员工管理_国有和私营体制下员工离职倾向对比实证研究

中国国有和私营体制下员工离职倾向对比实证研究1. 绪论1.1 研究背景从20世纪末开始，员工离职问题就日益成为全球学术界和企业界关注的问题。一方面由于网络经济的破灭和欧美日经济的下滑，使得全球掀起一股裁员风波，企业纷纷裁员，造成大量员工被迫离职；另一方面全球经济的发展使得人才流动频繁，企业员工，特别是核心员工，的主动离职问题也渐渐成为管理者关注的问题。在中国，企业员工离职问题显得特别严重，特别是在经济发达地区。2003年8月，零点调查、清华本科公共管理学院和中国惠普有限公司共同完成了“企业危机管理现状”课题研究.调查结果如表1-1所示，59.8%的国有企业存在人力资源危机，35.1%的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重影响。在私营企业和外商独资企业中，面临人力资源危机的比例降至52.4%和41.1%，人力资源危机造成严重影响在私营企业和外商独资企业分别降至34.3%和27.4%。可见国有企业最经常面临而且对企业造成严重影响的首要危机是人力资源危机；外资企业和私营企业中，人力资源危机是仅次于行业危机的第二大危机。此外，国有企业和私营企业的人力资源危机涉及面和严重程度要远远高于外资企业。表1-1 不同所有制认为企业面临的危机类型及其严重程度调查表国有企业私营企业外资企业（仅包括外商独资企业）面临的危机类型危机的严重程度面临的危机类型危机的严重程度面临的危机类型危机的严重程度频数百分比频数百分比频数百分比频数百分比频数百分比频数百分比人力资源危机10459.8%6135.1%7552.4%4934.3%3941.4%2627.4%行业危机7140.8%4827.6%8055.9%5941.3%5355.8%3233.7%产品/服务危机8448.3%5129.3%4531.5%2618.2%2829.5%1717.9%计算机技术危机4928.2%2313.2%4732.9%2718.9%2930.5%1818.9%客户丢失2715.5%158.6%2718.9%139.1%2324.2%1111.6%财务危机1810.3%无统计3222.4%无统计2021.1%无统计天灾人祸2011.5%169.2%139.1%74.9%1717.9%1313.7%其他危机2715.5%147.9%3927.3%2517.5%2829.5%1515.8%总计174229.9%174131.0%143250.3%143144.1%95249.5%95138.9%同样的几项类似的调查也显示，中国员工的离职倾向显得过高。2002年10月30日至11月3日，勺海市场调查有限公司对于北京、上海、广州三地615名居民的调查显示，参加工作以来，跳过1到2次槽的被访者占总体的46.5，跳槽3到5次的占43.7，少数被访者（占总体的9.8）跳槽超过次以上，现代人多次变换工作已是大势所趋。调查还发现，近2/3的被访者表示“如果有可能，还会继续跳槽”，北京和上海的这一比例是70.1%，广州的比例为57.1% 由此可见，“员工的频繁离职”是中国企业目前面临的最为严重的问题之一。这种情况带来的直接结果就是“企业人才匮乏”。随着大型国际企业纷纷到中国建立长期据点，以及大量中小型企业随后而入，中国目前正面对人才短缺以及人员流动的问题，高层领导人的短缺尤其严重。基于市场需求殷切，中国的人力资源成本仍有逐年上升的趋势。“在当前，从微观层面用显微镜来看中国企业，人才流失问题是最大的问题！”据新加坡联合早报报道，翰威特(Hewitt)咨询中国区薪酬评估咨询业务总监侯蓓莉说：“中国的熟练和非熟练劳工都非常丰沛，可是专业人才却严重短缺。”专业人才不足的现象，尤其是出现在金融、市场销售以及研究与开发等领域显得尤为突出。此外，优秀的管理人才更是企业所渴求的对象。根据这家咨询顾问公司的调查，有45.1%在中国的商家仍面对管理人才短缺的问题。反观韩国、香港和台湾，缺乏管理人才的公司则分别占8.3%、10%和14.3%的比重，远不比中国大陆来得严重。调查还显示，有43%的中国企业感觉到人才流动是一大问题。而在新加坡和马来西亚，只有5%和4.5%的公司对这项问题感到担忧。目前，中国有企业业已经试图通过很多方法降低企业的离职率。但是他们的方法往往局限在薪酬结构和培训方面，包括保持企业总体薪酬高于行业平均水平、提高奖金的额度和范围，更加全面的增加员工受培训机会等等。这两者常用的方法在某些情况下是适用的，但是在另外一些情况下不仅取不到应有的效果，而且还增加了企业的人力成本。北京、上海、广州三地的离职调查发现，“原来的工作薪水不高”是人们跳槽的最主要原因，提及率为52.5%；48.0%的被访者是因为“个人能力得不到发挥”；32.2%的被访者认为“原来工作不符合自己的兴趣或专业”；28.3%的人因为“难以得到晋升的机会”而放弃原来的工作；25.0%的人“不喜欢领导老板的为人”，其他的因素还包括“工作压力太大”、“人际关系紧张”、“领导老板对自己不够重视”也是跳槽的原因2003年6月底，武汉一家市场调查公司对于武汉市1000名年龄在36岁以内，本科学历以上、以办公室为主要工作场所的脑力劳动者调查显示，62.8%的人存在主动离职倾向，其中27.2%的人主要是为了追求更好的薪酬，19.2%的人主要是为了超越自我，11.3%的人主要是因为人际关系不好，其他原因所导致的主动离职倾向只占5.0%。从这些数据，我们不难看出仅仅一半的具有离职倾向员工是因为报酬和福利的原因，大约四分之一是由于培训等个人发展问题。除了这两种常见的方法以外，国内外很多企业通过设置更加具有挑战性的工作，增加工作保障，增加各种福利和补贴等方法也取得了明显的效果。1.2 研究目的企业获得持续的竞争优势很重要的一点就是雇佣、培训和留住“企业的价值员工”。这部分员工往往具有很强的能力水平或者发展潜力，了解企业的情况，能够迅速为企业创造价值。然而，劳动力市场的短缺使得企业从人才市场上获得合适的员工，同时员工的高离职率又给企业造成了很大的损失。这种损失不仅仅体现在公司在雇佣他们期间所支付的招聘、培训等费用，而且具有离职倾向的员工在离开企业之前工作业绩往往表现出低效率。站在企业的角度上思考离职问题，员工的“被动离职”往往是企业根据外部环境和自身经营情况决定裁员后的直接结果，是“以企业价值最大化为目的”的一种主动行为；而员工的“主动离职”过程中，员工成为主动者，企业是被动接受者。人力资本具有能动性、流动性和社会性的特征，知识经济的到来和入世后外国有企业业的进入，给择业者提供了大量的选择机会和实现与自己的知识和智能相应的公平机会，为了体现自身的价值和获取更优惠的报酬，“跳槽”人次不断递增，“跳槽”频率不断加快。员工离职和管理人员离职是企业人力资源危机的两种主要表现形式。员工离职问题涉及到人力资源管理的很多方面，例如：（1） 如何防止核心员工的离职？（2） 如何了解影响企业不同员工群体离职倾向的因素,并进行有效的事前控制？（3） 如果根据不同员工的不同需求，设计出最有效的薪酬制度？这种制度需要在保证企业人力成本的基础上，最大程度上激励员工，并防止核心员工的主动离职？（4） 中国有企业员工离职率如此之高，那么到底要不要对员工进行培训？如果培训，企业担心员工培训结束后会离开企业，使企业白白承担员工成长的培训费用；如果不培训，有不利于培养员工的工作满意度和对于组织的忠诚度。国有企业、私营企业和外资企业，这三种在中国市场经济环境下的不同企业类型，在员工主动离职方面呈现出不同的特点。“企业危机管理现状”课题对于不同所有制下人力资源危机构成比较调查如表1-2所示。30.5%的国企经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机，而经历过或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的国企比例高达42.0%；私营企业经历过或者正在经历着员工离职率高和中高层管理人才意外离职的比例分别为30.8%和32.9%；外资企业经历过或者正在经历着员工离职率高和中高层管理人才意外离职的比例分别为27.4%和25.3%。由此可以，国有企业的中高层员工离职对于企业的影响要远远大于私营企业和外资企业。表1-2 不同所有制下人力资源危机构成比较调查表国有企业私营企业外资企业合计频数百分比频数百分比频数百分比频数百分比员工离职率高5330.5%4430.8%2627.4%14229.7%中高层管理人才离职/解雇/逝世7342.0%4732.9%2425.3%17737.0%国有企业员工的离职很大程度上是体制的原因。据一项调查显示，我国国有企业员工离职率平均在15%左右。国有企业辛辛苦苦培养的大批人才在高薪和发展机会的诱惑下，纷纷奔向外资、私营企业。在国有企业，我们常常听到管理层这样的抱怨，“我们是国企，工资低得外面随便什么公司给个价就能把公司的技术骨干全锅端了”，“那个人年轻有为，我一直特欣赏他，还老给他来点儿感情投资想拴住他的腿，可是人家还是走了”，“他说走的理由不是为了多挣钱，因为人家给的工资和我给的差不多，而是说要去奔事业”。中国的国有企业一直在政府干预和保护下，面对着市场经济和企业内部的裙带关系、员工素质低下、思想落后等等问题，企业既无法一下子甩开膀子干，也无法继续沿袭过去的管理方式。国有企业的薪酬机制和奖励机制的不健全是员工离职的首要原因。对于普通员工来说，国有企业的种种福利待遇正在逐渐减少或取消；对于企业中高层管理人员来说，国企可以按劳动、投资、知识产权、技术等来分配收入，但很难真正实现按经营业绩来对他们给付报酬(这一事实可以从上市公司每年公布的不同所有制企业中老总年收入数额的巨大差异中得到反应)。缺乏成熟完善的激励机制是国有企业人才离职的主要原因之所在，并且已成为阻碍国企发展的一大不容忽视的问题。其次，在用人上，国有企业普遍存在着对年青人才培养考察时间偏长的现象，而在非国有企业二十多岁就能任部门经理、项目主管，国有企业论资排辈的现象与非国有企业在用人方面的差异，很大程度地限制了国有企业人才才能的发挥。最后，国有企业人才培训机制滞后，方式与培训对象的实际需要衔接不紧，缺乏灵活性，这种培训机制难以满足企业内部各类人才对高层次培训的强烈需求。外资企业的员工离职率远远低于国有企业，一般6%-7%左右。其中30岁以下、担任一般管理职务以下的员工流动率比较高；30岁以上、司龄长而且担任中层以上管理职务的员工流动率较低；世界知名外资公司的人才流动比率略低于中小型外资公司。外资企业的人才流动有一个特点：外企员工往往跳槽的企业还是外企性质。这与外资企业薪资收入具有竞争性，而且比较重视企业文化有关。不过近几年外企人才似乎有了更为广阔的流动空间。不少曾在外企打工多年的白领跳槽到私营企业，当然工资依然可观，更重要的变化是在职位上有了一个较高的飞跃，有了更大的发展空间。此外，虽然外企以较高的待遇福利、良好的培训计划、企业文化和人力资源管理方法从高校毕业生、国企和私企中吸引了大批人才，但是他们同样面临人才短缺的问题。据有关公司的研究资料显示，在中国外企中，科技、信息技术、项目管理及高级管理人才，而其短缺的程度各不相同。17%的外资企业存在“一般科学技术人才短缺”的问题；20%的外资企业存在“信息与电子商务技术人才短缺”的问题；32%的外资企业存在“项目、客户管理人才短缺”的问题；49%的外资企业存在“领导与管理人才短缺”的问题。其中，可以协调企业各部门正常运转，保证员工发挥最大价值的领导与管理人才占接近一半的缺口。这种严峻的人才短缺形势为外企敲响了警钟。私营企业的员工离职率远远也一直处于较高水平。私营企业员工跳槽的对象比较复杂，私营企业、外资企业、国有企业都成为他们跳槽的对象。目前，我国私营企业与外企在薪酬上的差距正逐渐缩小，吸引了一大批优秀人才。同时，私营企业可以根据不同需求灵活制定措施来吸引人才，而且也通过赋予他们更大的自主性来留住人才。但是，私营企业在企业文化和其他人力资源管理配套措施上落后于外资企业，这使得他们的员工容易受到外界的诱惑，使得离职率高居不下。然而，浙江省经贸委副主任、省中小企业局局长吴家曦指出私营企业发展中的关键问题，“私营企业传统的管理模式成为制约企业壮大的关键因素，在家族制管理向现代企业管理转化过程中出现了回潮现象，其中比较重要的原因是企业职业经理人的素质不高。由于浙江的知名本科少，人力资源无法满足企业的高层次人才需求。”面对WTO和全球经济的压力，目前中国国有、私营和外企都不同程度的出现员工搞离职率的问题。而通过分析，我们不难发现，这三种企业员工离职的原因各不相同，这就为企业人力资源管理造成了很多困难。笔者在三年的研究生期间接触了10余家企业，涉及到国有、私营和外资背景。与这些企业管理者的访谈中，他们反映了对于“员工离职管理”的困惑。这种困惑表现在两个方面：第一，什么导致了自己企业员工的离职行为？第二，除了薪酬和增加培训机会以外，还有更有效的或者更低成本控制员工离职率的方法吗？本文的研究就是基于这样的一个出发点，试图发现不同所有制条件下企业员工离职的不同模型和员工离职的不同管理办法。国外目前在这个方面的研究都存在较大争议，而国内在这方面的研究刚刚起步，现有的研究成果由于东西方文化、意识的差异，不太适合中国有企业的具体情况。但是由于特殊的国情使得中国有企业的离职率高居不下，企业界迫切需要一套关于员工离职率的理论体系来指导企业人力资源管理实践。1.3 预期贡献由于样本的原因，本研究仅仅涉及国有、私营两种不同体制下“员工离职倾向”的实证研究，而没有对外资企业的情况进行分析。本研究希望解决的问题：（1） 中国国有和私营体制下，员工离职倾向是否存在明显差异？（2） 中国国有和私营体制下，员工离职倾向是由于那些因素导致的？（3） 中国国有和私营体制下，各种影响因素对于离职倾向的显著性有什么差异？（4） 中国国有和私营体制下，哪里人力资源管理方法可以更加有效的管理员工离职倾向和离职行为？通过对比实证分析，最终总结出中国两种不同体质下“员工离职倾向”模型。同时，根据国有和私营体制下“员工离职倾向”的不同构成，为企业控制员工离职提供人力资源管理的建议。2. 企业员工离职文献探讨从20中叶开始，企业界和学术界就开始了对于离职的研究。在近50年的期间，离职行为、离职倾向等等相关研究越来越多，研究的广度和深度也不断拓展。而这种情况是两个原因作用的结果：其一，人才在企业经营成功中所起的作用能够越来越大。人力资源被分为“人才”和“人力”两个范畴。人才是指以创造性劳动为主的脑力工作者；而人力是以重复性劳动为主的脑力工作者和体力工作者。全球经济和网络时代的来临使得企业的核心竞争力来源于创新，而不在是传统的低成本、标准化和大规模。人才作为企业创新性行为的源动力受到了越来越多的重视，各个企业为了抢夺这部分稀缺资源往往不惜血本。其二，员工离职的渠道越来越畅通。就业市场的完善，网络技术的普及，各种失业保险和社会福利清除了员工离职的一些现实障碍，让他们可以在更大的范围内去选择最优的工作计划大量的研究可以分为三类：第一类是研究员工离职行为与企业绩效的关系；第二类是研究员工离职的行为模式；第三类是研究导致员工离职行为的种种原因。第一类研究目前已经在企业界和学术界达成了共识，即员工的离职行为对于企业绩效存在很大的负相关性。这种共识促使企业家和学者考虑这样三个问题：（1）员工的离职行为是突然产生的，还是经历着一个逐渐渐变得过程；（2）什么因素导致了员工离职行为；（2）怎么样通过一定的管理办法来控制这种行为。这三个问题之间存在着递进的关系，即第二个问题的解答有赖于对于第一个问题的正确认识，而第三个问题的解答有赖于对于第二个问题的了解。第二类研究是从行为学的角度对离职进行研究。“突发式行为”和“渐变式形为”是其中两种基本的行为模式，从经验判断我们认为离职行为时一个长期的、逐渐形成的过程，是一个“不满产生不满加剧无法承受或者受到更大的诱惑放弃”的过程。那么管理学界和行为学界就对这一特殊的行为模式进行了研究。当然，这种研究是非常有意义的，并且提出了“离职倾向”的概念。“离职倾向”就是调和“不满”和最终的“离职行为”之间的一个重要变量，也是本文要研究的重点。关于这部分内容的具体阐述见1.1小节。第三类研究目前存在着很多争论，学者和管理者们提出了大量的可能影响因素。例如，工作满意度、组织承诺、个性、性别、年龄、工作时间、道德观、企业文化、家庭、薪酬、晋升机会等等。这些因素大致可以分为四类：（1）个人相关因素；（2）工作相关因素；（3）环境因素；（4）离职倾向。这四类因素互相作用，最终导致离职行为。而理论研究的争论大多存在于这四类因素对于离职行为影响程度，以及这些因素之间如何互相影响。例如，“个人相关因素”和“工作相关因素”会直接影响“离职倾向因素”。除此之外，各类研究的样本特征差异，研究方法差异等等都加剧了各种不同理论之间的争论。关于这部分内容的具体阐述见1.2-1.5小节。2.1 离职行为模式的研究离职是一社会的过程（ Rice，1950）。从广义上讲就是劳动移动， 包括地域间的移动、职业间的移动以及产业间的移动，同时也意味着某一特定组织员工的流出与流入。狭义的离职定义就是从组织内部往外部的劳动移动（黄英忠， 1990）。Price（ 1997）将离职分为以下两类：自愿性离职和非自愿性离职。自愿性离职的原因包括：第一，因为组织因素而离职，这类原因有薪资、升迁、与主管关系、工作机会及工作挑战等；第二，因为个人因素而离职，这类原因有健康关系、退休、深造。非自愿性离职主要是由雇主或组织立场所强制执行的离职，也就是所谓的解雇。Dalton,Todor Krackhardt（1982）从公司的角度考虑资源离职，也把员工的自愿性的离职中应在区分为两种类型：第一，非功能性离职，即个人想离职但组织希望能挽留他， 因为这类员工的流失对组织的经营效益会有负面的影响；第二，功能性离职，即个人想离职， 而组织对其离职不在乎， 因为组织对其个人及工作绩效的评估不佳， 留下来反而会对组织的经营绩效会有负面的影响。离职对组织团体所造成的影响（滕青芬，1987），可分为良性与恶性两种。良性离职是指组织有适度的离职率，并不妨碍组织的发展与成长，并可促进组织新陈代谢，增加创新能力。但过高的离职率就是恶性离职，因为过高的离职率导致组织在招募新人、训练员工的成本增加，甚至可能会影响到短期的生产力，对组织造成负面的影响。但另一方面，若是一个组织的离职率过低，几乎没什么新进的人员，也可能造成组织老化、僵化，影响到组织的进步与成长。March和Simon（1958）最早提出了研究员工离职行为的研究，指出员工离职的决策受到他们对目前工作舒适程度的感受和变动愿望的影响。员工对于工作的态度，例如工作满意度和他们可以选择机会的大小是主要考虑因素。另外一些学者，例如Lee和Mitchell (1994)， 在他们的模型出提出员工离职的决策也许是因为由于组织的“冲突”，这些冲突可以是预期的或者是非预期的，可能对于员工有正面的、中性的、负面的影响。一个员工没有得到升职的机会也许就是这种“冲突”，这就可能导致员工离职。 在这些模型中，这些普通的“冲突”因素可能混杂在一起，这样就难以准确预测员工的离职行为。离职行为的研究大多是通过对于可能导致员工离职行为的因素进行统计分析，最终得出一种多变量、多层次的模型。例如，Roderick D. Iverson在他的模型中提出了一种具有代表性的模型（如图2-1所示）。从这个模型中，我们可以看出，Roderick把员工离职行为归结为个人变量、工作相关变量、环境变量、员工倾向四个方面。大量的研究发现四个变量在决定员工离职行为之间影响，其中员工倾向这个变量与最终离职行为的关系最为明显，而且与前面三个变量的相互作用程度最大。个人变量年龄（-）本岗位工作时间（-）全职（-）女性（+）蓝领（-）主动性（-）被动性（+）工作动机（-）血缘关系责任（-）工作相关变量自主权（-）重复性（+）分配公平性（-）角色的含糊程度（+）角色的冲突（+）情绪疲惫程度（+）同事的支持（-）上级支持（-）工作挑战性（+）环境变量工作机会（+）员工的倾向工作满意度（-）组织承诺（-）离职倾向（+）自愿离职图2-1 Roderick D. Iverson的员工离职行为因素统计模型备注： 图中（+）代表变量与自愿离职行为正相关，（-）代表变量与自愿离职行为负相关Mobley（1977）、Newman（1974）等很多学者都提出了关于员工离职行为的模型，在这些模型中都包含一个或者多个关于离职倾向的因素。很多关于员工离职行为的经验研究都论证了离职倾向对于离职行为的预测作用(e.g., Bannister & Griffeth, 1986; Hom, Griffeth, & Sellaro, 1984; Williams & Hazer, 1986)。从理论研究结果来看，离职倾向是存在一定的体系结构，这个结构调节着员工“对待一个工作的态度”和“离职和留任决策”之间的关系。在解释模型之前，我们先定义三个概念：（1） 离职想法的产生（Thinking of quitting，简写TQ）：一个员工产生离开企业的想法，即“我考虑有一天我可能会离开这家企业”；（2） 寻找工作的倾向（Intention to search，简写IS）：一个员工决定开始在企业外寻找工作，即“我希望找到另一份工作”；（3） 离职倾向的产生（Intention to quit, 简写IQ）：员工决定在未来某个不确定的时间离开企业，即“我希望离开这家企业”。前人关于离职倾向和离职行为的关系研究中提出如下几种模型：（1）Mobley的模型（Bannister & Griffeth, 1986; Horner & Hollingsorth 1978 ）TQ IS IQ TO（2）Upper 的闭环模型 （Arnold & Feldman 1982）TQ IQ TO IS（3）Lower的闭环模型 (Griffeth & Hom 1993 )TQ IQ TO IS（4）变动的Mobley模型 ( Hom, Griffeth & Sellaro 1984 )TQ IQ IS TO（5）其他可能的模型（Jeffrey K. Sager，Rodger W. Griffeth，Peter W. Hom，1998）附注：此模型是（1）和（2）模型的结合附注：此模型是（3）和（4）模型的结合 TQ IQ TO IS TQ IQ TO IS图2-2 员工离职倾向和离职行为关系模型图（TQ代表离职想法的产生；IS代表寻找工作的倾向；IQ代表离职倾向的产生；TO代表离职行为）从图2-2可以看出，上述五个模型的存在很大差异，但是他们之间并没有对错和好坏之分，只是在不同的情况下离职倾向和离职行为之间关系接近于其中的一个模型。这五种模型之间差异最大指出在于“寻找工作倾向”和“离职倾向”两者之间的先后顺序。例如，Hom & Griffeth (1991) 与 Hom et al. (1984) 分别进行了护士和销售人员的“离职倾向与离职行为关系研究”后发现了截然不同的结果。由于美国发达的劳动力市场，护士往往在辞职之后才寻找工作(Curran & Miller, 1990; Parker, 1993)。同样，Lee, Mitchell, Wise, & Fireman, (1996)也指出45%的离职护士在没有找到下一份工作的时候就放弃了他们的工作。然而，销售人员往往在离职之前都已经找好了下一份工作. (Sager 1991; Sager, Varadarajan, & Futrell, 1988) 。在这个例子，护士的离职行为模式中，“离职倾向”在先，“寻找工作倾向”在后；而销售人员却是“寻找工作倾向”在先，“离职倾向”在后。因此，不同的环境因素下，例如工作性质和劳动力市场，离职倾向和离职行为的关系不同。关于离职行为模式的研究对于企业人力资源管理来说是大有裨益的。假如我们识别一个企业的某个特定群体的离职行为模式中“离职倾向”在先，“寻找工作倾向”在后。对于一个正在寻找新工作的员工来说，雇主希望说服他留下来继续工作的可能性是不大的，即使雇主可以开出更高的价码和更优厚的条件。可是假如“寻找工作倾向”在先，“离职倾向”在后。对于这样的一个员工，雇主可以通过限制寻找新工作可能性，增加待遇等等方式留住他们。可见，企业控制员工离职行为，留住核心员工的关键一点就在于正确识别员工的离职行为模式。“离职想法”、“寻找工作倾向”和“离职倾向”这三个作为影响员工最终离职行为的因素，如果我们能够通过科学的方法测量出他们的数值、属性，那么确定他们之间的关系模型并不难。但是企业实践中，分别影响这三者的因素非常庞杂，其中的一些因素也很难得到。目前，离职行为的研究目前集中在“员工离职倾向的识别和管理”和“员工如何在可能的工作机会中选择”两个方面。后者不是本文论述的重点，而对于前者来说，笔者认为这是影响员工离职行为和企业进行离职管理的最关键因素之一。2.2 企业离职倾向的研究离职倾向是指工作者在一特定组织工作一段时间，经过一番考虑后，蓄意要离开组织(Mobley, 1977)。一般认为是一序列撤退的认知(想要停职并企图寻找其它工作)的最后一个阶段，最能预测工作者离职行为的发生(Tett & Meyer, 1993; Carsten & Spector, 1987; Steel & Ovalle, 1984)。在过去三十年里，大部分关于员工离职倾向研究都是建立在经验基础上的实证研究，即考察某些因素和离职之间的关系。1977年Mobley理论模型的提出对于离职倾向的研究具有巨大的意义。他的理论中第一次提出离职倾向是员工由工作不满意转变到实际的离职行为的重要因素（Fishbein and Ajzen 1975; Hulin, Roznowski, & Hachiya, 1985; Mobley, 1977; Mobley, Griffeth, Hand, & Meglino, 1979; Porter and Lawler, 1968; Price & Mueller, 1981, 1986; Rusbult & Farrell, 1983; Sheridan & Abelson 1983; Steers & Mowday, 1981）。离职倾向概念的意义表现在两个方面：第一，它提供了一个有效的预测员工离职行为的因素 (Steel & Ovalle, 1984; Mobley et al., 1979)。第二，它为社会学和心理学中关于“行为的倾向导致行为的先决条件”的理论提供了依据(Ajzen, 1991; Ajzen & Fishbein, 1980; Bagozzi & Warshaw, 1990; Sheppard, Hartwick, & Warshaw, 1988)。大量的关于离职倾向的研究都是在分析导致离职倾向的各种因素和他们之间的关系如何。员工的组织承诺与工作满意度被认为是产生员工离职行为的两个重要原因 (e.g., Mobley,1977)。Muchinshy & Morrow (1980) 认为员工的离职是由于三个原因导致的（个人、经济机会和工作相关因素），工作相关因素是组织最为关心的因素，因为他们可以通过一定的管理活动得到控制，而工作相关因素就包括工作满意度、组织承诺和离职倾向。对于工作满意度、组织承诺、离职倾向三者之间的关系，西方研究存在着较大的争议： 第一种观点认为组织承诺被假设称为工作满意度和离职倾向之间的媒介因素 (Porters et al., 1974; Steers, 1977; Stevens, Beyer, & Trice, 1978; Rusbult & Farrell,1983)。这也就是说工作满意度将会影响到组织承诺，然后组织承诺再影响到离职倾向（图2-3）。离职倾向组织承诺工作满意度图2-3 工作满意度、组织承诺、离职倾向三者之间的关系（观点1） 第二种观点认为工作满意度被假设称为组织承诺和离职倾向之间的媒介因素(Bateman & Strasser, 1984)。这也就是说组织承诺将会影响到工作满意度，然后工作满意度再影响到离职倾向（图2-4）。离职倾向工作满意度组织承诺图2-4 工作满意度、组织承诺、离职倾向三者之间的关系（观点2） 第三种观点认为工作满意度、组织承诺都影响着离职倾向，并且他们之间存在着相互的联系（Farkas & Tetrick, 1989; Mathieu, 1991）。这种观点在西方研究中得到了广泛的支持。随后西方的一些研究不仅证实了这种观点，而且认为工作满意度对于离职倾向的影响程度大于组织承诺对于离职倾向的影响程度。第三种观点虽然得到了广泛的认同，但是结论大都是基于西方的一些研究结果。例如，“工作满意度对于离职倾向的影响程度大于组织承诺对于离职倾向的影响程度”这种观点是由于西方重视个人的因素，认为雇佣关系被认为是理性和自愿的选择。文化、社会的因素使得东西方在组织承诺、员工满意度之间与西方存在较大差异，那么这必然影响到他们与离职倾向的关系。同样，国有、私营、外资这三种不同体质下的中国有企业也会因为诸多因素而存在不同的关系。而国内外学术界缺乏这方面的研究。在离职倾向的测量方面，大部分学术研究的的工具是Mobley(1978)提出的量表，主要在测量员工对企业印象的转变、离职的念头、寻找其它工作的行为及找到工作的可能性。虽然，Michaels & Spector(1982)、Johnston & Futrell(1989)曾提出修定的量表，但基本上仍与Mobley的量表大致相同。换言之，离职倾向的测量工具在实质内涵上颇为一致。2.3 工作满意度研究工作满意度(Job satisfaction)指人对于其工作的感觉或对工作中或对工作中各个构面的一些相关态度，工作满意度的概念首先由Hoppock (1935)提出，他认为工作满意度乃是员工心理和生理上，对工作环境与工作本身的满意感受，也就是工作者对工作情境的主观反应。后续许多学者以这种观念为基础，各自提出不同的看法。Smith, Kendall& Hulin (1969)认为工作满意度是员工在特定工作环境中，实际获得报酬与预期应得价值之差距，若差距愈小，满意程度愈高；反之，差距愈大，则满意程度愈低；Vroom(1964)则认为工作满意度是指员工对其在组织中所扮演角色的感受或情绪性反应。本研究将工作满意度以员工对于其工作所具有之感觉或情感性反应来表示，故一般将工作满意度的定义采用Vroom(1964)的看法。大量的研究表明，员工的工作满意度不但直接影响到工作绩效，还影响到企业的文化、凝聚力和离职倾向，因此研究员工的工作满意在实践上有着重要的意义，具体表现在: 第一，员工是社会的成员，他们的主观情绪感受对于工作绩效有着重大的影响。研究识别和管理员工工作满意度的方法是企业人力资源管理的一个重要方面；第二，工作满意度可视为组织内一项早期的警戒指针，若能对组织内成员的工作满意度加以适当监督，可以早期发现组织在工作上不当调配现象、策略或计划上的缺失，进而能够采取适当补救措施，并用以作为拟定策略的重要参考指针；第三，工作满意可提供组织及管理理论一项重要的参考变量，既可作为衡量管理或组织变量的影响结果，亦可作为预测各种组织行为之指针。员工工作满意度愈高，离职倾向愈低；反之，员工对于工作不满时，则有离开、藐视的反应，这对组织是非常不利的工作满意一直以来就是管理学和心理学研究最多，也是最重要的概念之一。大部份多是探讨其前因与后果，而影响工作满意度的前因，可归纳为环境与个人特质两类，且取决于这两方面变量的交互作用将会影响个人、组织和社会等的工作满意度的后果反应。而其工作满意度的前因、后果变量之关系如图2-5所示。 工作与工作环境组织内部环境职业性质政经环境人口统计特征稳定的人格特质能力认知与期望暂时人格特质社会反应变量组织反应变量个人反应变量工作满意度个体环境总体个人属性较稳定较不稳定图2-5 影响工作满意度的前因、后果变量关系图影响工作满意度的影响因素包括：第一，个人因素，包括人口统计变量（年龄、性别、教育程度、年资）、暂时性人格特质（愤怒、厌烦）、知觉、认知及期望、情境人格（动机、偏好）、能力（智力、技能）、稳定的人格特质(心理特质、价值观、需要)。第二，环境因素，包括组织内部环境（组织气候、集权化程度、组织规模）、工作与工作环境（工作特性）、政治、经济及文化环境（失业率）、职业性质（职业声望）。而工作满意度的后果变量有：个人反应因素（疾病、退却、知觉扭曲、攻击、工作绩效）、组织反应因素（旷职、生产力、流动率、品质、怠工）、社会反应因素（疾病率、政治稳定性、社会适应率、国民总生产额、生活品质）。对于影响工作满意度的各种因素的罗列显然不能满足企业实践的需要，因此很多研究对于工作满意度的影响因素进行了进一步的分析和归类。通过这些研究，管理者可以了解到工作满意度的影响因素中那些最为关键，如何把管理的的具体实践与这些因素联系起来。Vroom(1962)认为工作满意度有七个构面，包括组织本身、升迁、工作内容、直接主管、待遇、工作环境、工作伙伴。Smith 等人(1969)则指出工作满意度包括工作本身、升迁、薪水、上司、工作伙伴等五个构面。Alderfer(1972)依据生存需求、关系需求、成长需求等层次，工作满意将区分为E、R、G 三个满足层次，包括薪水、福利、上司、同事、安全、顾客及成长等七个构面。Hackman & Oldham (1976) 提出五个因素决定了工作满意，他们是技能的多样性、任务的一致性、任务的重要性、自主权和工作的反馈。员工满意度的测量工具主要有四种，第一种是Weiss et al.(1967)发展出来的“Minnesota满意问卷”(MSQ)，目的是测量员工对工作整体的满意程度。量表中包括“内在满意”(intrinsic satisfaction)及“外在满意”(extrinsic satisfaction)两个层面，前者指造成满意感的增强物(rein forcers)与工作本身有密切的关系，例如，从工作中获得的成就感、自尊、自主等等；后者指造成满意感的增强物与工作本身无关，例如，主管的赞美、同事间的良好关系、良好的工作环境。第二种是Smith, Kendall, & Hulin(1969)发展的“工作描述指标”(Job Descriptive Index, JDI)，此量表主要是要求受测者就工作本身、薪资、升迁、管理（监督）及同事等五个参考架构评估其满意度。Scaupello & Campbell(1983)认为利用此架构的测量方式可能会失去员工关心的层面或者使用的层面不是员工关心的，这意味着：来自MSQ所显示之工作满意与离职倾向的关系程度较来自JDI的高。第三种测量工具是Brayfield & Rothe(1951)发展的工作满意指标(Job Satisfaction Index, JSI)量表，这种量表如同MSQ，主要是从工作的整体评估来反映员工的满意度。第四种测量工具是Michigan组织评量问卷(Michigan Organization Assessment Questionnaire, MOAQ)(Cammann et al., 1979)，从内、外在及社会的奖励来评估工作者在工作上的满意程度。相对上述两种量表而言，JSI或MOAQ向来少见于实证研究中。2.4 组织承诺研究 Mowday，Sterrs & Porter (1979) 首先将组织承诺定义为“个人与组织保持统一并且希望融入组织的相关能力”。虽然他们认为组织承诺包含三个方面的因素：接受组织目标和价值观的强烈信念、愿意付出努力去支持组织、保持组织成员的愿望，但是他们将组织承诺认定为一种一维的结构，而且这个结构主要是关于员工对于组织的“情感依托”。他们通过一个量表（Organizational Commitment Questionnaire, 简称OCQ）来测定员工对于组织的总体承诺。随后，至少有两批学者的研究拓展了我们对于“组织承诺”这个概念的了解，他们的研究表明组织承诺是一个多维的概念。他们将研究拓展到与员工行为和在企业留职的各种类型的员工对组织依托因素。OReilly & Chatman（1986）通过研究态度和行为的变化来分析各种类型的依托因素。他们建议员工和组织之间的联系有三种形式：依从关系（为了获得报酬而表现出来的行为）、统一关系（当组织拥有诱人的目标或者价值观，员工为了保持企业的成员资格而表现出来的行为）和内化关系（当员工自身目标与价值观与组织一致时表现出来的自发行为）。Meryer & Allen (1991) 将员工与组织之间的联系分为三种行为的承诺：情感的承诺(affective commitment)、持续的承诺(continuance commitment)及规范的承诺(normative commitment)(MeyerAllen, 1991)。所谓“情感的承诺”表示个人认同与参与一特定组织的强度(Porter et al.,1974, p.604)，Mowday et al.(1982)则更进一步突显个人情感的承诺应包括：对组织之目标及价值的信念(belief)与接受(acceptance)；为组织努力的意愿(willingness)及停留于公司的意愿(desire)。“持续的承诺”是指个人认知到一旦离开组织将失去有价值的附属利益(side bets)(如奖金或退休金)，因而继续停留在组织中(Becker, 1960)。“规范的承诺”指的是个人与组织价值的一致(value congruence)或对组织的责任态度(duty attitude)，也就是指员工因道德义务(moral obligation)而继续留在组织中的意愿(Wiener, 1982)。认识到组织承诺是多维的是我们对于“组织承诺”概念理解的一个重大进步，它使我们了解到不同的管理方式可能导致同样结果的行为。John P. Meyer和 Lynne Herscovitch提出一种城组织承诺与其特定行为之间关系的模型。从图2-6可以看出，组织承诺是把员工和企业联系起来的一种力量，分为愿望性质的承诺（即情感性承诺）、成本性质的承诺（即连续性承诺）和义务性质的承诺（即规范性承诺）。情感性承诺的影响因素包括个人性格特点，个人与组织价值观的一致性，个人参与性；连续性承诺的影响因素包括个人离职的利弊分析和可供选择的其他工作机会；规范性承诺的影响因素包括心理契约、个人内化的道德观和组织为个人提供的承诺。这三种类型的承诺结合在一起影响了员工的行为，其具体包括员工的焦点行为和其他随意的行为，这说明组织承诺对于员工行为的影响范围广泛。例如，组织承诺对于员工离职的模型中，焦点行为就是离职行为，而随意的行为表现为员工的怠工、缺勤、寻找其他工作机会等等行为。图2-6 组织承诺与其特定行为之间关系的模型前人的研究得出了以下结论：（1） 组织承诺感高的员工有较佳的绩效（Mowday, Porter & Dubin,1974）；（2） 组织承诺感高的员工会在工作绩效上付出更多的努力(Steers,1977)；（3） 组织承诺感高的员工希望达成组织的目标（Angle& Perry, 1981）；（4） 组织承诺感高的员工会减少离职或者迟到的情况(Porter,1974)；（5） 组织承诺感高的员工会致力于发挥创造力等角色外形为（extra-role）；（6） 组织承诺感高的其工作满意度优于组织承诺感低的员工(Aranya & Kushnir,1986)；（7） 组织承诺感可以作为预测组织效能的指标(Schein,1970;Steers,1975)。对组织承诺进行概念操作化的工具主要有三种。第一种则是Ritzer & Trice(1969)根据Becker(1969)的附属利益理论(side-bet theory)发展出来的量表，这是最早有关组织承诺的量表，目的在测量持续性的承诺。第二种工具是Porter et al.(1974)发展出来的组织承诺量表(OCQ)，这是最常见的测量组织承诺的工具。值得注意的是，OCQ有长短两个