工厂班组长培训课程.ppt

班组长管理实战系列课程,课程说明,第一讲：班组长的使命与职责 第二讲：班组组织与班组建设 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量管理 第五讲：班组物料管理 第六讲：班组设备与工具管理 第七讲：班组的现场管理与7S 第八讲：班组成本管理 第九讲：班组人员管理,第一讲,班组长的使命与职责,班组长的地位与界定,在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。,总经理,生产副总,生产经理,车间主任,经营层,管理层,督导层,班组长,执行层,班组长对三个阶层人员的不同立场,面对经营者 班组长又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话; 面对部下 班组长应站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话; 面对他的直接上级班组长又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话. (承上启下、桥梁的作用) 班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少， “麻雀”虽小，责任不小。,企业班组长的现状 生产技术型(对待设备的方法对待人可根据各员工的特点,对症下药.最优秀的类型) 盲目执行型(态度强硬官僚作风教条主义,上面怎么讲就怎么做,不管是否适用或员工是否反弹) 大撒把型(得过且过缺乏责任俗话说做一天和尚撞一天钟,甚至于连钟声都没有撞响,懒惰,懒散) 劳动模范型(勤恳务实缺乏领导什么事都自已干，最后变成什么事都只有自已会干，) 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则做事有失公平,难以服众),计划(做任何事情均须有一个完整的计划,不能走一步看一步) 组织 沟通（通过培训、下命令、会议等方式） 控制(制程控制,不良品的控制,人员的控制等) 决策(对监时性的紧急突发事件要能当机立断,作出果的决策 ,不能大小事都等着上面来决定) (PDCA 持续改进),班组长的管理艺术,班组长的使命,提高产品质量(现场品质问题的解决) 提高生产效率(比如断线及时补条,切线后及时检验) 降低成本(主要体现在废线及不良之控制,工具设备之爱惜) 防止工伤和重大事故的发生(可 以每天例会宣导,作业中指导及监督,比如上班时间严禁穿拖,凉鞋及带火机入厂),班组长的重要作用,班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现;(纪律,作业方法与标准制订得再多,如果班组没执行下去,也等于纸上谈兵.实施不到员工身上) 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带;(扮演的角色非凡) 班组长是生产的直接组织和参与者，所以班 组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。(技术与管理都应精通),班组长的产生形式,行政任命(我司目前的主要形式,根据平常之工作能力,含技术,沟通,管理等方面) 公开招聘 员工推举,角色认知,对自己角色的规范，权利和义务的准确把握 了解领导的期望值 了解下级对你的期望值 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者(员工)的立场，对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。 下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。,假如每天的作息时间为：8：0017：00，12：0013：00为午饭时间。实际工作时间为660分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：,时 间 怎么做,7：508：00 准备阶段,巡视所有机台之运作状况。 了解上一班之品质异常现象及处理方法与效果。 车间7S之检查及工具交接。 调节精神，使之处于最佳状态。,8：008：10 开早会，安排 事项,简明向大家总结前一天之工作运行状,包括人员,机台,品质现象，以及上一班之机台品质状况.通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。,8：108：20 确认生产 是否开始,确认作业人员入岗位之状况。,班组长的职责,（接上）,8：2020：00 随机确认 作业品质,作业与作业指导书的品质是否相一致。 抽检510台，确认是否符合要求。 监督质量记录表有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。,8：2020：00 随机确认 材料库存,调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。,8：2020：00 随机处理 不良品,分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好不良品报告单上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。,（接上）,8：1020：00 确保中途进度,达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享,8：1020：00 随机推行5S活动,率先遵守5S规定，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。,20：0020：20 确认生产结束,投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物,物品质之整理。 填写生产日报表()。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源(不适)。 锁上现场大门(不适)。,班组长的权限,本班组的绝对指挥和管理权(对待本班所有员工) 员工调配权 完善制度权(对不合理或有补加的制度可向上报备) 员工奖惩建议与分配权(绩效的的评比) 推举员工权(对表现优秀的员工可推举为班组长的后备人选) 合理化建议权,班组长的素质要求,专业能力 解决问题的能力 组织能力 交流/交际的能力 倾听的能力 幽默的能力 激励的能力 指导员工的能力 培养能力 控制情绪的能力 自我约束的能力 概念化能力,班组长的技能要求,新老设备 新老技术 新老工艺 新老产品,课 程 说 明,第一讲：班组长的使命与职责 第二讲：班组组织与班组建设 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量管理 第五讲：班组物料管理 第六讲：班组设备与工具管理 第七讲：班组的现场管理与7S 第八讲：班组成本管理 第九讲：班组人员管理,班组组织与班组建设,第二讲,组织垂直层级设置,总经理：负责本公司生产经营管理的全面工作，除重大的事项向董事会报备外，为各项决策之核定人。 副总经理：依据需要设置副总经理若干名，协助总经理工作，各自分管职能相近的几个部门，其中生产系统中设置生产副总一名。 部：公司各职能部门，以“生产部”称之，各部门设一名经理，经理直接上级是副总经理。(特殊情况除外) 车间(科室)：公司各部内因工作内容，性质不同，可以设置若干个车间(科室)，各个车间(科室)可以设置车间主任(科长)一名。 班组：车间内视工作分工需要，可以设置若干班组，各个班组设置班组长一名。,1、组织建设,人员：人力资源（合格的人才与人力） 设备：动力资源（枪烤漆机,伸线机等） 材料：供应资源（子弹原铜,涂料等） 方法：技术资源（标准各作来指导书,作业,检验标准） 环境：保证资源（方位） 信息：沟通资源（传递通联络单,会议记录,通知单等）,根据现场六大生产要素设置班组六大员,班组“三大小组长”（兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 班组“六大员”（专职与兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员,2、制度建设,晨会制度(每天上班前列会) 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度(月品质检计会议) 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度(岗前培训) 安全文明生产制度 班组经济责任制,课程说明,第一讲：班组长的使命与职责 第二讲：班组组织与班组建设 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量管理 第五讲：班组物料管理 第六讲：班组设备与工具管理 第七讲：班组的现场管理与7S 第八讲：班组成本管理 第九讲：班组人员管理,班组生产管理,第三讲,1、 班前计划,1、班组长在生产准备中的任务(改车前的准备工作,比如作业条件表,母线,涂料,模具等) 2、班前交接管理 3、班前会议管理,1、在生产准备中的任务,分解中日程计划并制定生产计划 细化作业指导书 培训员工 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试 人员岗位的安排和产能设定 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈,2、班前交接管理,遵守三不交原则,遵守二不离开原则,遵守三不接原则,1、交接者未到不交班； 2、接班者没签字不交班； 3、事故没有处理完不交班。,1、班后会不开不离开车间(目前没有专门班后列会)； 2、事故分析会未开完不离开车间。,1、岗位检查不合格不接班； 2、事故没有处理完不接班； 3、交班者不在不接班。,交 班 管 理,一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除； 检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘； 认真做好原始记录； 搞好工作场地卫生清洁； 接班者到岗后，交班人员说明清楚。,接 班 管 理,接班人员必须提前15分钟到岗； 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况； 提前5分钟召开班前会； 没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字(使用交接记录本)； 接班者到岗后，交班人员要说明情况。(各班机台之运作状况,品质异常状况等),3、班前会管理,交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。 与会人员穿戴整齐。 提前15分钟点名。 交班值班班长介绍上班的情况。 各岗位汇报班前检查情况。 接班班长安排工作。 车间领导具体指示。,2、 班中控制,1、班组长在作业过程中应把握的内容(随时了解车间之生产品质状况及人员管理) 2、进度控制与横向协调(主要体现在断线补条之及时,与其它部门之协调,比如烤漆,伸线组长应本互了解半成品之使用状况),1、在作业过程中 应把握的内容,生产作业计划是否明确合理； 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 员工的工作技能（交叉式多能型）； 缺料，设备故障等引起的停产时间； 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 生产是否正常，能否完成生产计划； 是否加班事宜； 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。,2、进度控制与横向协调,进度协调 设备协调 材料协调 任务协调 人员协调 工艺协调 品质协调 时间协调 产品协调,3、 班后总结,1、订单完成后的总结 2、班后会的管理,1、订单完成后的总结,一线主管主持 班组“六大员”介绍 分别介绍： 1、人员投入 2、工资投入 3、材料成本 4、品质问题 5、工艺问题 6、人均日产 7、合格率,2、班后会的管理,交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加； 岗位交班后准时召开班后会； 各岗位人员介绍本班情况； 值班班长要进行综合发言； 车间主管具体指示。,班组长的基本方法： 经常深入生产第一线; 确保各项信息资源迅速接受，传达，实施; 了解生产能力(单位时间产量); 注意员工的精神状况，情绪，工作表现; 利用秒表等工具进行时间研究。 班组长的注意事项： 如有异常，必须及时处理，并报告上级(制度化); 通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工; 对员工应明确说明这样做的原因及必要性; 安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简; 跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。,班组质量管理,第四讲,1、员工质量意识的再造,产品是生产出来的而不是检验出来的,要求员工按工艺、按图纸、按标准操作 （上岗前培训及现场指导） 要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验 要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准,2、三按,进料控制 过程控制 成品控制,3、三控制,不制造不良品； 不流出不良品； 不接受不良品。,4、品质的“三不政策”,班组物料管理,第五讲,现场物料管理的分类,原材料直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。 如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨 保养维修物料使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带 半成品各单位完成暂存现场的半成品、组件等。 成品制造现场完成的成品尚未检查或入库者。,3、建立物料运作程序,建立原、辅材料入库程序 建立原、辅材料出库程序 建立半成品入库程序 建立半成品出库程序 建立退货补料控制程序 建立成品入库程序 建立成品出库程序,4、在制品流动管理,在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成品、外购件等，处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚未办理入库手续的。 在制品流动管理：可以实现均衡生产；消除半成品仓库。,班组设备与工具管理,第六讲,1、 班组设备的日常 “三级保养”,1、一级保养由操作人员负责 2、二级保养由班组长负责 3、三级保养由设备管理部门负责,一级保养由操作人员负责(上）,每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑； b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上； c.润滑系统是否足够； d.各部位螺丝是否松动； e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,一级保养由操作人员负责(中）,工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。,一级保养由操作人员负责(下）,工作后： a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,二级保养由班组长负责,督促一级保养人员并指导； 特殊部位的润滑及定期换油； 突发故障的排除及精度的调整； 一级保养人员异常报告的处理； 机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理； 每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录； 新设备的安装与试用。,三级保养由设备管理部门负责,设备的整修，性能校正与改善。 做定期保养日程，定期保养实施精度校正。 协助二级保养人员的请求。 委托外部、专家修理、保养,2、 班组日常工具管理,1、班组工具的分类 2、班组日常工具的管理,班组工具的分类,1、根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位”法，把工具分成类，种，项，型：把所有工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型。 2、工具编号(十进位法，字母法，综合法)。 3、注册登记。,班组日常工具的管理,1、按规定手续进行领用和借用； 2、做到工具的合理保管和使用； 3、建立工具的报废报损和丢失 的处理制度； 4、做好工具事故的处理工作； 5、对工具节约和工具改进给予 物质奖励和精神鼓励。,3、何谓TPM,T：Total (全员参与） P：Productive（生产性） M：Maintenance（保全） 全员参加的生产性保全活动 指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理 部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员 工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生 产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系， 挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率 企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型 企业。,TPM的目标及期待效果,四大目标： 灾害“零”化 故障“零”化 不良“零”化 浪费“零”化 期待效果： 有形效果 无形效果,班组现场管理与6S活动,第七讲,6S活动不仅能够改善 作业环境，还能提高 作业效率、品质、士 气、牵一而动百，是 其他管理活动有效开 展的基石之一。,6S管理,6S管理与现场改善,6S活动的定义,整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。 整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。 清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。 素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。 安全：按操作规程进行工作，避免事故的发生。,对“浪费的病”开“药方”,如何成为一个有效率、高品质、低成本的企业，第一步就是要重视“整理、整顿、清扫”的工作，并彻底地把它做好。以上这些“病症”，我们开给一个“药方”，药名叫“6S”,现代人易得现代病，现代病无奇不有，而6S的出现， 正是现代病的克星。6S易于吞服，有病治病，无病 强身，绝无副作用，请安心使用。 （成分）整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全 （效能）对任何疑难杂症均有效 （用法）后续说明 *注意：开始服用后，请持续，切勿中途停止、中途 断药。,6S药方(广普抗菌药),班组成本管理,第八讲,要不得的成本意识,1、我不是老板，成本与我无关 2、公家的东西，不用白不用 3、节约了成本，我有什么好处,1、降低成本首先找出班组浪费, 动作的浪费 不良改正的 浪费, 等待的浪费, 制造过 多的浪费, 加工过 剩的浪费, 搬运 的浪费, 在库量过 多的浪费,七种浪费,2、降低班组制造成本工具的运用,5问必答 精益生产IE 目视管理 看板管理,现场改善的5问必答