发展的人在这时候就会离开这个企业。3.人际关系原因（与上级关系紧张1人、与下级关系紧张1人、缺少上级信任1人）3人。上级关系紧张，下级关系紧张，缺少上级信任，这是典型的人际关系。4.员工个人原因 （自己创业2人、健康原因3人、配偶工作地点变化 1人、上下班交通耗时21人）27人有因为自己创业、健康缘故、工作地点变化等原因而离开企业的员工，比重最大的是因为上下班耗时，导致员工离职。5.薪酬原因（对整体工资待遇不满意6人、对福利不满意2人）8人。待遇、福利不满意皆因为薪酬原因而流动。6.工作制度等原因（工作职责过重2人、工作职责不清6人、无决策权2人）10人。人才流动原因的归类是对事物性质方面的认识，定性分析以后应对事物进行定量分析，对流动的原因、流动的频次，占流动人数总体的百分比还有流动人数的排序等方面进行统计，得出如下结论：（1）职业发展原因是28人次流动，占整体流动率的27.45%，排序第一；（2）员工个人原因为27人次，占整体流动率的26.47%，排序第二；（3）能力发展和成长原因为26人次，占整体的25.49%，排序第三；（4）工作制度等原因为10人次，占整体的9.80%，排序第四；（5）薪酬原因为8人次，占整体的7.84%，排序第五；（6）人际关系原因为3人次，占整体的2.9次，排序第六。（二）人才流失的集中领域案例 以下16个词讲的是什么？桌子、计算机、苹果、白菜、椅子、菠菜、鼠标、梨、硬盘、沙发、洋葱、榴莲、书柜、光驱、胡萝卜、桃。解答：以上16个词共说了4类物质：家 具（桌子、椅子、沙发、书柜）电子产品（计算机、鼠标、硬盘、光驱）水 果（苹果、梨、榴莲、桃）蔬 菜（白菜、菠菜、洋葱、胡萝卜） 4m+8a+8m+4a=(4m+8m)+(8a+4a)=12m+12a=12(m+a)这是初中的一道合并同类项的数学题。综合解决问题的思路：把相同的原因先合并后得出人才流动的原因。问题集中的三个领域：职业发展原因、能力发展和成长发展原因近似。宜从年轻人中提拔干部，进行职业生涯设计，送年轻骨干员工学习深造等方面解决问题。员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招聘角度解决。解决问题的思路宜从领导者、被领导者、环境三因素分析。第四讲 解决人才流失的方法和技巧（下）一、解决人才流失的技巧（一）解决人才流失的工具u 掌握解决人才流失工具的要点：第一，对人才流失的原因进行分类；第二，统计造成人才流失的各种原因的比例；第三，寻求解决问题的技巧。（二）解决问题的技巧确定要解决的问题。即人才流失问题。列出影响该问题的现象，全面而不遗漏。合并同类项，把相同的原因归类。进行数量分析。找出影响问题解决的80%的要素。解决投资少、效果显著、见效快的问题。分析原因找出要因。制定解决问题的方案，落实到人。制作可操作的时间表。明细的财务计划。二、提升应用综合思维方式在解决问题的技巧（一）什么是综合综合是指把对于事务的各个部分的认识结合成整体来认识的方法。如何把各个部分结合成为整体？员工因职业发展的原因而流动、个人原因而流动、能力发展和成长原因而流动、工作制度原因而流动、薪酬和人际关系而流动等都是各个部分的问题，要通过各个部分来认识人才流动的整体，把握事物的规律。（二）综合的应用技巧对于散乱的现象进行分类。再从分类的角度完整的认识整个事物。 综合思维方法能够解决员工的流失率问题、解决员工的满意度问题。还可以解决所有部门对人力资源管理部门的抱怨问题，还可以作为培训的工具等。 第五讲 人才流失的原因分析（上）一、人才流失原因了解人才流失的原因是解决人才流失非常重要的前提。（一）人才流失之个人原因（1）家庭责任。比如：当配偶的一方由上海调至北京工作，基于家庭责任他可能要流失；（2）健康原因。当员工的健康状况已经不能胜任工作他可能会流失。面对今天，人们的心理压力非常大，健康原因恐怕是人才非常重要的竞争力。案例 有一家主要为汽车制造业提供车门、车门的升降和座椅的外商企业，公司发现员工都很优秀，但是员工身体健康都不好。原因是由于不吃早餐，因此企业决定负责为员工提供早餐，然后规定上班时间，让员工留出吃早餐的时间，比如应该8点工作，公司要求大家必须7点半到。除此之外，还提供较丰富的中餐和西餐，解决了员工身体健康的问题。（3）配偶工作地点变化。（4）工作与个人生活的不平衡。古人言，知人善任。施恩的职业生涯规划理论将人对职业的选择分为五类：第一类，专业技术型。第二类，企业家型。第三类，追求自由型。第四类，喜欢创造型。第五类，要求在家庭和生活中追求平衡型。如果把一个不善于管理的技术干部提到管理岗位上是失败的，但是技术方面却绝对是高手。如果某一类员工工作不是他全部的追求，家庭生活是他关注的重点，他希望在家庭和工作中寻求平衡，而工作却占用了很多的业余时间使之无法照顾家庭，那他是不适合这个岗位的。因此，在人力资源管理过程中一定要将合适的人放在合适的岗位上。（5）上下班交通耗时。（6）自己创业。（7）MBA 进修计划。（二）人才流失之职业发展原因工作与职业目标不符。工作缺乏挑战性。缺少职业发展及晋升机会。等级限制。缺少上级信任，无决策权。缺少提高技能的机会。培训机会有限。（三）人才流失之工作原因工作内容与期望不符。工作责任过重。工作职责不清。技能和知识无法发挥。工作乏味无挑战。缺少对工作表现的反馈。上级缺少信任。工作环境不好。缺少工作的必要资源。（四）人才流失之人际关系原因与直接上级的矛盾。与同事的矛盾。与下级的矛盾。管理层的不信任。对高层管理人员失去信任。直接上司无能。与客户及供货商的矛盾。（五）人才流失之报酬原因对整体薪酬不满。对公司福利不满。薪酬低于行业平均水平。缺少激励机制，如奖金等。技能未能得到更好的回报。资历决定薪酬。公司存在收入分配的不平等。根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬不是激励因素，只是一个保健因素。但是在今日的中国，当薪酬能够衡量一个人价格高低的时候它绝对是一个激励因素。调查结果显示，薪酬是人才流动中非常重要的因素。（六）人才流失之管理原因公司缺少团队精神。缺乏商业诚信。与员工缺乏沟通。公司战略不明确。公司政策缺乏一致性。不愿创新和改变。公司不确定因素过多。办公室政治。工作缺少系统的支持。劳动得不到认可。目前，很多企业员工因为管理原因而流动的比例达到50%以上，企业家在改善自己管理而留住人才方面有非常大的空间。二、人才流失原因分析（一）人才流失层次因素不同层次的人因流失因素不一样而流动，人才流失的层次因素示意图（如图51）图51 人才流失的层次因素示意图1. 社会因素经济增长、失业率和价值观都会影响人才流失问题，比如美国次贷危机使整体国际经济下滑，带来一次经济危机，人员就业困难，人才流失率会降低。如果经济增长，工作机会增多，人才流失率会较大。与此同时，价值观对流失影响也是比较大的。2.行业因素行业发展前景、行业流失率的高低、行业的价值观影响人才的流失。3.企业自身因素行业发展前景好，公司绩效好，人才流失率会低；企业发展期的不同阶段人才流失也不相同；还包括企业的管理模式、企业文化、HR政策的因素。4.心理动因变化过程包括：机会、非工作的因素、对工作的感知、对组织的感知。它们会引发人们不同的心理过程，如果感觉不好，可能会产生怠工或者旷工的行为，如果社会能够给他们提供更多的机会，他有可能就会产生寻求工作的行为，我们习惯称之为流失预备行为，在流失之前他的心态会导致其流失。第六讲 人才流失的原因分析（下）（二）人才流失心理动因模型图61 人才流失心理动因模型1. 影响人激励因素的变量人才流动有很多原因，比如环境、机会、非工作因素、家庭责任、收入状况与期望的匹配程度、工作结果的公平性、职业成长的空间、工作压力，晋升的机会、上级的支持和工作的单调性等。调动人的积极性的五个变量：技能的多样性。任务的统一性。任务的重要性。自主创业。反馈程度。2. 压力因素角色冲突：当一个人承担一个矛盾的角色，必然会承受很大的压力。角色模糊：员工不知道自己的职责、角色和工作内容，须面对很大的压力。工作负荷：工作负苛过重必然会产生压力问题。压力管理应兼顾两个方面：第一，如何把压力分解给员工；第二，如何帮助员工缓解压力。3. 人才流失的心理动因人才流失的变量：环境变量。机会变量。非工作因素。工作因素。工作因素影响工作参与程度和组织承诺程度。工作参与程度和组织承诺程度受改变现状的努力因素的制约。工作因素包含：收入、工作激励，期望匹配程度、结果公正性，职业成长等问题，管理者应把问题的处理放在人才流失心理动因模型的第一列和第二列，采取一些补救措施，反之，当社会真正给员工提供机会时，流失就变成现实。（三）人才流失的心理因素及规律人产生行动的原因是因为对需要的不满足，人有两类需要：生理需要和心理需要。生理和心理需求是人才流动非常重要的因素，生理原因体现在对报酬的不满足，当无法满足其生存需要的时候员工自然要流动，其他就是心理原因。1.需求驱动下的人才行为模式 未满足的需求是人才流动的根本原因。人类有需要，需要不满足，便产生心理紧张，于是就思考要不要流动，产生流动的动机，于是人们就会产生行为，最后满足需要，流动成功。满足需求的心理行为过程。人真正行为必须有一个外界物作为诱因，想流动，必须外界有一个机会他才能流动。解决流动、制止流动的要点第一，满足未满足的合理需要。第二，把流动消灭在没有流动之前。2.人才流动的心理因素本我。本我是人类行为和需要产生的最根本原因，人的最根本的需要是生存和发展。本我是利己的，它追求直接满足，按照快乐原则进行操作。超我。是指按照至善原则进行操作，利他人利组织利社会，通过奖励和惩罚让人具备良知、道德理想。自我。是指按照现实原则进行操作，自我的力量是从本我那里得到的，并力图使本我得到满足，它是本我和超我的折中。每个人都有生存和发展的需要，关键问题在超我。人的流动有时候源于自我需要的一部分满足，而本我的部分需要要控制。3.人才流动的心理规律引发人才流动的需求层次：生理需要，比如收入是满足生存的需要。安全需要，比如养老金制度，失业保险制度，医疗制度，住房公积金制度等。归属感，希望归属于团队、组织。尊重的需要，包括自尊、被他人尊重。自我实现的需要。（四）人才流失管理因素分析1.管理者的人格魅力管理者的人格魅力体现在一个人的品德和才能两个方面。2.管理者创造的管理环境企业的可持续发展；安全；规模等。制度环境。比如绩效制度很科学；薪酬制度很公平；培训制度很优厚；发展的空间大；晋升的公平公正公开。人际环境。比如和谐的人际关系，较好的组织氛围、企业文化等。第七讲解决人才流失常用的管理工具（上）一、员工满意度量表工具（一）员工满意度量表1.员工满意度员工满意度是员工对待遇、工作环境、人际关系以及在企业的地位、企业的前途、自身的发展等方面的满意程度。员工满意度是影响员工积极性的重要因素，也是分析和评价员工流失原因的重要工具。2.员工满意度指数员工满意度指数是指把员工满意度状况反映出来的量化指，它是衡量员工满意度的重要指标，这种工具就是我们经常使用的员工满意度量表。3.员工满意度低带来的后果员工变动频繁；流动率大。员工缺乏主动性而且责任心差。员工不停抱怨企业和管理者。员工自私心态加重。员工配合性变差。员工公开质疑公司的规定。员工抗拒心理加重。工作效率降低。4.员工满意度低的原因对薪酬待遇的不满意。工作负荷过大。心里压力过大。去少尊重与关怀。企业缺少凝聚力。个人价值得不到发挥。企业规章制度不健全。管理不善。不公平。经营状况变差等。5.员工满意度调查意义及时发现管理中的问题。在员工出现不满的时候可以通过统计员工满意度发现问题，根据统计分析可以了解问题的普遍性有多大。为解决问题提供对策。了解问题的结症所在，为领导做出科学的决策打下良好的基础。（二）员工满意度量表应用的技巧1.员工满意度调查量表的说明和规则共有100个问题。采用单项选择方式，简单扼要并易于回答。匿名填写此量表，避免员工心理上的负担。给共同的铅笔。量表密级，例如为A级，任何信息都受到保密，可放心回答。有50%问题不回答时量表作废。按实际情况回答。注意填写量表的速度。2.员工满意度调查量表包括的内容答题卡。姓名、所在的部门、职位可以不填，入职年限、职位、学历和性别能填更好，这样有便于统计分组。答题卡纵向是题号，横向是应答，比如A非常满意，B基本满意，C不确定，D不满意，E极度不满意。5个选择中只允许选择一个。常模。常模是在整个系统当中的排序，就是把所有量表挑上来求一个平均值。比如制造业的常模与平均值之间的差距，就会发现制造业的管理做的好坏，销售部跟常模的差距就看销售部管理的好坏，就可以有针对性的处理具体部门的问题。答题卡你的姓名:_(可以不填) 所在部门:_(可以不填)你的职位:_ 入职年限:_性 别:_ 学历程度:_3.员工满意度调查表中的调查内容（1）对工作回报的满意度1) 对工资收入是否感到满意？2) 对加班工资的计算与付给是否感到满意？3) 公司奖金计算与付给是否合理？4) 对福利待遇是否感到满意？5) 对公司的社会保险是否感到满意？6) 薪资体系是否合理？7) 对假期安排是否感到满意？8) 在工作中是否感到有乐趣？9) 是否感到工作有成就感？10) 是否感到被公司尊重与关怀？11) 工作与生活中，有友谊与朋友吗？12) 个人能力及特长是否得到了发挥？13) 认为公司的职位与权力是否相对应？14) 在工作中有威信与影响力吗？15) 日常工作中，经常受到表扬与鼓励吗？16) 经常参加培训吗？17) 是否经常获得公司给予的机遇？18) 晋升机会多吗？19) 专业知识和社会知识在不断进步吗？20) 对自己的社会地位感到满意吗？21) 对自己的能力提升感到满意吗？22) 经常获得物质或金钱奖励吗？23) 企业评比优秀员工的方法是否合理？24) 惩罚制度是否合理、公正？25) 记过、降级或降职的处罚规定是否合理？本部分内容是回答对工作回报的满意程度，基本上是和薪酬相关的要素，如果大多数员工都对工作回报的满意程度降低，企业要做的事情就是调整自身的薪酬。比如工作和生活中你有友谊和朋友吗？这个问题是探讨人际关系层面；你个人能力和特长是否得到发挥？是了解能力和岗位的匹配程度；你认为公司职位与权利是否相对应？主要是了解公司工作机制的问题等。（2）对工作背景的满意度1) 对公司的劳动合同感到满意吗？2) 对食堂卫生及饭菜质量感到满意吗？3) 对公司的住宿安排是否满意？4) 对公司职业病防护及保健措施感到满意吗？5) 对公司休息场所安排感到满意吗？6) 对医疗保障感到满意吗？7) 对工伤保障感到满意吗？8) 对公司的劳动保护感到满意吗？9) 认为公司上下班时间的安排是否合理？10) 认为公司休息时间的规定是否合理？11) 认为公司的加班制度是否合理？12) 认为公司的请假制度是否合理？13) 认为工作的资源配备充裕吗？14) 认为工作的资源配备适宜吗？15) 对公司设备的维护及保养感到满意吗？16) 对公司资源配备的效率感到满意吗？17) 对公司固定资产的管理感到满意吗？18) 对公司新设备的配置感到满意吗？19) 对公司新技术的运用感到满意吗？20) 对工作环境感到舒适吗？21) 工作场所、现场5S管理是否经常运用？22) 对公司的环境保护感到满意吗？23) 对公司的安全管理感到满意吗？24) 对工作环境的美观感到满意吗？25) 在工作中是否感到便捷、方便？（3）对工作群体的满意程度1) 对同事之间的行为，礼节与礼貌是否满意？2) 与同事之间的沟通与交流状况如何？3) 对同事之间的人际关系状况是否感到满意？4) 对同事之间的工作配合与协作是否感到满意？5) 在工作中经常获得新的信息分享到别人的经验吗？6) 觉得目前员工的士气与心态是？7) 公司对舆论的控制及导向感到是否满意？8) 认为公司的团队精神如何？ 9) 对自己及周围的同事的工作质量是否感到满意？10) 对周围同事的工作效率的评价如何？11) 对公司的成本控制和管理感到满意吗？ 12) 和周围同事在工作过程中的计划性和条理性如何？13) 和周围同事的责任感及能动性如何？14) 工作中，员工工作的灵活性与技巧是否常常体现出来？15) 对公司会议有效性及作用评价如何？16) 觉得公司大多数同事的品格及修养如何？17) 认为公司同事的观念是否跟上了时代？18) 对公司大多数同事的学识水平及经验的看法如何？19) 对你的体质及健康感到满意吗？20) 对个人的能力表现感到满意吗？一个有品位的公司能体现出对人的基本尊重。包括员工之间的沟通状态、人际关系状况、上级和下级以及平级之间的关系。（4）对企业管理的满意度1) 对公司的管理创新及改进方面的工作是否感到满意？2) 对公司管理的连续性和稳定性感到满意吗？3) 认为公司的组织机构的设置是否合理？4) 对公司的用人机制感到满意吗？5) 对公司的监察机制感到满意吗？6) 对公司的管理人员的管理才能感到满意吗？7) 对公司管理人员的管理艺术感到满意吗？8) 工作中，管理人员的情感管理明显吗？9) 对公司的管理人员管理工作的有效性感到满意吗？10) 对公司内部投诉处理感到满意吗？11) 对公司的制度建设感到满意吗？12) 觉得对公司各种规章制度的制定是否足够？13) 对公司各种制度的实施效果感到满意吗？14) 对企业有认同感及归属感吗？15) 对公司倡导的企业精神与价值观的看法如何？16) 对公司文体，娱乐活动的安排感到满意吗？17) 员工的生日及节假日，对公司的慰问工作感到满意吗？18) 公司有提供报纸，图书杂志供大家学习和了解新信息吗？19) 对公司内部宣传工作感到满意吗？20) 提出合理化建议，公司对合理化建议的处理和态度感到满意吗？一个员工对公司管理制度满意时他会留职，如果对公司管理制度不满意，流动率会非常高。管理是硬环境，必须公平、公正。（5）对企业经营的满意程度1) 对公司推行ISO9000质量管理体系赞成吗？2) 对公司处理客户投诉的态度和原则是否感到满意？3) 觉得客户对我们公司的信心及满意度如何？4) 公司的质量状况是一个什么样的水平？5) 公司与供应商的合作关系如何？6) 认为企业对地方经济的贡献有多大？7) 认为公司与当地政府的关系怎么样？8) 认为公司解决当地就业与社会公益事业的做法好吗？9) 对企业的发展远景及未来展望有信心吗？10) 公司的经济指标达成状况怎么样？量表中涉及的题目多、覆盖面广，调查完之后，应在调查问卷上告诉大家：谢谢大家来支持填写这份问卷，然后再给被调查者一张纸，让他填写一些其它的书面意见。例如：非常感谢你填写了这份量表!不知你是否有一些我们未在调查表中列出的观点需要表达,如果有,请把他们表达出来.你希望的想法,观点或令人关注的问题是:_4.员工满意度量表应用技巧分类统计。分行业、专业、年龄、工龄、性别来统计，可得出多种数据，了解满意程度，有针对性的开展工作。案例 曾对一家园林设计加施工的单位做整体员工的满意度调查，发现工资最高的设计部门满意度最低，施工人员和内部管理人员都比较满意。分析原因之后发现，设计部门是合并的，它不接受这个公司的文化，后来就逐渐推进企业文化，设计部门的满意度提高。但针对个别的设计部门实施了一个政策，允许大家到外面找工作，如果三个月内找不到工作可以再回来，可维系原来的工资水平，后来他们出去找了三个月工作，也没找到比现在更高的工作岗位，后来他们觉得这个公司还是不错的。所以进行统计分组，可将管理、分析做到最好。建立常模。全公司做完之后求一个平均值，每一个专项再求一个平均值即专项常模，在分部门再做部门的平均值，就可以对比出各个部门之间的问题。分析找出对策。第八讲 解决人才流失常用的管理工具（下）一、PM量表工具（一）PM量表简介PM量表是大阪心理学家三隅在九州大学任教时提出的，1960年前后他在实验室做PM类型研究，1963年在现场研究，1978年三隅用量表测量了矿山、冶金、造船、化工、铁路、运输、银行、学校、机关、家庭、医院、地方政府、政党等各类组织达15万人次。行业工作性质不同，但取得了一致性结果，证明了PM理论的科学性与有效性。1981年徐联仓教授将PM理论引进我国。（二）PM理论沿革1. 管理四分图理论PM量表来源于管理四分图理论，是由俄亥俄州大学领导行为研究小组提出来的，他们调查了1000种领导行为后进行分类，最后概括为两大因素：第一，抓组织。组织设计，明确职责关系，制定工作目标。第二，关心人。建立互相信任气氛，尊重下级意见，注意下级情感等。 按照管理四分图理论进行分析，领导可分为四类（如图81）：高度关心组织高度关心人。低度关心组织低度关心人。低度关心组织高度关心人。高度关心组织低度关心人。图81管理四分图 2. 管理方格理论布莱克、莫顿于1964年在管理四分图理论基础上提出管理方格理论。他把管理四分图坐标扩展成九九81个方格，纵坐标体现对人的关心，横坐标体现对工作的关心。（如图82）图82管理方格理论 有五种典型领导人99型领导-高度关心工作高度关心人11型领导-低度关心人低度关心人19型领导-高度关心工作低度关心人91型领导-高度关心人低度关心工作55型领导-适中99型并不是最好，工效高的为最好。（三）PM理论大阪心理学家三隅的PM理论创立受密西根学派及俄亥俄学派影响很深。1.继承关系简介 密西根学派的代表人物卡特莱特和詹德，代表著作团体力学，认为组织有四种职能：支持。促进相互作用。目标强调。 职务执行。 俄亥俄学派的代表人物霍萍和温纳，发现领导行为包含两个因素：体贴；主动。2. PM概念P因素：绩效（领导为完成生产任务所做的努力），P因素关心工作；M因素：维持（领导为维持团体所作出的努力，如对下级关心及合作团结问题），M因素关心人。3. PM理论实质领导是一种具体环境中的行为。领导 F（领导者被领导者环境），领导行为的本质，不仅是个人的行为，而且包括他对其他人的影响过程，领导行为是一种团体现象。 以往领导概念都是多义的、无法客观测量，而PM理论科学并能明确进行操作和客观测量。 以往领导类型概念难于客观把握，多采用二者择一的方法。例如不是专制就是民主型，方法简单，区分不出不同程度。PM理论采取了动态的非绝对化的概念，可以区分出不同程度。4. PM领导的4种类型PM:绩效和维持都好P: 绩效好维持差M: 绩效差维持好pm:绩效维持都不好图83（四）PM量表的使用方法1.PM量表构成领导行为评价。工作绩效P因素10题；对集体关心M因素10题。对本单位工作情境状况评价。工作激励、对待遇的满意程度、工厂福利条件、心理保健、集体工作精神、会议成效、信息沟通、绩效范围等各5题。参与评价人员职务不同，PM量表问题不同，但都是等值。例如表一班组长；表二职能部门；表三 生产部门，中层领导；表四职能部门和后勤部们中层；表五企业上层领导。2.施测方法（1）采用李克特五级评分制打分。如：你曾因与同事或上级关系不好而产生过烦恼吗？答案：全没有 几乎没有 不常有 有时有 屡次有。（2）测评信度效度。有两个因素:第一，读题速度；第二，是否泄题。3.结果处理PM各10题因之最高为50分，最低为10分。求出本单位PM平均值，在坐标中找出领导类型，然后与全国常模比较。例如：公司PM量表的状况，P平均值277，M平均值281（如图84）就可以在PM领域找到一个圆，圆上有一个点，此时领导就处于这个水平；或者一个部门的平均值，P因素36，M因素47，就可以区分出部门和部门领导的区别；另外可比较每年的PM值，依据平均值的变化，帮助企业发现领导是由于什么因素提升而遏制了流失率。 图84 PM量表处理结果八个环境因素。每一因素5题最高25分最低5分。可以与常模比较评价领导的情境因素，判断部下的士气。（五）PM量表的作用评价领导行为。例如，一个汽车配件公司的副总经理或总经理，他们都不直接参与产品生产，都是员工和部门在生产，那么如何评价副总经理或总经理的业绩？可通过公司利润、产值和其他的财务指标来评价，但是PM量表更能评价他的行为，高层领导的绩效更多是体现在领导行为上。下级能够对上级领导的行为做出评价，而非业绩。评价领导创造的管理环境。考核目的是为了维系组织正常运作，为此，就要变结果评价为过程评价，即过程绩效管理。首先认定一个绩效指标，对上级呵护下级的绩效进行过程管理，可从能力的指导、资源的支持，必要的激励的角度来评价。最终找出人才流动的原因，为科学制定改善决策提供依据。 二、人力资源指数量表工具人力资源指数量表是从实物和环境来评价人力资源管理，可以帮助我们最大限度的找出员工流失率比较高的原因。（一）人力资源指数量表诊断的角度1) 报酬制度。2) 信息沟通。3) 组织效率。4) 关心职工。5) 组织目标。6) 合作。7) 内在满意度。8) 组织结构。9) 人际关系。10) 环境。11) 职工参与管理。12) 工作群体。13) 群体间协调能力。14) 第一线管理。15) 管理质量。（二）人力资源指数量表1.常规量表指导语告之调查目的。例如，这次调查的目的是了解职工对本单位人力资源管理效益评价；本调查表提供给您一个表达您建设性意见的机会；您的见解对帮助您单位正确地评估人力资源管理的效益，从而进一步改进人力资源管理是具有价值的；这次调查采取不记名形式，请不要在问卷答题纸上署名或以任何方式说明您的身份；本次调查不会根据回收的问卷追究任何人，坦率自由的表达您的观点对您来说是最有帮助等指导性的语言。2.五个角度的评价语言 第一，几乎从来没有。第二，不经常。第三，有时。第四，经常。第五，几乎总是。根据评价语言用铅笔在答题纸上相对应的格子上画一个圆圈。例如，您认为就某一个问题“有时”这句话最正确，则请将该题答案中的C上画一个圆圈。3.人力资源指数量表问题详列本单位各部门之间有着充分的沟通和交流，信息能够分享。职工的技能在单位里能得到充分，有效地发挥。单位目标和个人的工作具有有效性和挑战性。我的工作是令人满意的，并且是有益的。我已经得到了干好本职工作所必须的各种训练。领导是通过能力实现的。各种报酬，奖励是公正平等地分配的。第一线的管理是高质量的。管理人员高度关注生产情况，并有效地让有关人员了解。我的工作给我提供了个人负责任的机会。11职工有忠诚感和归属感。12职工可以参加并影响决策。13单位关心照顾为之工作的员工。14在我们工作的部门里所有成员对有关目标十分了解。15“政治”不会防碍个人目标和组织目标的实现。16与本部门其他同事之间的关系是令人满意的，有益的。17总的来讲，控制数据资料（如财务，劳动生产率，工作质量和成本等）只是用于自我指导和解决一些部门问题，而不是用于惩罚和管制。18能就本单位的问题进行公开的，坦诚的，富有建设性的讨论。19实施完成目标的人员能参与这些目标的制定。20我的工作能提供发展提高的机会。21在单位中有创新的自由。22本组织的薪水和福利是具有吸引力的。23管理人员即关心生产又关心职工生活。24人们是坦诚和直率的，能自愿地交流信息。25单位里有一种相互支持和信任的气氛。26工作绩效与经济奖励直接挂钩。27管理人员非常关心职工的疾苦，并有效地让所有职工通晓。28我的工作能提供一种成就感。29单位能积极寻求并愿意接受改革意见。30有关单位的目标，想法和建议，要求和问题等信息都能自下而上地反映。31各阶层职工都希望用高标准要求自己，并期望有高绩效。32政策是严肃认真地制定的，这些政策有益于实现单位的目标。33与其他单位相比，本单位所得到的收入和福利是充足的和公正的。34其他职工都了结整个单位和我的工作目标。35有关规章制度是切合实际的，并有利于单位目标的实现。36本单位在各方面（产品，废物处理，营销技巧，就业等）都对社会负责。37我所在的部门职工之间能相互合作，没有破坏性冲突。38职工工作积极性高（每个人能独立开展工作）。39单位用最佳的技术和专业知识进行决策。40我的工作为我提供了不断成长和提高能力的机会。41为使每个人有出色的绩效，上层管理人员能将单位的有关目标， 问题，缺点，策略等信息自上而下地沟通。42本单位的协作精神较强。43人们能参与并影响决定整个单位命运的决策。44各级员工都感到对整个单位的目标负有责任，并通过行动去实现。45我得上司知道并能理解下属的问题。46各部门对单位的目标都非常了解。47为实现总体目标，对单位的资金和人力资源能进行合理的分配。48人们能参与并影响对本部门而言是十分重要的决策。49我的工作提供了自我表现的机会。50管理人员能信任员工，并对职工抱有信心。51与其它部门之间的关系是令人满意和有益的。52人们能拧成一股绳，相互之间能充分合作以实现组织的有关目标。53工作环境舒适，安全，并有助于产生绩效。54我的工作能得到别人的承认。55管理人员对员工充分信任，并对员工极有信心。56全体职工参与决策，而不是几个头头说了算。57管理是高质量的。58单位十分清楚其目标是什么，并知道如何去实现它。59单位各部门之间有着良好的合作关系，而没有破坏性的冲突。60员工能自由地与上司讨论工作问题。61本单位在各方面都是符合职业道德伦理的。62最能帮助单位实现目标的人才能得到录用和晋升。63大体上来说，本单位大多数职工是灵敏的，有洞察力的，并且能互相帮助。64总的来说，单位决策所需要的全面，精确的信息都可获得。65我最喜欢本单位的是：66我最希望改变的是：64个问题帮助我们测量18个环境领域，其中有2个领域是8道题，其他领域都是4道题，另外有2道题是开放性问题。如果64个问题没测出来，第65个问题解决我们最应该要坚持的最优秀的部分，第66个问题最能够让我们找出改善点。（三）人