车灯培训管理制度

* 海量免费资料尽在此冠东车灯培训管理制度第一章 总则第一条 目的为实现冠东人力资源开发目标，有计划地提高冠东全体员工的知识与技能水平，使其具备与冠东战略目标相适应的职业能力，推动冠东职业化进程，进一步规范培训管理工作，提高培训的有效性，特制订本制度。第二条 性质本制度是人力资源管理制度系统的基础性文件，是冠东构建新的培训管理机制的基础，它为如何有效开展培训工作，强化培训管理的有序性以及培训与人力资源各业务板块的接口关系界定了规则与依据。第三条 基本原则1. 致力于提升员工胜任愉快的职业能力，推进员工的职业化水平。2. 作为冠东人力资源战略实现的重要环节，紧密结合冠东业务发展需要与员工个人职业发展规划展开。3. 强化培训计划管理，关注培训效果的评估与转化，避免流于形式。第四条 权利与义务培训是冠东全体员工的权利与义务。各级管理者要将培养下属作为承担管理责任的核心内容之一，要保证对员工培训的投入、支持与参与。主管与受训学员的关系（而不是学员与培训者的关系）在培训成果转化为工作绩效的过程中起着十分关键的作用。员工要自觉地参加冠东组织的培训，并将完善自我管理与实现自我提升视为不可推卸的责任。员工（而不是企业）对学习负主要责任。第五条 适用范围本制度适用于面向冠东全体员工的培训，冠东所属其他企业可参照本制度执行。第二章 培训体系与组织运作第六条 培训体系冠东建立基于职类职种划分以及任职资格管理系统的分层分类的培训体系；培训体系与人力资源系统其他功能板块（任职资格、绩效考核、职业规划）之间存在密切的接口关系，相辅相成，互为促进。1、内部培训：在形式上表现为进阶式的四层次培训，即新员工培训、员工培训、中级培训与高级培训，四层次培训与任职资格等级之间存在严格的对应关系，各自的培训内容由冠东培训课程库另行规定。2、送外培训：送外培训并不是企业给予员工的免费福利。人力资源部与各部门应基于以下三点确定外培计划，（1）（未来）工作切实需要；（2）外培课程与选派学员岗位内容的吻合程度；（3）保持受训员工工作岗位的相对稳定性。3、（学历培训）继续教育：学历培训是员工长期培训计划的重要组成部分，是员工职业生涯发展规划的重要内容之一，人力资源部以及各部门主管应该基于企业工作实际需要以及员工职业生涯发展要求，引导员工参加相应的诸如学历培训等继续教育。继续教育（学历培训）的专业选择与企业工作实际需要之间的吻合程度，是确定受训者在受训期间的各种待遇标准以及取得学历和证书之后冠东给予补偿或奖励金额的主要依据 。（建议增加补偿及奖励的具体办法）4、为便于冠东内部培训师资队伍的发育与成长，学历培训与送外培训应向（未来）讲师适当倾斜。第七条 上岗、任职资格等级晋升与培训1、上岗培训：冠东员工上岗都必须通过任职资格等级评审，申请任职资格等级评审则必须参加相应的课程培训并通过任职资格等级认证考试（课程数、学分数、时间）。2、任职资格等级晋升培训：任职资格等级晋升考试每年一次，培训是员工获得任职资格等级晋升的助推器。员工只有参加相应资格等级所规定的所有课程的培训并通过任职资格等级认证考试，修满更高一级的资格等级所规定的学分，方可申请等级晋升。培训的组织与管理人力资源部是冠东培训工作的组织与管理机构，该部门按照直线职能的形式设置组织机构，具体分为业务执行线与业务开发线。1、业务执行线1.1 人力资源部负责冠东培训管理制度及实施细则的制定；负责冠东年度培训计划的制定与监督执行；负责冠东年度培训效果评估的结果汇总；负责冠东各职类职种关键人才的培训计划的组织、执行与效果评估；（注：哪些人是关键人才，关键人才由谁确定？）负责对各部门执行培训计划的情况进行监督；负责冠东年度培训经费的预算管理与各部门经费预算的审核。批、划拨及其执行情况的监控。人力资源部应致力于成为冠东培训职能的规划者，部门培训工作的顾问师，员工职业生涯发展的咨询专家。1.2 各部门及人力资源专员负责部门年度培训计划的汇总与上报；负责部门员工（除关键人才之外）的培训计划的执行与效果评估；部门人力资源专员接受人力资源部的业务指导，负责部门培训计划的组织、效果评估，以及经费使用情况汇总，报人力资源部备案。部门管理者对本部门外培活动的必要性、人员选派的公正性负责，对受训员工的培训进行效果转化与评估、（部门的“人职”匹配稳定性与合理性以及部门培训经费的使用与控制承担主要责任）。2. 业务开发线2.1 人力资源部负责冠东课程与教材开发规划的制定与组织实施；负责冠东关键人才的课程与教材体系的开发、修订与评估；负责冠东师资队伍的培养与管理；负责外部课程、教材、师资的评估、引进与管理。2.2 各职类教师负责各职类、职种对应各任职资格等级的课程与教材体系开发，并在人力资源部指导下，定期组织评估与修订；负担各职类职种具体课程与教材体系的开发、评估与修订工作；负责各职种教师的推荐、选拔与评价；负责教学研讨会的定期组织与管理；在业务上接受人力资源部的专业指导与管理。 第三章 计划管理与效果评估第九条 培训计划构成培训计划主要包括面向任职资格晋升的长期培训计划与面向绩效改进的短期培训计划两个部分。1、面向任职资格的长期培训计划：基于每两年进行一次的员工任职资格评级，制订员工未来2-3年的长期培训计划，并作为员工职业发展规划的重要组成部分。2、面向绩效改进的短期培训计划：基于每年度/季度/月度进行的绩效考核与评价，以年度为周期汇总上期绩效考核结果，并综合考虑长期职业生涯规划重点以及岗位变革要求，制订员工的年度短期培训计划（以下称“培训计划”）。第十条 培训计划制订1、各部门人力资源专员根据员工的绩效考核结果、职业生涯规划重点等要素拟定其短期培训计划，将该培训计划以项目形式归口上报给各相关职能部门，各职能部门再汇总至人力资源部；人力资源部根据冠东述职评价委员会提供的年度绩效考核结果及其职业生涯规划重点，制订中高层管理者下年度的培训计划，二者汇总而成冠东的年度培训计划。2、各部门人力资源专员根据每两年一度的任职资格等级评定结果，拟定部门员工（非核心人才）的长期培训计划，上报人力资源部；人力资源部拟定冠东核心人才的长期培训计划。3、培训计划与培训资源（经费）紧密相联，改革并完善培训经费分配方式将优化培训计划制定以及加强培训计划控制的关键（参见后文有关培训经费的内容）。4、为便于培训计划的管理以及培训与任职资格之间的一致性，部门上报培训计划应从以项目为准向以职种为准转变。注：1。请附年度培训计划模板2.如因各种原因不能完成培训计划时，或临时增加培训时该如何处理？第十一条 计划执行与备案冠东培训计划需交总经理审批后执行。冠东各部门人力资源专员应加强培训计划执行过程与结果的文案工作，按照人力资源部的统一要求定期将部门培训计划实施情况报人力资源部培训部备案；为监控部门培训计划的执行情况，人力资源部应定期对部门培训活动组织抽查与监控。第十二条 培训效果评估培训效果评估是培训工作的核心环节，是决定培训效果能否有效转化的关键。培训效果评估主要分为四个环节进行，即培训满意度评估、任职资格认证考试、持证竞聘上岗评估以及绩效改进评估。 第四章 师资与学员管理第十三条 师资选拔1、内部师资：人力资源部面向冠东所有员工公开、公平、公正遴选与聘任内部讲师。接受培训与培训他人是各级管理者义不容辞的责任，管理者是企业内部讲师的天然候选人，各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部讲师的职责；各职类职种业务骨干是企业内部师资的重点培养对象与内部师资后备队伍的主要来源。2、外部师资：引进外部师资应该把握两个基本思想，即拓宽选拔渠道，严格人力资源部派讲师的遴选标准。引进外部师资除了传统的专业培训机构、大学教授以外，各大咨询公司顾问、在华知名外企以及本土优秀公司的职业经理人等也是理想人选；选择大学教授作为冠东的培训师资要重点审查其服务企业的相关性、课程教材的实战性。第十四条 师资管理1、人力资源部负责拟定师资选拔的标准与流程，遵照严格、规范的选聘标准和程序，（注：请附标准和程序）所有受聘的内外部讲师都必须与人力资源部签署书面的聘用协议或服务协议，（请附协议模板）都必须接受人力资源部组织的非定期抽查与定期考核。2、为促进冠东内部师资队伍的快速成长，人力资源部以及各部门的学历培训、外培计划与机会应向讲师适当倾斜。3、根据职业发展跑道和职类职种设计的思想，人力资源部将逐步推行讲师的任职资格管理制度，根据各讲师在一定期量的授课时数、评估效果、课程与教件研发能力等要素定期组织聘用讲师任职资格评审。（请附评审的标准、方法及内部讲师的待遇问题）4、为促进“外部讲师内部化”，人力资源部可尝试实施“外部讲师助手”制度，从而提高其培训成果的转化效果，并促进冠东内部师资的成长。 第十五条 激励与约束讲师（尤其是内部讲师）的报酬水平迫切需要在充分调研的基础之上做出必要的、适当的调整；推行和完善讲师任职资格管理制度有利于讲师的职业生涯发展，将起到重要的激励作用；聘用协议或服务协议应拟定明晰的服务要求，包括年度（季度、月度）授课时数、课程门数、学员满意度等，建立（内部）讲师与培训工作相关的绩效考核指标或任职资格标准将完善对其约束机制，有助于人力资源部培训工作的正常开展。第十六条 学员管理1、学员培训档案系统：在人力资源部的统一指导下，各部门人力资源专员负责组织建设部门所属员工（非核心人才）的个人培训档案；人力资源部负责建设冠东的核心人才的个人培训档案，并促进这一工作与企业人力资源信息系统建设的有效对接。培训工作简单化、培训系统信息化是人力资源部工作工作的基点之一。2、学员自我发展：冠东鼓励员工利用业余时间进行自我开发，不断提升自己的职业胜任能力，由此发生的相关费用的处理方式（如给予奖励金）按公司之相关规定。第五章 课程与教材管理第十七条 课程开发与管理人力资源部根据培训内容的例行性与专属性、课程开发成本对比以及企业的实际开发能力综合确定课程开发主体。1内部课程开发：冠东各职类职种的基础课程、专业课程以及部分公共课程（如企业文化、职业化等）由人力资源部和各职种教师根据任职资格标准、潜能评价体系组织内、外部师资完成开发，搭建并完善冠东分层分类的培训课程体系框架；人力资源部应定期组织各教研组对课程框架体系进行评估和修订。2外部课程采购：在下列情况下，人力资源部应该从外部采购培训课程：（1）冠东例常培训所需，（2）冠东自己无法开发或开发成本过高，（3）冠东具有经培训后可承担培训任务的人才。从外部采购培训课程要严格遵照调研、试用、评价、决策的流程。3人力资源部致力于打造和输出管理类、营销类、能工巧匠类精品课程。第十八条 教材开发与管理具体参见冠东教材管理制度的相关规定。第六章 经费管理第十九条 培训经费提取冠东遵照国家有关规定，按照上年度员工工资总额的一定比例提取培训经费；冠东领导高度重视培训工作，冠东培训经费提取比例通常高于国家规定提取标准。第二十条 培训经费使用1、培训经费的使用务必遵守“专款专用”的原则，在年度培训计划预算的指导下合理使用，保留一定的弹性。2、根据简约、高效、有序的管理原则，人力资源部将计划内培训（内培、外培）的培训经费根据相应的比例下拨到各部门，部门在计划与预算范围内自主支配。3、不断探索和完善培训经费在人力资源部与部门之间的分配方式，培训经费分配与部门年度绩效考