裁员-下岗比例激励法

裁员下岗比例激励法经调查研究发现，目前国有企、事业单位普遍超员。现在国家机关已经开始精简机构，国有企、事业单位的精简机构和体制改革势在必行。精简机构的主要问题之一就是裁减人员。根据人力资源开发和管理的“六个确字”原则，当一个单位的现职人员数量超过所需要的人员数量，就会对单位产生许多不良影响。如：成本上升（人头费、办公费等）；员工互相攀比，而引起矛盾；工作不再继续好做了；管理失去作用；单位的产出降低；各项补贴平均分到每个人手中，引起争议（由于工作量不均）；福利费增加，等等。最为严重的是由于员工过多而引起人员之间不服气，单位之间的工作重叠而引起的种种矛盾，使得单位人心涣散、失去凝聚力，破坏了原有的企业文化，以前在市场上的主动竞争力和单位内的互相激励作用也消失了。正是由于超员都非常头疼。这些单位为了使员工都有事情可干，没有按照因岗设人的原则，而采用了因人设岗的方法。这样就使一部他岗位职责不明确，或者工作同其他人雷同、重叠等。（一）裁员应考虑的因素尽管裁员对于一些单位已经刻不容缓，但是裁员还是要谨慎，考虑周到。1、裁员的副作用日益明显对于21世纪的管理者来讲，裁员可以是一个比较容易见效果的行为。它能够较快地降低成本，而成本降低，就意味着利润的上升。这个道理听起来很对，然而在一些已经裁员的单位里，似乎隐患和副作用的增加。这就说明该单位的裁员效果并不理想。2、是否决定裁员应该根据本单位的实际情况来定调查发现，有些单位想借助裁员来重整旗鼓，但结果却是经过裁员非但没有制止亏损，反而导致单位的竞争力急剧下降，使单位更加无力。美国管理协会曾对500家裁员的公司做了调查，发现一半以上的公司裁员后剩下的员工士气不振，2/3的公司效益未见提高。因此，单位裁员一定要根据实际情况，绝不能看别人裁员有了效益，自己也跟着盲目裁员。3、沟通不良使裁员变得严峻裁员成败与失败的区别是，成功的单位早已预见到裁员必然会引起员工的反感，所以事先就做出对可能发生问题的种种设想和对策，并在裁员上采用员工或以理解的方式进行。这样，裁员工作就可能成功。这里讲的下岗比例激励法就是一种成功的尝试。反之，失败的单位由于对裁员这一人力资源变化事先没有做周密的考虑和设想，没有预见会出现什么事情和可能的后果，更没有想到应该准备些什么对策，所以当裁员开始时，很可能就会进入到僵化的状态，使局势变得难以收拾。这里面主要原因是沟通不够。一个单位要裁员了，可是还将员工蒙在鼓里，不告诉他们单位要裁员的事。一旦突然宣布裁员，那些被裁掉的员工肯定会产生极大的心理不平衡。此时最容易造成破坏性行为的发生。 （二）裁员的方法裁员对谁来说都是不愿意接受的事情，所以在做此项工作时一定要巧妙，让员工本人能够接受。下面介绍几种裁人的方法。1、时机裁人裁员应该选择合适的时机。管理者千万不能在还没有找到合适的接替人选时，就将这个人裁掉。如果贸然裁员，肯定会对工作产生影响。2、体面裁人管理者若想要裁某个员工，可以采用种种方法让员工意识到自己是单位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辞职，这样一来他就会感觉到自己不是“被”裁掉的。而是自己主动提出辞职的。3、借聘裁人管理者若希望将某员工裁掉，但是由于各种因素又不好明着说，管理者可以通过另一个单位来接收此人，并派人到单位来同他谈话，告诉他重在表现。而他能不能在那个单位长期工作，则由孔那个单位根据你介绍的情况，和他在那个单位试用期里的表现，由那个单位决定他最后的去留。需要提醒的是，任何一个管理者都不能无缘无故地裁掉自己的员工，而任何一个员工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情况下裁人都要注意，在员工临走之前，一定要设法将他们掌握的公司的有关材料、资料、设备、仪器、工具等安全地回收到单位，否则，对单位的发展将是一个极大的隐患和损失。这是由于人力资源所具有的特点，管理者一定在将人力资源的破坏性降到最低，要防止发生意外。（三）下岗比例激励法的形成单位的人员多于实际需要的数量，有些单位就想裁减多余人员。但裁员的方式、方法不好，很可能给单位带来反作用。如：因沟通不良而使单位的人际关系紧张；因某种原因使该裁的人没有被裁掉，而不该裁的人则被裁掉了，等等。尤其是让管理者宣布某人下岗时，一般却不愿意去承担此任。大部分单位的人员可分为三类：第一类人：占620%左右，他们在工作上锐意进取，认真负责，敢于开拓，兢兢业业。他们大部分都在主要的岗位上，是工作的骨干力量。单位有了这部分人，基本上工作就可以运转。第二类人：占30%左右。这些人中有一部分属于辅助力量。一般来讲，他们是愿意工作的，但是容易受别人的影响。引导好了他们会努力发挥自己的特长。 第三类人：占10%左右。这部分人有的因业务不熟悉干不好，有的由于身体原因长期休病假，有的因有某种关系而不愿工作，有的则是由于自身素质差而不能适应工作。一般来讲，单位要裁人首先应考虑裁掉第三类人，他们约占10%，单位根据自己的需要可能有的想裁掉这10%，也可能想裁掉5%。但是如何裁，怎样让这些人在被裁掉时，没有更多的抱怨，而且意识到自己应该被裁，当然最好是当他们得知单位要裁员时，看到自己的条件不够，主动要求辞职。这样就可以减少矛盾，降低人的破坏性。尤其是如果能将裁员的现象形成一种对单位其他员工的激励，那就更好了。这使我想到要创新一种方法，它既要达到裁员的目的，同时又产生一种内在的激励，即6：3：1比例激励法。（四）下岗比例激励法的要点召集单位的主要成员，将单位的所人人员进行排队。先设定出6，即每个部门的关键工作有了这个6就可以运转；然后再定出3，这3是可有可无的；最后再设定1，这人是你想按照比例年年底辞退的。以上工作不应让更多的人知道。根据单位现有人数和实际所需人数设定一个比例。如6：3：1，或7：2：1，或6：3：5：0.5等，其中第一个数量这个单位不能离开的人数，有了这批人单位的工作会使工作做得更好，如果不做也不会有太大的影响。他们如果努力就有可能进入第一个数时里面，不努力6有可能滑到最后一个数里。最后一个是每年年底要辞退的人员数。按照单位的具体工作列出24条违规的条件（也可以是20条）。规定凡是符合其中18条以上的，自动进入辞退人员1的行列：凡是答合1217条的，自动进入可有可无的人员行列；剩下的在留职人员行列里面。这里关键的是怎样设定这些条款。年初要在单位全体人员大会公布这个规定，宣布这些条款。征求全体员工的意见，并向大家解释清楚，为了单位的生存，为了单位的发展，我们一定要采用措施使单位具有强大的竞争力；而采用这种方法可以有效地激励单位的活力，激发员工的积极性。将这些要求和条款用墙报、内部刊物，以及其他形式向所有员工公开，同时在一些会议上反复强调。目的是让所有员工都知道。（五）下岗比例激励法的好处可以有效地使员工明白，单位不是养人的地方。要想留在单位就必须努力工作。可以有效地在每年年底裁掉一些能力差、责任心不强、不努力干工作的人员。单位主要领导可以避免因为裁员而引起与员工的矛盾。因为这是用政策管人，而不是用人来管人，可有效地避免了冲突。这些条款已在年初向全体员工宣布，并且得到了大多数员工的认可。由于每个员工心里都明白自己的能力、表现如何。这样的标准一设定，较差的人员就会紧张。他们中的大部分实际上也怕被裁掉，因为你的能力差，并不会因为你的能力差，并不会因为你再到另外一个单位能力就可增强。为了不被裁掉，他们也会暗暗努力，设法提高自己的能力和工作质量。这最差一