jit准时生产方式_jit精益生产的基本知识

JIT的基本知识 【理論依據】 壹、JIT簡介一、JIT的定義 JIT(Just In Time)使用最少的原物料、在製品及完成品之庫存，以得到精確產量以及短前置時間的整合活動。零件及時到達至下一個工作站，快速完成加工或裝配並且在生產系統中快速移轉。 JIT的生產哲理主要在於消除浪費，任何活動對於產出沒有直接的效益便被視為浪費。由這個角度來看，搬運的動作機器整備存貨不良品的重新加工等都被視為浪費同時，在JIT的生產哲理下，浪費的產生通常被認為是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由於供應商管理不良所造成的。二、JIT的目標及時生產系統的最終目標即是要達到： 零缺點 零存貨 零整備時間 零前置時間 無零件搬運 JIT的基本原理是以需定供。即供方根據需方的要求(或稱看板)，按照需方需求的品種、規格、質量、數量、時間、地點等要求，將物品配送到指定的地點。不多送，也不少送，不早送，也不晚送，所送物品要個個保証質量，不能有任何廢品。JIT供應方式具有很多好處，主要有以下三個方面： 1.零庫存。用戶需要多少，就供應多少。不會產生庫存，佔用流動資金。2.最大節約。用戶不需求的商品，就不用訂購，可避免商品積壓、過時質變等不良品浪費，也可避免裝卸、搬運以及庫存等費用。3.零廢品。JIT能最大限度地限制廢品流動所造成的損失。廢品隻能停留在供應方，不可能配送給客戶。 三、實現JIT的概念JIT是一種對於創造公司整體性經常利益最終目的的有效方法，未達到此最終目的，必須把降低成本是為其第一目標。成本的概念是十分廣泛的，除了指製造成本外，還包括了銷售成本及人力資源的成本，降低成本業可說是提高生產力，JIT主要目標中的各種事項都環繞著降低成本的概念主題。另外，品質控制和及時生產在整個看板制度是必須並存的，品質管制能減少生產過程中多餘的物料浪費，且能對不良品有更快的回饋，進而降低重做的時間，提高對問題和原因的高度警覺，這也能減少物料與人工的輸入，使庫存及成本降低，提昇生產力，剛好切中JIT系統的核心與目標，因此及時生產制度與品質是環環相扣的。而為了達到基本的目的，JIT所要做到的是還包括了在必要的時候生產必要的數量，以及利用各種改善活動，整合過程中產生的各種目標，加以實現，實際上把JIT體系變的有效的便是靠著這些改善活動。因此，為了實現JIT主要目標的概念有以下四點：1. 1. 降低成本2. 2. 提高品質3. 3. 適應需求變化4. 4. 推行改善活動五、JIT的具體做法為了具體實現以上的四個概念，又必須採用如下的制度及辦法：1. 1. 使用看板制度以達成及時生產看板制度只是實行及時生產制度的辦法，是一種對各製程的生產量進行控制的一種資訊系統。此制度的各種先決條件若不能被滿足，即使引用了看板制度也無法實現及時生產制度。2. 2. 採行生產平穩化以適應需求變化對於利用看板制度從事生產，或就人力、設備及在製品的庫存以求閒置時間的最小化而言，生產平穩化是最重要的條件。後製程必須在必要的時間往前製程提取必要數量的必要零組件，在此生產規則下，若後製程取料的時間和數量經常變動，則前製程就必須準備足夠的設備及人力以因應需求數量變動的頂點。因此JIT必須在裝配線上以最小批量輸送製成品，以期實現一個單位生產和輸送的最高理想，使得此裝配線也會以最小批量從前製程領取必要的零組件。3. 3. 縮短整備時間以減少生產前置期可以縮短特定製品的生產前置期；排除各製程不必要的庫存；擁有多功能員工的概念，能減少所需要的作業員人數，更因而提昇生產力，並藉此能夠參考工廠整體生產體系的籌畫，因而對自己的工作更滿意。4. 4. 實施操作標準化以達成生產線的平衡5. 5. 注意機器設備之安排及運用多功能員工以期能保有增減作業人數之彈性6. 6. 藉著進行小組改善活動和提案制度以削減作業員人數和提高工作士氣7. 7. 藉目視管理制度以實現自働化概念8. 8. 實施功能管理制度以推進全公司的品質管理JIT系統圖 消除浪費 宗旨 - 降 零 低 庫 工 存 目標 時 - 自 及 働 時 化 化原則 -平 同 作 自 目 準 步 業 働 視方向 化 化 標 化 管 準 理-工具 看板管理-貳、生產技術面的具體做法JIT的工具看板制度一、看板與JIT的關係 看板(kanban)是為了達到及時生產的目的，而用來控制生產現場的一個生產排程控制工具。若以生產控制系統的觀點來看，及時生產系統中拉式生產系統可使資訊的流程縮短，並配合定量、固定裝貨容器的方式，而使物料流動順暢。二、何謂看板？在實際JIT系統中，根據不同的需要與用途，所使用的看板種類頗多，但最長使用的看板種類大致可分成兩種：生產看板(production card)、取用看板(withdrawal card)。一般而言，看板上面的資訊包括：零件號碼、產品名稱、製造編號、容器形式、容器容量、發出看板編號、移往地點、零件外觀等。三、支稱體系的六個措施 生產的平準化 作業的標準化 整備時間的縮短 改善活動 機器設備安排的設計 自働化四、看板的種類看板是實現及時生產的一項工具。具體而言，看板通常是一張放入塑膠袋中的長方形卡片。經常使用的看板大致上有兩種：取用看板和生產訂購看板。取用看板是記載著後製程應該向前製程領取的零組件種類和數量；而生產訂購看板則記載前製程必須生產或訂購的零組件的種類和數量。五、達成看板制度的五個原則原則一：後製程只有在必要的時候，向前製程領取必要數量的必要零組件。若只有生產經理想將看板導入工廠，由於其權責稍低，而無法達成此一原則。要徹底推行此一原則，工廠的最高決策者，必須要獲得全體從業員的支持，並且要做關鍵性的決策，以徹底改變過去的生產流程、般運、及接收系統。原則二：前製程應該只生產足夠的數量，以補充被後製程提取的零件。當工廠能遵行原則一和原則二時，整個生產系統程序自然會結合成為一個輸送帶式的系統。由於生產上恪遵這兩個原則，所有製程所需的生產時間必然能達到平衡。原則三：不良品絕不送往後製程 除非是遵守第三原則，否則看板生產方式將被破壞。由於後製程並沒有庫存，如果後製程發現了不良品，則必須停止其生產線，找出不良品，然後送回前製程。後製程一旦停線，所有員工都可以看到。這一體系是根據自働化觀念發展而來，其目的只是為了防止不良品的重複發生。原則四：看板的使用數目應該儘量減少由於看板的使用數目，代表某種零件的最大庫存量，看板使用數目應該減至最少。豐田工廠認為，庫存量的增加是所有浪費的根源。原則五：應該使用看板以適應小幅度的需求變動所謂的以看板進行生產微調查，是指以看板制度來適應突發性的需求變動或緊急狀況。工廠對於突發性的需求變動，通常都缺乏有效的應付方法。這是因為一般的生產管理方式，其生產排程是由上級決定，決定之後再同時通知生產部門。實行此制度時，並無任何人通知所有製程，變更生產計劃。取而代之的是每一項計劃之變更都是經由市場上的需求和生產上的緊急狀況，依照看板取下的數目而自然產生的。當看板已被使用，生產也已平穩化之後，以生產比事前計劃上更多的數量，來適應市場上需求的變動，已成為輕而易舉的事了。JIT的基礎之一 平穩化生產一、 一、 什麼是平穩化平穩化是一種僅生產可銷售產品的方法。以生產面來看，由於生產最終的目的是藉成本的降低以增加利潤，而成本的降低是要靠排除浪費而達成，特別是排除不必要的庫存。以銷售面來看，以適當的數量提供產品，即產生了即時生產的觀念。當需求變動時，能夠迅速地適度生產。二、 二、 平穩化的目的為造成生產的平穩化，生產線可為了生產各式各樣的產品以應付顧客的要求，每天必須同時生產不同樣式的產品以符合顧客的期望。三、 三、 平穩化後的結果生產能夠適應每天的需求變動，因而庫存量也跟著降低，達到存貨成本減少的作用，因而達到總成本的減少。四、 四、 平穩化的方法(一) 階段一: 在一年中對於每月需求的變動，這是根據三個月的需求預測，和每月需要預測所擬定的。階段二: 在一月中對於每天需求的變動，藉著每日生產派工而達成的。在組織內對於日別的適應與月別的適應都建立後，再加上及時生產得概念，就可以應付需求的變動，而迅速地適應生產。(二)當需求增加時1. 1. 製程部門收到為了平衡每日生產量，而制定的每月生產排程，是必須調整其作業以適應這項的資料。2. 2. 人力方面，可雇用臨時，但假使有購置新的機器設備，必須連新雇用的新手都能夠在三天內熟習操作而發揮功能。 (三)當需求減退時 對於需求的適應比較困難，因為在零件製造過程中，因為臨時工被解雇，每位作業員所操作的機器數量將會增加，裝配線的週期時間隨著需求量的減退而增長。與其生產不必要的庫存，倒不如讓剩餘的作業員做適當的休息，例如:1. 1. 將作業員調至其他生產線工作，以增加其他生產線的效率並可有效利用剩餘人力2. 2. 削減超時加班，人力得到效利用，並節省加班費用成本3. 3. 給予帶薪休假，4. 4. 品管圈的會議，可使員工對品管更有概念，並可利用時間提出意見並改善。5. 5. 整備作業練習，可加速工人上限後操作機器的速度6. 6. 機器的維護與修理，延長設備的可用年限7. 7. 改善工具的及儀器的製造8. 8. 工廠內環境的改進與修補，能帶給工人更安全及完善的工作環境9. 9. 製造目前從供應商購入的零件，可以減少從上游來所造成的成本，或可減少等待零件的時間成本。 JIT的基礎之二 自働化全面品管可以獨立存在，也可以與及時生產系統一起操作。JIT系統的最終目的在於使用較少的物料、人工和間接輸入，而能有同等或更高的輸入及生產力；使系統中庫存較少，有更快的市場反應，更佳的預測和較少的管理。而全面品質管制能減少生產過程中多餘的物料浪費，且能對不良品有更快的回饋，進而降低重做的時間，提高對問題和原因的高度警覺，這也能減少物料與人工的輸入，使庫存及成本降低，提昇生產力，剛好切中JIT系統的核心與目標，因此及時生產制度與品質是環環相扣的。品質控制在JIT系統中扮演著靈魂的角色，而自働化是全面品管的一種創新方式，也是JIT生產制度的基礎，它牽引著JIT生產制度的各種改善活動，與機器設備的改善，現場工作人員工作方法的改善，加強產能規劃作業，甚至是授權與整體制度的改善等活動息息相關。一、 一、 自働化的意義自働化並非自動化，自動化是指從人力加工轉變成機器加工，但是並沒有設置發覺錯誤的回饋裝置，與發生錯誤操作時的停止裝置，因此在機器產生錯誤時，會大量的製造不良零件，這些缺點與不盡理想之處也就是自働化所努力改良的地方，因此自働化代表的是自動的缺點控制，也就是具有人類判斷力的自動化。它不只限於機器加工，同樣的也可與人力操作相連結，互相活用。無論是在何種情況下，自働化主要是一種發現並且修正生產異常的技術，它通常運用在以下的裝置：1. 1. 發現異常和缺陷的裝置2. 2. 當異常和缺陷發生的時候，使生產線或是機器停止的裝置自働化使不良品無法通過生產線，當不良品發生的時候，因為生產線停止，迫使大家的注意力立刻轉向問題，調查原因並採取修正行動，以防止同樣的情形再度發生。二、 二、 自働化的目的1. 1. 使不良品無法通過生產線由於自働化設有發現缺陷的回饋或停止裝置，因此當不良品在生產流程中運行時，生產線便會自動停止，員工便可集中注意力共同發現並解決問題，不良品無法通過產品線，是一種嚴格的品質管制，也是生產零缺點產品的一種方法。2. 2. 降低成本如果作業員可以同時操作兩部以上的機器，則人數可以減少，成本也可因此降低，且當所需要的零件生產完畢後，機器會自動停止，可以排除過剩的庫存，減少多餘的成本。3. 3. 具有因應彈性的生產自働化使所生產的零件都是良品，且使必要的物品在必要的時候有必要的份量，排除過剩的庫存，實現及時生產，需求變動也因此更具有適應性。4. 4. 對人性的尊重不良品或生產過程產生異常時，必須立刻加以注意，它可以刺激各種改善活動，因而提高了對人性的尊重。5. 5. 促進標準流程更為精密化當所需要的生產量達成，或是異常發生的時候，所有的機器都裝有自動停止的裝置，作業員幾乎沒有必要照顧機器。因此使得人力操作可以與機器的操作分開，如此便可以促使標準作流程更為精密化三、 三、 自働化的具體技術1. 1. 使生產線停止的方法 自動裝置 幫助人判斷的機器檢查有時候員工工作的週期太短，沒有足夠的時間順利完成工作的進行，因而會產生許多不必要的動作或浪費，自働化中設置的自動機器設備會幫助員工消除這些麻煩，且增進生產的效率，減少不良品的發生。 停止生產線的安全系統用來排除因為作業員的疏忽所產生的不良品，也同時顧及員工的安全。 視覺控制 安全系統的信號 安童指示燈和呼叫燈 標準作業表及看板 數值顯示板 貯存處和倉庫顯示板 人的判斷機器設備提供安全與檢查的作用與幫助，但是實際處理問題還是要依據人的判斷與改善，機器只是提供一種輔助，自働化除了設置自動停止的機器使不良品無法在生產線中流動，也必須授與員工有對整個生產線喊停的權力，這必須建立在員工能夠判斷這些訊息對問題的影響程度，藉著員工的自我檢驗，使機器的自動化更加完美，進而達成及時生產的主要目標。2. 2. 使作業員習於自働化生產的技術 全數自我檢驗法傳統對合格品質水準的要求多使用統計抽樣法，但自働化所要求的全數自我檢驗法並不能僅僅把焦點放在有關產品質抽查檢驗上，而必須在製造者或製造過程本身，便對品質管制負責。其基礎在建立於製造內部自働化的缺點控制，直接受到不良品影響的作業員或製程，必須立即注意到問題，且被賦予責任更正問題，因此其最後的檢驗便不是為了發現不良品，而是從消費者和管理者的觀點來實施。 管理者與作業人員必須經常遵循各事的預定程序： 操作的重新標準化 異常狀況的覺察 原因的調查 透過品管圈的改善活動3. 3. 監視生產及當異常發生的時候，加以修正的手段不僅機器設備、工作設計、生產排程等生產現場需要跟著變動，著重公司制度與作業程序的改善與個人本身工作範圍也都必須一體變動。管理導向的改善是整個改善活動的基礎，因為有了最重要的制度問題和關鍵性的策略決策，決定了企業求進步的氣氛和士氣，才能全員參與。因此，應利用直線人員與幕僚人員所組成之專業團隊，或者小團體活動諸如品管圈的合作與建議案，以及生產現場的個人之有意義的提案，對整體制度與設備之改善、作業程序與標準之改良，或現場作業的立即加強提出適切的做法，使管理績效提高，增加士氣、參與度與學習經驗，並進一步達到自我發展，不停地以改善的意識進行對組織的修正，而強化組織體質，提昇競爭力。JIT生產線的平衡操作標準化一、 一、 標準作業用最少的努力達到平衡的生產。1 1 目的：利用最少作業員去從事生產的作業方法。 Ex. 豐田的作法：1. 全心全意工作，達到高生產效率。 2. 生產時間及各製程間的平衡。 3. 半成品標準庫存量，控制在最小數量範圍內。2 2 標準作業三要素：週期時間、標準作業流程、半成品標準庫存量 週期時間每生產一單位產品所需時間，可由工廠每必要生產量和工廠每天實際作業時間加以求算。公式：一天中工廠的有效時數 / 一天中之必要生產量 標準作業流程：各作業員在固定時間內，必須執行的作業程序。 半成品標準數量：生產線上為了作業進行所需要的最小限度的半成品數量。3 3 標準作業五步驟：1. 決定週期時間。 2. 決定每一單位產品完成時間。 3. 決定標準操作流程。 4. 決定半成品標準數量。 5. 標準作業表的完成。4 4 要使各作業員在週期時間內完成分配的工作，所以工作分配和製程間需相配合。5 5 信號燈：一種在沒有輸送帶的情況下，達到各製程間的生產平衡化的生產方式。信號燈一亮，全體一起作業，如有一部分製程落後，整個生產作業就得停頓。6 6 機器配置程序“一次即成的整備”，不浪費任何空檔時間等待。7 7 標準操作表：1. 1. 包含的要項：週期時間操作流程半成品標準數量淨操作時間 作業員工作安全的位置2. 2. 應放置在各作業員皆可清楚見到的地方。3. 3. 助益：各作業員間遵守標準作業流程之指南。協助現場的監督者檢查各作業員是否遵守。管理人員可由此評估現場監督者能力。二、適當訓練和追蹤標準操作系統成本關鍵(1)培養作業員對自己產品生產產品品質的信心1.確認是否能完美執行計畫4. 4. 確認後訓練作業員並解釋為什麼5. 5. 要使作業員對自己產品品質負責(2)經常檢討改進三、機器配置和多能工1. 省人化對市場需求的彈性適應(1) (1) 現場作業人數保持彈性，例如: Toyota的省人化，在生產需求有變化時，把現場工作人員數量加以彈性變更(2) (2) 連續U形生產線: 可使每位操作員的工作範圍輕易的擴張或減少，但需要有多能工的存在(3) (3) 培養多能工:1、達成省人化的要素，為要求迅速應變，作業員需要多項工能在身，將作業員訓練成對任何一項製程或是任何職務都能勝任的員工。2、輪調: 培養多能工，訓練作業員A三步驟:1.現場領班的輪調: 各級主管需先成為各多能工的模範，故先從領班下手2.組內輪調: 裝配線內各組員對所有工作都能熟悉3.每天次數的工作輪調: 多能工效率提高時實施 B工作輪調其他效果的優點:對人性的尊重1. 1. 改善作業員態度和免除疲勞，提高注意力2. 2. 改善作業員之間的人際關係3. 3. 技能和知識的擴散、傳承4. 4. 作業員視野擴大，產生責任感 C領班的重要性: 安排作業員休息與工作輪換時間 D日本的終身雇用制利於發展多能工，因為生活有保障，員工樂意在同一家公司內接受長期訓練至退休2. 機器配置(1)U形機器配置的優點: 產量變動時，具有隨時調整作業員人數的能力(2)不良機器配置: 1. 1. 鳥籠型: 產品前置期會急速延長，因各製程無法同步完成2. 2. 孤鳥型: 作業員間無法互相幫助，有潛在的IDLE TIME存在3. 3. 直線型: 無法適應需求變動JIT的具體實踐改善活動一、生產效率和人性尊重衝突的消除1豐田生產體系目標：生產效率的提高，製造成本的降低。2不同於其他生產方式原因：不損害人性尊嚴利用QCC品管圈，在各個工作現場自動地改善工作方法，解決生產效率和人性尊重衝突問題。二、 二、 改善的內容1改善手工業以去除不必要的操作。2為避免人力資源不經濟的使用，導入新式或改良機器。3材料和消耗品利用方法的改善和節約。4改善活動利用小組會議而展開。Ex. 提案制度、QCC活動。三、現場作業的改善1現場作業的分類：可以分成三類純粹不必要的作業、不是附加價值的作業、提高附加價值的作業。1. 純粹不必要的作業：生產上完全沒必要，立即加以排除的活動。例：二次搬運。2. 2. 不是附加價值的作業：浪費的作業，但在目前的作業條件下又不得不做的作業。例：長距離步行領取零件。3. 3. 提高附加價值的作業：增加原料或半成品價值的轉換作業。例：零件裝配。 2改善的步驟：1. 排除純粹不必要的作業。2. 2. 在儘可能範圍內，排除沒有附加價值的作業，同時避免不必要的成本增加。3. 3. 詳細調查附加價值高的作業，在整個操作程序所佔比率可否再加高。Ex. 將自動化機器導入，將現行手工操作，轉換由機器操作。四、作業人數消減消除不必要的空等時間idle time1作法：浪費作業的排除、工作的重新分配、作業員的消減。可重複，直到生產線上所有可能的改進都已達成為止。2削減作業人數步驟：第一、衡量、修正工作人員idle time。 第二、利用看板生產，排除不必要之作業。 第三、ideal time排除，工作重新分配。3作業再分配三原則：1. 讓其他工作人員了解那一位工作人員有空閒。2. 由最優秀作業員開始作業再分配。3. 生產線上的操作是否能加以改善，控制ideal time到最低。五、操作的改善和機器的改良1改善之處下列兩點：1、 甲、 手工操作本身的改善：操作標準的決定、對員工操作之重新分配等2、 乙、 機器設備的改良：機器人等新設備的導入。 2豐田為例，以手工操作的改善為先。六、自動化的問題和方針1自動化本質：削減作業人數對有助益的機器改良2自動化的導入，限制了作業人數削減，如何解決，維持少人化： 1. 認真確認該作業有將機器導入的必要。 2. 機器的工作站，應儘量排在一起，節省空間。七、尊重人性把人的潛在能力和有效作業連結在一起，如果每個作業員自己的職務是重要的、有價值的。則作業員的士氣就會高昂。1目的：利用和以前同樣的勞動量來增加附加價值作業。2法則：1. 提供作業人員有價值感的工作，使充分體會到改善的工作是有價值的。 2. 組織內各階層工作人員保持溝通，建立強化彼此間的信賴關係。八、提案制度1目的：徵求所有從業人員的構想以改善組織業務。因從業人員構想的被採納及使用，藉此提高作業員對組織的忠誠度和歸屬意識。2實踐提案制度的現場步驟由現場管理員執行1. 1. 對員工所提出的問題做確認，把握住問題的中心。2. 2. 調查問題，研究問題的發生原因。3. 3. 鼓勵作業人員思考解決問題的構想。4. 4. 將解決問題的各種改善方案匯集，能從中選出最好的解決方案。5. 5. 改善方案的提出。6. 6. 獎勵改善方案被採用的人員。例：公開表揚、金錢報酬等 3改善的主要著眼點：1. 1. 人力操作的改善。例：改善機器的操作方式使之更易進行。2. 2. 材料和消耗品的節省。3. 3. 工程及管理部門的效率改善。4. 4. 作業環境改善。5. 5. 品質改善。九、QCC品管圈 1目的：為解決作業現場存在的問題而由作業員組成的團體，自發且不斷地研讀品管的觀念和技術。最終目標是要增進作業人員的責任感，提供作業員達成生產目標的方法，使得作業員的技能得以提高成長。 2QCC的組成：1. 1. 基本QCC的組成：由領班及屬下的作業員組成。2. 2. 聯合圈：根據問題的需要，和其他QCC合併組成聯合圈型式討論。3. 3. 迷你圈：在同一QCC內，只抽調幾位組員做討論，負責人擔任諮談人員的角色。 3QCC的推行和貢獻：藉著設計多種教育系統，推行良好的QCC制度，使得組織內部的提案建議風氣提昇，高階主管也虛心受教採納，上下一心，如此會讓改善活動做得更好。改善活動的架構人性尊重生產力的提高標準操作流程表的修正作業人員的削減省人化作業標準化小集團活動現場改善的活動作業員提高士氣QCC 提案制人的作業改善機器的改善自動化材料消耗品使用上的改善改善的動機 看板制度參、組織層面的影響一、 一、 工作層面1. 1. 全面品管: 所有的員工都有品管的目標，是其本身的認識。而就源品管是全面品管的最佳解釋，除了一方面預防缺點發生，另一方面也是偵測缺點。控制不良品的建議由工人、領班、工作小組和其他工程師等人提出。對不良品的控制更加強了報廢和品質的控制，並有效地生產市場所須的需求。2. 2. 間接的人工減少: 剛好及時的庫存控制產生了對間接的效益但對工人和其產出的直接影響。較少的倉儲，則利息負擔更少，而倉儲和工廠現場存放在製品庫存的空間都可減少，相對的也會有比較少的存貨會計和存貨管理。3. 3. 生產線上的人力指派: 第一、 第一、 當一員工遇到困難時，其他員工會過來幫忙。或是領班會命令其他工人前往幫忙。第二、 第二、 人力彈性是有關管理者在生產線運轉相當順利時，有計畫地從生產線上移去某部分工人，也不會產生問題。第三、 第三、 對人力彈性的需要，當模型組合改變時，整個團隊從一條生產線移到另一條生產線上。第四、 第四、 對彈性的需求，和群組技術有關，一個工人在單一工作中心中，需要處理不同的任務。二、 二、 組織層面1. 1. 工人參與計畫個人的提案很受到歡迎，在組織中不僅重視團體的意見，也很重視個人對組織的貢獻，並且在組織中被視為工作改進計畫的一部分2. 2. 彈性與工會為了能有效地運用JIT制度，工人的彈性和工會的加入都是很重要的因素: A 移走工人，避免他們提早做出零件B 移走工人，以免他們做出不良品C 在需要時，將工人指派去做設施的建造等工作。3. 3. 訓練採購人員在JIT制度中，供應商也會因此此受益，特別是來自長期合約和與採購廠商的穩定關係，而這就是JIT的重要因素。經由穩定而非批量的零件製造，供應商在庫存、品質和報廢率上都有改進。因此一個訓練有素採購員在組織中所擔任的角色非常重要。例如促使供應商調整其品質、交貨和服務的水準，以達成採購商的求。4. 4. 終身雇用制度以日本為例，終身雇用制使員工養成了對組織奉獻的精神。 雖然它提供了員工安全的保障，並且造成一個能導致更好結果的和諧氣氛，但卻同時降低了將工作做到更好的獎勵。三、 三、 員工心理層面1. 1. 小團體的改進制度由於JIT的施行，使得員工各個會把為減少庫存量而增加了自身的責任，因此促使工人自動形成一個類似品管圈的小組，因此員工會更重視自己的工作2. 2. 激勵效果依照正增強原則，以激勵的方式促使更工人能很快得了解到工作所產生的效果，而更加投入工作。例如: 對問題和其原因的高度警覺會產生三種積極的反應:第一、 第一、 控制不良品的觀念，並回饋以產生進一步改進報廢與品管控制的觀念。第二、 第二、 改進JIT交貨績效的觀念，並回饋以促成更合理化的JIT制度。第三、 第三、 削減裝設時間的觀念，並回饋再削減批量的大小。3. 3. 責任效果大批量的一個缺點是它使得我們對工人、同僚、或是工會和管理者都可以變得很順理成章得不關心。而在JIT制度下，只要有一點的錯誤就會造成整條生產線的困擾，因此為了避免做錯是很明顯且重要的，於是就造成了員工工作的責任感。四、企業文化的改變JIT所產生的改善活動對於企業有相當大的影響力，更決定了企業的存亡。而要推行JIT改善活動時，有許多限制因素或重要的因素。所以，當企業要推行JIT時，須考慮到許多層面，而這些因素習習相關，不可忽視。影響企業文化的因素有：l l 顧客：品質的裁判所有改善活動的成果可以歸結成四個字：顧客滿足。就改善的角度而言，顧客的滿足是以品質、成本和交期來衡量的。因此，管理人員的責任就是確定這些目標的優先順序，並且將這些目標推展到公司的每一個角落。l l 與供應商的關係TQC觀念的基本原則之一是：下游產品的品質決定於上游作業的品質。因此，TQC觀念自然就進一步重視廠商與供應商的關係。日本及時生產觀念的經義在於製造商零庫存，而依賴供應商及時將生產線上所需的零件送到線上；反之美國廠商習慣於有備無患的庫存制度。因此，累積了許多零件庫存。與供應上建立良好的關係，已經成為管理導向改善的一個重要事項之一。在工廠廠長的政策指引下，採購人員不斷設法增進與供應商的關係，包括： 建立更適合的存貨水準 發展第二來源，以確保交期 改良訂單作業 改進提供給供應商的資訊 建立更好的實體分配制度 進一步瞭解供應商內部的需求日本的製造商非常熱衷協助其供應商推行TQC制度，幫助他們進行改善活動。譬如：建立提案制度、推行小團體活動、增進有關產品品質、數量與交期的溝通效果。供應商於是在不增加成本的情況下，不斷改進其製程，提高良品率，使用新原料，降低損益兩平點。供應商關係也是及時生產制度中重要的一部份。這個制度不但需要供應商供應品質穩定的零組件，也需要交期準確才行，十分需要雙方密切的溝通與配合無間的合作。製造商與供應商的關係可以分成三個階段。在第一個階段，製造商將供應商所供應的所有零組件一一檢驗；到了第二階段，製造商只進行抽樣檢驗；到了第三個階段，製造商便不再對供應商的產品進行檢驗了。一直要到第三個階段，我們才能說，雙方已經建立了相互信賴的關係。l l 員工的參與 全面品質管制的原則，提供公司全體人員有關品質和生產力的溝通管道與架構。因此，全面品質管制讓企業得以改善公司内的溝通品質、勞資關係並且賦予組織結構活力。最重要的是，全面品質管制對公司人員所造成的影響，使作業人員更有生產力、管理人員更有績效、公司內的溝通更為良好、組織更有效率。因此，公司的產品必然也就更好、更有競爭力。 企業策略不能只是高階主管的專利品，它必須能以簡單的語言陳述，能為公司全體人員瞭解和實行。企業的策略應該成為公司內人與人溝通的基礎，策略應該與人員的需要合，能激勵他們產生績效。 今天，讓每一個人都能參與改善活動，已經成為維持企業競爭力的一個重要條件。然而，要讓人人都能參與改善活動，則需要一個正確的組織氣候或企業文化與之配合。因此，管理人員首先必須在勞資關係上應用改善觀念，然後才進而推展到企業的其他層面。l l 組織氛圍 合作的組織氣氛與企業文化的創造，一直是進行改善活動不可或缺的一部份。日本所有的改善活動都有一個共同的特徵：先獲得公司員工的支持。這需要管理人員：1. 1. 不斷改善勞資關係2. 2. 強調員工的教育訓練3. 3. 培養出員工的非正式領袖4. 4. 推行諸如品管圈等小團體活動5. 5. 支持、承認員工有關改善活動的努力6. 6. 設法讓工作現場成為員工可以追求生活目標的地方7. 7. 讓員工的社交生活能與工作現場相結合8. 8. 訓練領班與作業人員的溝通能力，讓領班能與作業人員打成一片9. 9. 維持工作現場的工作紀律【變革手冊】一個組織要進行變革，需要有一定的流程和注意事項。以下是我們針對JIT這個技術所整理出的變革程序：1. 1. 組織態度一個要實施JIT技術變革的組織，一定是對品質有一定的要求，願意投入必要的時間和精力，並徹底了解JIT的觀念和技術。2. 2. 決定目標JIT的目標是使總成本降到最低，同時又能滿足顧客的需求。這些目標必須跨越部門之間的障礙，需共同努力才能達成，由高階層的主管人員舉行跨功能會議，來決定跨功能的目標。3. 3. 制定策略考慮各目標的優先順序，有助目標具體化。且一般而言，不同管理階層所應列舉的政策並不相同：l l 高階層公司未來方向的一般性描述l l 事業部階層將高層所擬定的政策轉化為目標數字l l 中階層具體的數字目標l l 基層管理人員具體的行動如此最後一定變成可衡量的目標數字，因此實施策略也可說是高階層的決心被組織各階層人員接受、內化的一個過程。要制定策略有一些前提要件需注意： 公司內所有管理人員的角色應該明確界定。 公司內所有管理人員應該清楚了解達成目標過程中的管 制點與檢核點。 公司的正常作業系統應該建立妥善。 公司目前的組織結構要支持目標的達成4. 4. 組織文化全員參與是一非常重要的變項，也就是從高階層管理當局，對這種革命性理念的承諾開始。讓員工發揮潛能，全心全力投注在工作上。對提供創新性解決方案者，給予獎勵，管理當局可協助員工，發覺有創造性的方法，以完成他們的工作。JIT經營理念，必須從高階層往下滲透到基層，因為採行這種制度時，企業文化常常需要完全改變，所以除了訓練和教育員工外，高階層管理者必須要重新塑造企業文化。目標是消除有礙溝通的各種障礙，保持員工間，員工與顧客及供應廠商之間互助合作，互相信任。5. 5. 行動開始實施JIT計劃時，要避免出現以下障礙：n n 自我滿足所產生的初期抗拒，尤其是當出現競爭危機，自滿的態度需要改變為積極進取時。n n 對未知的事存有恐懼感，尤其是當看到實施JIT計劃的其他公司，缺乏有利的數據可供參考時，更會令人存有恐懼感。n n 管理當局不願意放棄業已習慣的作業方法。在確實注意以上事項後，JIT的實際行動如下：I. I. 列出架構架構表中指出，JIT製程中重要生產問題，及同樣重要的排程與產品設計問題的第一層次。所考慮的是活動、責任、時機、技術等因素。包括消除浪費因素。II. II. 產品設計目的是要消除傳統產品設計中的浪費，為了消除這種浪費，生產廠商必須以顧客的觀點，設計符合顧客需求的產品。因此需要有一設計小組。此小組成員必須包括來自顧客的公司：，來自採購部門的人士，以及供應場生的設計與製程工程師。III. III. 工作中心的準備 有效果又有效率的做真正需要的工作，也就是剔除所有不必要的工作。所做的工作，如果無法提高價值，就不應列在工作中心內。還需審慎研究那裡做會降低成本至最低，達到最大價值。把必要的工作安排到正確的地點，這些步驟可以消除因工作中心規劃欠佳所引起的浪費。工作中心當中的小組，必須負起工作場所的主要責任。工作場所的工作氣氛，可反映出小組成員對品質的態度。這種態度以及良好的管理，對及時生產系統的品質都相當重要。IV. IV. 設備保養及時生產系統不允許有不良品的出現，所以在停機時間，需安排許多保養工作，避免使生產中斷，同時達到下列兩點的效果：1. 延長設備使用生命。 2. 確保設備所生產產品的品質。V. V. 機器設備改善連結U型生產線，可使每位作業員所負責的操作範圍能輕易的擴張或減少。但是假設是多功能作業員的存在，並做工作輪調。VI. VI. 標準作業利用最低數量的作業員，去從事生產的一種作業方法。第一目標是經由全心全意的工作，而達成高度的生產效率。第二目標是在生產的時間上，各製程間達到平衡化。第三目標是將半成品的標準庫存量控制在最小範圍之內。標準作業有以下五步驟：1. 決定週期時間 2. 決定每一單位產品的完成時間3. 決定標準操作流程 4. 決定半成品的標準庫存量 5. 標準作業的做成 VII. VII. 平準化藉著成本的降低以增加利潤。以適當的數量提供產品，及時生產的觀念就能夠實現。在需求變動時，能夠迅速的適度生產。VIII. VIII. 自働化A. A. 發生異常的時候，停止生產線所使用的特殊設計法B. B. 使作業員習於自働化生產的技術C. C. 監視生產及當異常發生的時候，加以修正的手段6. 6. 後續發展I. I. 減少供應廠商家數購買者的投資效益分析，可促成所需協調最少，行政工作及人員最少，管理成本最低之採購方法。採購部門可把注意力集中在，供應量比率較大的材料供應廠商。II. II. 建立長期合約簽訂長期合約，可積極影響採JIT的顧客及其他供應廠商。短期合約對供需雙方都會產生不確定性，使顧客和供應商自由談判。這種談判通常是屬於建議性質，重點通常集中於，減少短期交易關係所固有的浪費III. III. 開朗、經常性的反應與溝通採用即時系統的顧客和供應廠商，溝通必須開朗、經常溝通、適切反應。採購作業的溝通，常屬於高科技，包括電子資料交換技術，但也是屬於高度接觸，可培養和藹可親的個人關係。高科技、高度接觸法，可做到沒有錯誤、縮短作業週期時間。供應廠商在設計及開發產品之前，都會設法準確的確定顧客需要些什麼。顧客利用排程表和供應廠商溝通，縮短訂貨週期時間。IV. IV. 不斷改善經營的每一部份，都已精益求精作為標準。這就是不段改變，向目標挑戰的一種基本方法。7. 7. 研擬計劃I. I. 建立4P需先審慎的評估市場，包括顧客和競爭者分析及內外部分析，從這些評估中，可得知主要顧客並且知道在和這些顧客來往時，公司如何為自己定位，作為即時系統行銷計劃的基礎。II. II. 建立交易平台利用溝通是將即時系統生產廠商，和顧客結合為結合為長期關係的接著劑。有效的溝通是將所有狹隘的關係促成整合性的全面關係，以下是溝通過程的步驟：A. A. 推廣溝通：找出主要顧客與準顧客，確定它們的基本需求，以及最足以迎合這些需求的能力。B. B. 作業溝通：提供交換所需資料的網路，已達成JIT協議。此時的目標是要使資訊，在作業單位與各組織之間，容易適時的流通。C. C. 回饋溝通：重心主要在於重要過程的實際成果，以及和原來的期望相比較。目標是要找出實際與期望之間的差異，並且以最小的花費採取糾正行動。8. 8. 績效評估看JIT是否推行