5s6s管理_5s管理实务推动

推动5S实战手册-5S精神与观念(1/1)何谓5S活动？自序这几年来企业界推动5S活动，从早期制造业的现场管理，到现在导入至服务业的汽车维修厂、快餐店、医院管理等多元化的行业，5S已经成为，只要是一个企业或组织体，就会有其需要的活动。因为当一个既定的组织，只要有一群人就会有其共有的资源，而为了共有资源的运用效率，便必须透过中坚干部，做好公司日常管理的维持与改善活动。最简单有效的方法，就是将日常管理透过5S，让管理活动看得见，所以5S又称为从事企业管顾问十多年来的经验，广泛的与各行各业接触，也发现许多的企业，推动5S活动已到走火入魔的程度。由此可体会到5S对企业的重要性及效果，但是因为5S的步骤非常简易，所以也导致推动时，无法体会其深奥的精神内涵，以致于把5S当作是维持环境整齐、漂亮、干净的一个企业活动。果真如此，那么和大扫除又有多大的差异呢？事实上，我们可以说，这样的5S，仅仅只是表面的5S，不是改善体质的5S，并没有达到品质化、效率化的5S，企业员工及老板不过是花了成本换取漂亮、干净的空间而已，更无法有效维持并持续的改善。管理活动是一种社会科学，而管理的精神与内涵，比其步骤更为重要。业界对5S手法需求之殷切，也因此，促使我着手将过去辅导的经验，做一系统化的整理。本书的特点是将5个S结构化，澄清其串联性步骤与并联性步骤；第一章5S的精神与观念，是让读者了解为何要推动5S，以及推动组织运作的方式；第二章5S推动实务，将5S活动明确表达其实施的阶段性，并将每一个阶段的进行方式步骤化，以让读者推动实务时，易于了解与运用；第三章定位管理及第四章的目视管理，是整合各阶段需应用的管理手法。以这样的方式编写，是为了让读者容易与实务上的运作结合。在此要感谢过去合作公司与政府机构，在辅导案的过程中的信任与配合，更要感谢这本书的工作团队，更希望业界先进朋友不吝指教。第一章 5S精神与观念学习目标1、了解5S与品质、交期、成本之间的关系；2、5S活动的推广，将成为品质管理、设备管理、物料管理的基础改善工作；3、针对5S的执行内容有具体的认识，且彼此之间有连动关系；4、经由5S的导入步骤，在组织内建立一套PDCA的推动模式本章重点1、5S的重要性2、改善的基础：5S3、5S的概念4、5S的导入顺序建立推展体制建立5S推动计划建立文宣、誓词及活动建立共同语言及教育训练执行5S运动进行5S评价及后续维持一、何谓5S活动5S改善活动本是源自于日本的一种家庭生活方式，企业将这种生活方式引入内部运作，形成一套基础改善工具。所谓5S，就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、纪律（SHITSUKE/亦可称为习惯、教养），因为这些字以日语发音拼成罗马字，刚好都是以S开头，因此统称为5S。此外，亦有企业推动6S，那就是增加一个叫安全（SAFTY），若以5S而言，安全就是已是每个S范本精神及内涵，因此将安全另外提出来强化未尝不可。至于有些企业强调7S、8S，那就显得太花俏了，不是愈多S愈好，以笔者之见，企业推动5S就足够了，因为企业推动改善活动愈单纯愈不会偏离正轨，否则不但让改善活动浪费许多时间，所得到的效益也只有花俏。5S的基础概念：整理（SEIRI）将物品分为要与不要，不要的就丢弃定义：清理杂乱说明：分类整理，清理出要与不要的物品，不要的即予撤除处理。效果：作业现场没有放置任何妨碍工作或有碍观瞻的物品。目的：降低作业成本。将要与不要的物品分开，再将不要的丢弃，这种关系看似简单，但在执行上却有许多学问。在进行整理时，一定要思考为何会有如此多废弃品出现，偿若不思考而仅单纯将其丢弃，那只是过一段时间后再丢一次，不断重复丢弃的过程，因此，丢弃绝非整理之目的，其真正的目的是做改善，是做再发防止。即由整理，将要与不要的物品分开，再将不要的物品丢弃之后，即可寻找出空间存在的浪费现象，针对问题进行检讨、改善。因此一定要特别注意，整理本身就是一个改善活动，而非一个单纯的丢弃过程。整顿（SEITON）将整理好的物品定位，并透过看板、颜色进行效率管理定义：定位定容说明：规划安置，将要留用的物品加以定位和定容。效果：物品各安其位，可以快速、正确、安全的取得所需要的物品。目的：提高工作效率。当环境中的呆滞品、闲置物料、杂乱物品等均清除之后，即可拥有充分空间进行后续的维持，透过整顿过程，把标准、规定呈现于环境中，即可针对整理改善的结果，进行后续的安全、品质和效率的维持活动。基本上，当完成整顿后，所有要使用的物品之摆放、维持，均有明确的秩序，让人一目了然，容易寻找，故5S亦可说是一个看得见的管理。如果在环境中，能够明确掌握设备、工具和材料，即可大幅提升环境安全、品质和效率；由此可说，整顿是为了维持整理所改善之成果，而进行更有效率的布置方式，以提升环境安全、品质、效率之置物方法。清扫（SEISO）经常打扫，常保清洁，造就无垃圾、无污积的环境定义：无污无尘说明：清扫工作场所，把物品、设备、工具等弄干净，并去除污染源。效果：工作场所无垃圾、无污积、无尘垢。目的：提高产品品质。由前文可知，整理就是进行改善，整顿就是将整理改善结果做好定位管理；然而，定位完成后还是会因人员使用而产生混乱现象，因此必须透过清扫，让环境及环境中的硬体设备都有维护责任者，将前两个S所完成的结果，进行后续的维持和持续性的改善。透过人与环境的接触，让人去熟悉环境去感觉环境的问题所在，然后进行后续的、持续改善的活动，是清扫的目的。因此，当全员参与能够做好后续的、持续的维持与改善活动，不但可以造就无垃圾、无污积的作业环境，还可以透过清扫活动，培养员工对于环境品质、效率的意识，进而加强改善环境的动力。清洁（SEIKETSU）透过制度、规定，维持整理、整顿、清扫之状态定义：保持清洁说明：保持工作现场无污无尘的状态，并防止污染源的产生。效果：明亮清爽的工作环境。目的：激励工作士气。当整理、整顿、清扫这三项活动在进行时，都会有一些简单的原则、规定产生，例如垃圾不能乱丢、原材料不能随便散落在走道上。透过清洁活动，即可将这些简单的原则、规定，盘点成表单、制度，使其成为看得见的典章规范，以强化员工对于标准的重视，认真落实于工作生活中，维持整理、整顿、清扫的状态。纪律（SHITSUKE/习惯、教养）养成确实遵守组织规定事项的习惯定义：遵守规范说明：使大家养成遵守规定、自动自发的习惯。效果：全员主动参与，养成习惯。目的：防止工作灾害。建立纪律虽然过程复杂，但非常重要，如果前面四个S做得很好，但第五个S做不好，那么所谓的整理、整顿是不生活化的，是僵化的。透过宣导、比赛、稽核，以及环境、工作文化面的活络，可以让员工对于前述四个S所产生出来的有形结果，建立起确实遵守被决定事项的习惯，进而提升整体落实的状态。一旦前述四个S能够落实，自然形成工作中的一部分，员工的品性、道德当然随之提升，达到人性化教育活动的目的。推动5S实战手册-5S实务推动(2/6)安全第二章 5S实务推动六、安全虽然本课程主题是5S活动，但也有人推行6S，所谓6S，就是除了原有的日文拼音5S之外，另外加上英文的安全（SAFE）。安全与原有的5S有相当密切的关连，因为5S活动的焦点是放在预防管理上，而预防管理的方向即可由如何保护员工安全这方面着手。现场经常发生的意外现象在生产作业现场中，只要有一点疏忽，就可能导致误伤人员的灾害。以下就是一般现场经常发生的危险：重物的坠落、滑落，会使人员被砸伤。地面湿滑或有油污，会使人员在移动过程时滑到受伤。地面若有垃圾杂物，亦容易使人员在移动时被绊倒受伤，或是被尖锐物品刺伤。重物安置不当，会使人员有撞击的危险。物料堆积太高，容易有崩塌、倾倒、落下的危险。有些设备本身就容易割伤或夹到人体。搬运重物过程中，人员因不慎而压伤脚。在高温作业现场，容易因碰触高温物品或设备而被烫伤。碰触有毒之化学材料等有害物品，而造成身体受伤。在有高压电的场所，容易发生触电危险。高温、高压场所，容易引起火灾、发生爆炸。上述各项危险情形，均会造成人体的伤害，例如装设足够的灭火器、以安全遮蔽物为易发生意外的机器做一层防护，还必须制订各种规律加以防范，并透过各式5S工具在现场进行提示（例如在危险地方用颜色、看板、标语来提示），让每位作业员知道该如何避免意外发生。此外，工作人员需要哪些安全装备，也是委员会要谨慎考量的部分，例如作业现场容易出现坠落、崩塌等现象，为了保护作业员头部，应该配戴安全帽，工作时若有强光刺激眼睛，眼睛就要配戴护目镜，工作场所有噪音，易对耳朵造成伤害，由要配戴耳塞，如果搬运重物容易压伤脚，由应穿上安全鞋，倘若衣物易沾染污染源从而污染到食品或作业现场时，则应针对衣物进行改善活动。安全作业规范防止撞伤、压伤与滑倒现场内的通道应保持畅通，原料、半成品或成品不能积压占据通道空间，以免造成通行危险。设备或夹治工具，用完后一定要按照规定做好定位，以防滑落危险。工具不能随意靠在墙壁或柱子旁，一定要做固定设备以防工具倒塌。物料的堆积必须遵守一定的高度限制，以免压坏基层物料，或倾倒造成人员受伤。经由选别会产生一些不良品或破损品，这些物品应另行适当定位，防止与良品混乱。防止火灾、爆炸容易发生火灾之处，一定要严禁烟火，并贴上严禁烟火的标示提醒作业人员，连吸烟亦属禁止之列，而且旁边不能堆置易燃品（例如纸箱、有油污的破布），亦不可设有电器开关、瓦斯拴。集货场内容易发生爆炸、引燃、火灾的物品设备，应进行适当的防火处理。譬如空压机本身就是一个高压器体，当空压桶破裂时，极易造成爆炸现象，因此必须做好特别的安全措施。集货场内的安全设施应保持畅通，如灭火器放置处、消防栓、出入口、疏散口等，均不能有闲杂物堆积。防止设备造成伤害设备应定期检查、清洁、润滑与保养。设备要进行清洁、润滑与保养时，一定要在停机状态下进行。设备本身的齿轮、转盘、连轴器、输送带等会回转部分，必须加上安全护套。操作会旋转的机器设备之人员，其头发、衣服、手套等应避免与设备接触，作业人员最好能带头罩以防头发被设备卷入，并严禁佩戴手套。作业员在操作设备的过程中，应避免交谈而分心。当停电时，要明确规定是先关掉设备还是关掉电源开关，这样的操作顺序应明确告知所人员。当设备故障时，应做明确的故障、待修标示。防止起重机造成意外起重机只准有驾照的人驾驶，驾驶员应随身携带驾照。绝对严禁超重。当起重机上堆有高物时，最好有人在旁指示驾驶员如何移动装卸货，以防发生意外。堆高机上的货品，严禁从作业者上方通过，以防重物砸伤员工。意外的急救有关人员急救设备、用具，必须明确标示放置位置，急救箱风药品亦应备妥。推动5S实战手册-5S实务推动(2/5)纪律第二章 5S实务推动五、纪律所谓纪律，就是塑造正确遵守规定的一种文化。简单来说，纪律就是遵守规范，使大家养成遵守规定、自动自发的习惯。纪律的目的，是让全员能够主动参与，遵守5S发送后的规定，让大家能够持续进行，养成遵守规定的习惯。在前面四个阶段，都有各自应遵守的手则与规定，到了纪律阶段则是要培养全员改善的责任，让每个人都要自主自动的去做改善。本阶段的着眼点，除了去维持整理、整顿所改善的成果，并透过清扫发现问题作持续性的改善，如何结合清洁的制度面，去做预防动作，是在纪律阶段的重点活动。1、前置准备藉由纪律的机制，可以让员工养成良好的习惯，所以在准备阶段时，要把可能使用的工具拿出来检讨，例如透过布达宣示，让每位员工都知道，把气氛炒热起来，或是透过比赛，如摄影、温画、标语比赛等，将好的典范提列出来，让每位员工都知道，或是透过评比、查检表，每隔一段时间列出名次，让每位员工都能明了好坏的标准。了解每一种工具可能需求资源有多少，是前置准备的重要工作，需要怎样的材料？需要怎样的人才？才能进行所谓的展示、宣达、比赛、评比等，等到资源需求明确化，即可进入选定主题的步骤。2、选定主题在这个阶段中，是决定要选用哪些工具，作为推动5S时让员工养成习惯的工具。从第一阶段选出这些工具后，要进行可行性的评估，从人力资源投注以后，再把这样一个工具落定下来，这样的工具到底要多久使用一次，譬如比赛要多久举办一次，作成比赛的评比办法。一年举办一次5S日、5S周还是5S月，先把工具使用的频率落定、组织的执行者落定，再做后续的执行。3、执行这个阶段的重点，是把所选定的工具与资源的需求，搭配在组织内部去做运作的动作，让它变成日常管理中定型化的活动。例如定期举办表扬、宣导、比赛、成果发表或展示，让内部互相学习，形成一个学习型的组织活动。譬如透过定期摄影比赛（或定期摄影展），可以把5S改善前后作对比照片，以定点摄影为基本方式来表达，并在改善实绩加注评语，在定期比赛或展览活动期间进行公开展示（宜选择可容纳全员的场所如餐厅等），并通知全员做宣导观摩，让全员都可以了解并学习并形成文化。又如进行标语比赛，可以先透过宣达，让每位员工都知道活动与目的，并透过补充文件资料，让每位员工学习了解5S的含意，然后利用比赛方式，加强员工学习5S的动力。委员会可以从标语比赛中选出一些佳作，给予员工奖励或奖金作为鼓励，并将这些佳作制作成正式的标语，张贴在显眼的地方，并且可以每周、每天将这些作品轮流展示，让员工有参与改善环境的机会。4、确认本阶段的重点，在于定期透过执行委员会，使用查核表进行考核或评比，把现况资料和成果展现出来，并可透过定期表扬，加强员工执行5S动力。推动5S实战手册-5S精神与观念(1/2)为何要导入5S？第一章 5S精神与观念二、为何要导入5S1、提升品质、降低成本、缩短交期，已成为市场竞争的基本课题过去人类的竞争，主要以战争为主，到了1950年代以后，组织竞争转为经济战争。在这样的过程中，市场机制导致商品价格日益下降，价格的降低使得组织成本的管理非常重要。一个组织必须透过生产、销售、成本和交期，维持市场竞争力。品质、成本和交期，是一个组织竞争的基本条件。这三者要做好维持和改善活动，只有透过日常管理的运作，让组织投入的资源效率化，最基本的管理系统便是日常管理，组织所投入的设备、材料、技术、人力与资金等资源，都是在一个环境里运作，因此，5S活动可以呈现出企业体日常管理的水准状态，如何透过日常管理，让一个环境变得更有效率，便是很重要的基础工作。推行5S改善活动，就是希望环境变得有效率，因为唯有透过有效率的环境，才能提高环境品质，从而达到降低成本、提升品质和缩短交期的目标。2、组织最重要的资源就是人，影响人的品质就是环境由前文可知，竞争的基本条件在于品质、成本和交期，因而组织的资源投入，必须达到降低成本、提升品质和缩短交期的目标。然而，在所有投入的资源中，最大的资源仍在于人。因为无论投入材料、设备、资金等何种资源，这些资源都是死的，只有人能让它们活起来，产生真正的效益，所以，人中组织最重要的资源，对于人这个要素就应加以重视。人在环境中生活，环境是否有品质、具效率，会影响一个人的人格特质，当一个人已适应某个不良环境，对于品质、效率的概念也就随之降低，基于这个因素，要改变一个人的人格特质、提升其工作效率，应先由环境品质着手，因此，环境的效率化，对于组织来说是非常重要的基本实务工作。值得注意的是，一般在推动5S时，员工往往会受到误导，认为5S就是漂亮、干净，事实上，以这种方式来看待5S改善是错误的。所谓的漂亮、干净，是环境经由品质提升、效率化的过程，很自然产生的结果，但绝非目的，所以在推动5S时，目的与手段不能搞混，否则推动方向就会走偏。3、提升环境的效率，对于资源应用效率化亦有直接帮助当组织为生产活动投入资源时，成本就发生了。而各类资源中又以生产材料所占的比例最高，其次是设备、工具、夹治具等，基于成本费用的考量，如何以人为中心，与这些材料、设备、工具等资源间的互动变得有效率，是在进行改善工作时所要思考的部分。以5S来说，改善的重点在于如何减少人的走动（缩短距离）、如何让人不需寻找就能正确执行工作（缩减寻找时间），因此，减少走动、减少寻找，在5S中是一个提高效率最基本的方向。若能藉此提升环境的效率，相对的，资源应用效率化也会得到直接帮助，对于成本的控制亦有相当大的好处。4、推动5S改善活动的效果效果1 因应消费者多样少量的需求特性现今整个社会大环境的发展趋势，使人类的价值观趋向追求个性化，这也形成消费者对商品要求个性化，产生多样少量的需求，因此，产品的发展不得不朝多样少量的方向前进，这使得制造场必须转为多样少量的弹性生产模式。在进行多样少量的弹性生产模式时有两大环节，一是让整个环境、设备、工具、材料等布置都必须有效率，以利弹性换线的规划，缩短换模、换线时间；二是作业员和环境、设备、工具之间的互动时间必须能够缩短，以利快速换模、换线，进而符合多样少量的生产特性。透过空间5S改善活动，可以让整个环境、设备、工具、材料等布置，都更具效率化、弹性化。当整体环境的效率提升后，作业员与设备、材料、工具之间的互动关系也能够随之提升，且能够缩短互动时间，进而成功的达到多样少量的弹性生产目标。效果2 追求品质的时代需求藉由5S改善活动，将环境的量（例如材料的量）压低，可以发掘问题的现象。因为材料太多，往往是虚饰、掩饰企业问题的根源，一旦把环境的量压低下来，材料呆滞、生产不良、生产线废料、有料找不到问题就会凸显出来，当生产过程的异常清楚显现，才有办法着手进行改善动作。而5S就是品质的源头，在固定场所制造固定物品，就不会其它零件混乱其间，正确保管监视品质的检查器、测定器，才能达到零不良的目标，干净的工作场所，能使不良品及早被发现，亦能提高全体员工对物品制造的意识。透过5S活动，可让员工的品质提升，员工的品质提升后，生产活动品质自然随之提升。效果3 降低成本的竞争需求前文提到，对于一般生产活动来说，物料是其最大的成本，其次是设备的成本。要追求环境的效率化，就必须降低资源的浪费，包括原物料库存过高、半成品及成品的堆积、文书资料的积压、设备及搬运工具的闲置等。透过压低物料的量，可以减少物料管理的成本，透过闲置设备的改善活动，可以防止不当的投资决策，降低设备的折售成本，透过文件、档案等有效管理，可以减少寻找时间，提升工作效率，如此又能降低内部的人事成本。由此可知，从事5S改善活动，对于降低成本有相当大的助益。而5S就是消除浪费，排除过多的半成品堆积、库存等浪费现象，排除过多仓库、架子、篮子所造成的浪费；排除过多机板、台车、堆高机等工具搬运的浪费；排除不必要的空间、设备等浪费排除寻找、闪避、走动等举动的浪费；排除取、放、数、运等不具生产人工价值的举动。效果4 交期至上的需求在市场竞争中，交期非常重要。前面所谈的品质、成本与交期，交期占一个关键的要素，一个组织的竞争，是一个服务系统的竞争，如果交期能够缩短，也就是速度的呈现，相对的就能够提升组织的竞争力。而交期能否缩短，所牵涉的是品质、效率及人员士气问题。如果产品的品质不稳定，良率太差，交期肯定会有问题，如果环境布置没有改善，生产效率无法提升，交期也势必无法缩短，如果工作环境不良，无法提高员工的工作情绪、工作意愿，要缩短交期更是不易。因此，唯有透过5S改善活动、改善品质、效率问题，并使员工对工作提高兴趣、提升其对品质的想法及人格素养，才能使交期缩短，提升组织的竞争力。而5S就是确保交期活动，透过5S改善活动，可以清除不良，如期交货，使作业环境良好，作业进度顺畅，员工在5S的工作环境里，出勤率会提高，而且，在不见浪费的工作环境里，作业效率也会提高。效果5 树立安全生产环境的趋势在整个工作环境中，充斥许多设备与材料，而在这些设备、材料和人的互动关系中，存在很多安全上的顾虑，例如设备在运转、滑动时，在没有安全防护状况下，作业员靠近是危险的，又如地板上到处漏油，也很容易造成滑倒意外。因此，如何透过环境改善，针对设备、通道环境、作业现场等进行严密的工业安全卫生管理，并运用目视管理，颜色管理、看板管理等5S工具，凸显安全的特性，主每位员工都能注意作业安全，是相当重要的课题。人是组织最大的资产，必须加以爱惜，藉由5S改善活动，可以降低员工受伤机率，相对来说也就是适度保护组织的资产。而5S就是创造安全的环境，擦拭光亮的机器设备，可以一眼看出故障、危险之处，固定物品放置处，可以确保通路及休息场所，小心物品放置方式，可以严防物品滑落，明示灭火器放置处及避难通路，就可以确保火灾、地震发生时的安全。效果6 提升设备可动率过去制造场重视的是提升设备稼动率，亦即拼命开机生产，并主设备积极运转，从而制造许多不需要的产品，但是，这样制造出来的产品，可能并不符合市场需求，结果是制造出一堆呆滞品，或成为计划性库存生产，导致成本的发生，因此，现在制造单位追求的是设备可动率，强调只要设备能维持在可以开动、运转的状态，没有故障，随时可以应付市场需求，及时进行生产活动即可。要让设备可动率提升有一个重要关键，那就是环境品质必须先做好。一个设备故障最重要的原因，不外乎是粉尘造成，或是错误的操作方式造成，抑或是保养方式不当造成。透过5S发送活动，降低环境的粉尘、污染源，建立作业员的操作标准和技能训练，可以避免环境粉尘千万设备磨耗，亦可培养操作者对设备抱持正确使用、维护的态度。过去谈到设备保养，都是保养部门工程师、技术人员的事，但现在不同。刚开始进行改善活动，是对环境做5S，到后段则是对设备做5S，每位作业者都必须对设备进行基本的保养活动，因此，要做好设备的保养活动，进而提升设备的可动率，最基础的还是从5S下手。而5S就是零故障，垃圾、灰尘、污渍是机器设备的大敌，会大大缩短设备寿命，因此一定要时时清除材料屑、严防漏油，常保光亮，随时掌握机器的状况，并加强维护、检查，以防范故障于未然。效果7 组织信誉提升一个组织如果在品质、成本与交期三方面都维持在一个稳定的状态，基本上顾客是满意的，如果效率能够提升，让竞争力变得更强，也可以提升组织的信誉，如果在安全、卫生方面做得够理想，亦能建立良好的社会形象。透过5S改善活动，可以让组织在品质、成本、交期、效率、安全、卫生各方面均有良好表现，无论是对于外部顾客、社会大众或组织内部顾客而言，公司信誉均能获得大幅提升。而5S就是商誉的前提，来自干净工厂的产品无不良品，来自干净工厂的产品无高价格，来自干净工厂的产品无延迟交货期现象，来自干净工厂的产品无毒害。效果8 有利组织发展每个组织内均可划分为高阶、中阶及基层，而一个组织能否顺利大幅成长发展，重点即在于如何将权力下放，如果基层干部及作业员的能力无法提升，中、高阶主管就无法思考未来发展问题，所以必须透过5S改善活动，让基层干部及作业员亦能拥有管理能力。藉由5S活动对基层干部及作业员做基础的养成教育，可以让基层干部及作业了解什么叫做PDCA循环（Plan Do Check Action，管理的基本循环），能够进行自主管理活动，培养主动改善的习惯，对品质、成本、交期负起责任，使资源效率在幅提升，因此，5S改善活动对于组织发展来说是相当重要的因素。而5S就是企业发展的基础，依据5S进行工作的人员朝气蓬勃，深受顾客信赖，而且无浪费、无伤害、无故障、无不良品，能让顾客满意。因此建立整理、整顿、清扫、清洁、纪律的基础，有利工厂发展。推动5S实战手册-5S精神与观念(1/3)5S是改善的基础第一章 5S精神与观念三、5S是改善的基础1、品质管理、设备管理和物料管理，都必须以5S作为改善的基础目前整个管理活动的趋势，都在朝0缺点、0故障和0库存方向进行。为何趋势会往这些方向走？原因是国际间的贸易障碍物降低，竞争剧烈化。如果品质不能做到全员参与，就无法确保品质，对于设备来说，也是要透过全员参与，才有办法让设备维持在最佳状态。因此，目前组织在推动品质、设备的管理趋势，都是强调如何让全员参与进行改善，毕竟唯有透过全员进行改善，才能达到品质佳、设备清良的目标。至于物料管理，则是降低成本工具中最重要的一个，前面说过，物料成本是一般组织的生产活动最大成本，而存量的大小也会相对影响管理活动的成本。唯有降低存量，才可以压低物料成本，相对的，存量少管理活动发生的费用也少，如此也可以降低对于存量管理的成本，所以两种成本都可以降低。要有效完成品质管理、设备管理和物料管理，为何必须以5S作为改善基础呢?以下即分别简述：品质管理以品质改善活动来说，唯有透过5S进行环境品质的建构，才能有效提升员工对于品质意识的养成，而唯有员工已培养充分的品质意识，推行全员品质改善活动才可行。设备管理要进行设备的保养活动，必须先透过5S进行环境品质的建构，让人对环境有品质的想法，相对的才会引发其对设备品质的想法，所谓设备品质的想法，就是如何和设备互动，包括保养、操作、改善、做预防动作，这些都是透过人运作的，所以5S是设备管理的基本部分。物料管理要推动物料管理活动，必须先透过5S进行环境品质的建构，让整个环境效率化，才能针对空间、生产线、人员动线的效率化进行改善。例如应先将存量压低，将空间腾出来，才有办法重新规划生产线的效率化，让生产线的配置方式距离缩短、半成品降低。2、组织最重要的是全员的改善意识是否强烈、改善速度是否够快一个组织最重要的精神在于全员改善意识，所以组织最重要的不是现况有多好、标准化有多强，重要的是员工的改善意识够不够强烈、改善的速度够不够快。如果所有员工都已养成改善意识，就会一直将组织向前推进，至于改善速度的快慢则是另一个焦点，现在组织与组织的相对竞争强弱势，在于谁的改善速度比较快，一旦已方改善速度优于对方，组织的竞争力就会提升，而且会让组织管理的PDCA循环变得非常活络。要让员工拥有强烈的改善意识，5S是一个很基础的活动，可以应用在基层人员身上，一个组织里最多的人就是基层人员，倘若基层人员对于改善活动具有强烈意识，组织就能轻易的带动整体的脚步，改善速度也自然加快。推动5S实战手册-5S精神与观念(1/4)5S的推动顺序第一章 5S精神与观念四、5S的推动顺序1、建立推展体制要进行改善活动，首先必须成立一个非正式组织，一般叫做委员会，透过一个这样的非正式组织，由委员会来决定改善活动的目标、内容及细节，再藉由正式组织（正式体制）的力量来推动与落实。为何要成立非正式组织，因为一个组织绝对只能有一套系统去做推行命令的工作，否则命令系统会形成多头马车，有违组织基本原则。一个组织，可能会基于各类改善事项而成立许多委员会，这些委员会可以谈目标、谈如何推动，也谈推动改善活动与日常接单、日常管理活动之间相抵触的地方，何处会卡住，何处要拿捏（例如是改善优先还是交货优先，却不能做命令系统的推动，因此，正式组织及非正式组织之间的关系必须整洁，否则执行时会产生混乱或变成三不管（各扫门前雪）非正式组织有两项重要功能，一是规划，包括5S目标、内容、工具、预算、进度、分工待事项；二是形成共识，由各部门推派的核心推动成员（种子人员），携带这些讯息回部门推动。因此，非正式组织成员要有足够的决心、毅力及推动力，才能够推动组织改善；而且，各部门一定要推派成员加入这样一个非正式组织，才能办法连贯彼此间的关系，让非正式组织与正式组织有扣在一起。非正式组织同样有高阶的决策层、中阶的规划层、基层执行者的组织结构，同样必须界定其成员与领导模式为何？有哪些分工？它就如同金字塔一般，有层层负责人员，在推动5S改善活动时，整个组织建构非常重要，是影响成败的关键。在建构这样的体制时，有四项主要内容：建立高阶主管领导的推行委员会组织的高阶主管，最好能介入改善委员会中，不管时间多少，至少整个决策核心是放在高阶主管身上，以利执行与推动。成立策划执行中心这个策划执行中心，最好由原本即属于幕后单位的人负责，规划整个5S的内容、工具、预算、进度、时间等整体计划的核心。策划执行中心的人员，还可以引导教育训练、技术指导、工具规划者，进行正确的推行动作。成立教育训练、技术指导、工具规划等小组在活动执行时会面临许多问题，例如要如何透过教育文宣推广，现场要如何整理整顿，需要哪些5S工具（包括看板、颜色如何规划），因此非正式组织必须有完善分工，成立教育训练、技术指导、工具规划等小组。例如生产技术人员或产品研发人员，就可以担任技术指导小组成员，协助其它部门解决技术上的改善问题。这些教育训练、技术指导、工具规划等小组，可以和5S推行团队一同纳入策划执行中心之下，也可以和各部门推派核心推动成员重叠，亦即部门推动成员同时担任特别小组成员，不