tpm生产维护_tpm生产维护管理知识培训教程

全员生产保养（新TPM论）第一章 新的TPM概论一、 架构：新TPM（TEM）=TPM 全员生产保养 +TEM 全员设备管理二、 提倡新TPM的理由：(1) TPM着重于生产保养，以全部门、全员上下一起实施人与机械的体质改善，但是 对于设备的管理体制（系统）却很少谈到，虽曾有提示却没有方法。建立全公司保养 细系统与制度，乃是一个重要的管理方法，并做为基础才能有效实施，并非有了TPM 就可以。(2) TPM大部份可以说是一种管理活动，而TEM则是一种制度，过去PM的优点不能 偏废，因此两者不能只谈一项而已。(3) 鉴于上述理由以及实务上的需要，把TPM加上TEM成为新TPM才是完整的一套新 制度，适合于实际的设备保养与管理的系统。三、 新TPM的特征：(1) 建立一套完整的设备生涯纪录(2) 实施一套完整的设备（生涯）健康管理制度： 从设备的孕育设备计划 出生设备采购 运转作业养护 预防保养 改良与保养预防 故障诊断分析 健康医学 改善体质 医疗诊断 安全.省能源 品质改善 及生产力提升 做终生的管理 使用 (3) 运用统计方法及P-D-C-A循环的管理 (4) 以TPM为活动，在第二项所说的基础上加以实施 (5) 以预防和体质改善为前提出发 (6) 以变异管制和信赖性工程为手段 (7) 以全系统管理来达成目标 (8) 以全设备为对象实施TPM四、 新TPM的必要1、 TPM对白领阶级的设备管理的轻忽 虽然TPM是全部门、全员参加，但是实际上还是着重在设备之计划部门、生产部门以及养护部门，在OA化、FA化下，真正过去的蓝领阶级很少，反之大部份为白领阶级。 这些白领阶级的PM十分重要，虽然理论上也实施TPM但是尚有困难，而TPM直到近来尚未有妥善的方法加以解决。毕竟以PM为基础的制度化管理及活用有此必要，因此必需加以纳入与溶合。2、 不应忘记以PM为基础的事实 当今的人只看到TPM的小组活动，就以为会非常有效、成功，这是错的。真正的TPM会有效与成功是包含过去PM制度的优点而改良的综合制度，而且不只是让基层的TPM活动而已，或只是加上TOP参与及各层参与而已；换言之，TPM的成功应包含全面设备的管理为基础。3、 不要忘记各层的任务、功能及整个系统的管理 TPM若敷浅的去看时，一般人常忽略了原来组织各层的PM任务、功能及整个 系统的管理，把TPM当做万灵丹是不对的。4、 更不要只是对生产的设备为对象而已 在我国许多人只重视或针对生产的设备为对象做TPM，这可能是因为重点与能力 问题，若为认知问题时就可说有偏差了。五、 为何要重视全设备的保养与管理？良好的设备保养与管理有以下的益处：1、 减少设备劣化，延长设备寿命2、 维持或改进品质（产品或服务） (安定化 不良减少 服务效率化 形象提升）3、 减少损失 故障的损失 产量、工时、材料的损失 交货延迟的损失 品质不良的损失 信誉不良的损失 士气低落的损失 a 慢性的损失4、 降低成品（开工率提高、效能提高、节省能源或人力）5、 促进安全6、 技术提升 减少设备劣化，延长设备寿命设备的故障曲线Bath Tub CurveWear-out period老年期 损耗期INFANT MORTALITY夭折期 初期故障期故 障 率Normal D.Weibull D.Chance failure period ADULT壮年期 机率故障期R(t)=e- 指数分配 ABC时间 有效寿命期（Useful Life；Longevity）A.主要原因： 1：设计未成熟 2：用料不当或不良料 3：制造工程之疏失B.主要原因：1. 机率性故障C.主要原因： 劣化与性能降低对策： 1：老化处理（Burn-in or Aging） 2：剔劣（Debugging） （统计分析非常重要）对策： 1：预防保养 2：预知保养 3：改良对策： 1：B+修理 更新设 备 劣 化 之 图 解 （相对与绝对） （性能改变） （型式） （原因分类）技术劣化经济劣化使用劣化自然劣化意外劣化 磨损 破损 污损相对劣化性能降低型突发故障型劣化相对劣化新式设备之性能改造后设备性能相对劣化ll绝对劣化性 能lll时 间 维持与改善品质 安定化：设备不故障，能维持一定的机能运转，生产才能安定，品质才能稳定，管理 才能顺利。否则经常故障，经常修理，不但产管理要费上很大的功夫来处理 ；而变益性大、效率差，且浪费多、损失多，生产力必无法提高，管理力 会很差。 不良减少：设备故障影响品质是一定的，即使恢复正常，初期的不良机率很大，所以 设备安定化，不良必可减少。 服务效率化：良好的TPM制度，不但可以提高内部供应与服务的效率，对外可以使 交期顺畅服务的效率提高。即使是服务业，设备可能不多，但是可能 显现的效率也最直接可见。 形象提升：经常故障停机，给人的印象就是机器差劲再来就是管理差劲，不论 原因何在，直接的受损就是这个（公司）差劲。 设备的六大损失1. 故障损失 突发故障损失 机能故障损失2. 准备、调整的损失3. 小故障损失4. 速度损失5. 工程不良之修理损失6. 起步生产率损失 负荷时间 运转时间 停止损失 纯运转时间 速度损失 价位运转 不良损失 时间 六 大 损 失1. 故障2. 布署、调节3.空转、小停止4.速度减低5.工程不良6.生产量下降慢性损失图解：突发故障损失慢性损失机 能100%良品率不良损失时 间 慢性损失原因 无法采取对策已采对策但好不了未采取对策不知它已发生 降低成本 设备使用效率提升 节省能源 节省人力，提高生产力 不良的下降 修理费的节省 单位产品设备投入减少 促进安全 整理整顿 5S 安全 系统管理 安全 改善设备安全防护 作业安全化 技术提升 良好的制度，人才培育 良好的制度，技术累积 改良保养（CM）使技术提升 保养预防（MP）使设计规划能力提升 TPM使管理活动技能提升 结 论 不要小看设备保养与管理 不要只重保养，还要重视管理 管理包括P-D-C-A外，一个是制度，另一个是活用制度 日本人与美国人（重点、细节着眼不同） 实践才重要第二章 TPM的发展与成长一、 TPM的发展原因1. 美国式PM为基础发展PM=Productive Maintenance 生产（性）保养1. PM 预防保养（Preventive Maintenance） 为了预防故障或停机，对设备采取全面检查、预防保养、修理的 措施，以确保设备能顺利运转的方法。2. AR 事后保养（After acident Repare） 于故障与停机后（事后），才予以修理。3.CM 改良保养（Corrective Maintenance） 对设备性能或故障问题，加以改进，以防止再发生或提生其性能。 4.PM 生产保养（Production Maintenance） 同时采取1.2.3.的措施，以降低成本，并将一部份责任由生产部门 承担，实施配合生产的检查、保养与修理。5.MP 保养预防（Maintenance Prevention） 保养预防（MP） 免保养 M Free 易保养 Ez M 从新设备设计、购制就开始考虑保养 从改善后的开始 造成技术突破 （设备效能突破）PM2. 从预防医学预防保养的观点出发 预 防 医 学早期治疗健康诊断日常预防防止劣化消灭劣化预测劣化 预防修理(事前修换) 检查(诊断)日常保养(加油.清扫 调整.点检)预防保养3. 企业经营环境恶劣 A：产品多样化 小批化 制程（系统）短期化 B：品质高度化 零缺点 零不良 低成本 高效率 C：价格大众化 D：交期缩短化 4.自动化（OA化iFA化） A：技能改变 PM水准提升 B：结构改变 Operator PM化 C：高速化 没有机会等修理，不能故障 D：慢性损失扩大化 5.QCC.小团队活动的促发 A：小团对活动的成功 B：自主管理的必要二、 日本人所谓的TPM与PM的关系PMMPPM ( - )全面系统设备管理 (赚钱的 )经济性之追求 (小团体活动)操作者之自主改善TPM之特色 m m m生产保养特色 m m预防保养特色 m 三、 日本TPM的实施概况1. PM优秀事业场奖1971年 PM优秀事业场奖 日本电装株式会社 1972年 PM优秀事业场奖 三菱重工业 1973年 PM优秀事业场奖 丰田合成（株） 1975年 PM优秀事业场奖 富士工业（株） 1976年 PM优秀事业场奖 川崎制铁 丰田合成 1977年 PM优秀事业场奖 住友金属 工业（株） 1978年 PM优秀事业场奖 中央发条 1979年 PM优秀事业场奖 爱王工业 丰田合成 1980年 PM优秀事业场奖 日本爱和钢铁 1981年 PM优秀事业场奖 安程电机 松下电器 1983年 PM优秀事业场奖 久保田精密 东海电化 1984年 PM优秀事业场奖 不二越 1985年 PM优秀事业场奖 日本大和电化效果： 附加价值生产力 50%以上 突发故障件数 1/100件 设备运转率 50% 工程不良率 1/10 客诉 1/4 保养费 30% 库存品 50% 保养灾害 公害 到0%2. 日本TPM的普及程度TPM普及程度1983年日本事后保养预防保养生产保养TPMJIPM9%40%23%28%非会员26%45%20%9%营种别TPM普及状况加工组合装置汽车 汽车零件70%家电钢铁化学 30%汽车 汽车零件电子工程钢铁 食品 医药化学 石油 纸浆 印刷水泥 窑业得PM奖者最近导入者营业别TPM之目的营业别生产形态TPM目的制造业 食品 纤维 纸浆 化学 石油 橡胶 非铁 etc连续生产蒸馏蒸解制造连续生产日数之延长停止运转之减少工程效率化提高产量 节省能源综合效率损失六大损失之减少品质保证断续生产分批生产制造压延包装加工组合业 机械 金属 电器 机器 汽车 精机 etc返复批量生产冲压自动连续加工自动组合 同 上手工作业之生产手工 加工 检查 组合作业效率化现场5S物流改善设备精度管理作业效率化现场5S物流改善个别生产重电机造船塔槽类3. 日本TPM的目的以人与设备之体质改善来促进 企业的体质改善 s设备体质改善1.依据现有设备的体质改善与效率化2.新设备之LCC设计与垂直起立 s人的体质改善操作人员：自主的养护能力养护人员：机器设备的保养能力生产技术者：免保养之设备计划能力第三章 何谓TPM1. TPM的定义 TPM = Total Productive Maintenance 中文称为：全员生产保养就是： 上自高阶层，下至第一线，全公司上下，所有部门、全员参加的生产保养。2.为什么要TPM A：自动化、精密化的发展要求 B：品质、成本、交期的要求 C：安全的要求 D：工作环境维持与改善要求 E：效率、产量的要求 F：业绩与工作价值的要求3.设备管理的一些错误观念：（现阶段国内PM的现象） O 新设备不需保养 O 保养即是修理 O 生产导向的PM O 只见表象（未对原因管理） O 技术本位主义 O 技术私有主义 O 杀鸡取卵、不顾未来的方法 O 以为有组织、有制度就行 O 本位（单位）主义作祟 O 未做经济性衡量的PM O 未重视人性及条件的PM4.传统PM制度良好情况下，实施TPM时应有的转变： O 加强宣导自主管理、自主养护的观念 TPM的必要 O 连结PM部门与TPM部门的责任（改变责任观念） 1.2级保养（甚至3级）由部门自己去负责 3（OR 4-5）级保养，全面性者、专业者才由PM部门做5.新TPM全面生产保养的特征设备和人的体质的改善，最高效能的使用目 的方 法全员生产保养 + 品质工程 + 安全信赖特 点1.健全的组织2.综合的PM3.品质.安全.信赖TPM信赖性的管理从到安全卫生方法的运用设备生涯管理的管理保养预防生产保养预防保养各部门协力 推行委员会小组活动全员参加6.TPM与PM发展 PM的发展史 美国 日本 我国 a 自己保养的时代 a 保全部门（者）的兴起，专业人 a 制度化保养的开始 预防保养 PM 1950年代开始 1951 1955 （Preventive Maintenance） 生产保养 PM 改良保养 CM （Productive Maintenance） 1957 1960 保养预防 MP 1960 1970 （Maintenance Preventive） 全员生产保养 TPM 1970 1980 （Total Productive Maintenance） 全面设备保养与管理 TEMs 1980 （Total Productive Maintenance） 新TPM 19907.TPM与LCC的PM比较：TerotechnologyTPM追求LCC的经济条件实现最高的设备效率目 的计划保养 PM生产保养 PM方 法修理费故障损失设备生涯管理一般性综合管理上司财务技术的参与保全性信赖性设计以为基础小 组 活 动预 知 保 养全员参加的活动各部门的协力设备生涯管理条 件的总管重视人性及条件追求LCC的经济性为企业的生命思 想 （源自日本） （源自英国） TPM = Total productive Maintenance L.C.C = Life Cycle Cost 8.设备综合使用效率的计算： 讲到这里，本章以设备综合使用效率的计算，请大家反省并做为结论，也希望大家 因此下定决心，开始实施TPM吧！ 突发故障的损失很容易看到 慢性不良的损失不容易看到，但累积起来太多、太大了。 如果你的开工率设备使用率，能够达60%就很好！不然请下定决心，开始实施TPM吧！综合使用效率=时间运转率性能运转率良品率 性能运转=速度运转率纯运转率 A：一日实勤时间=60分8=480分 B：一日之计划停止时间 （含生产停止、养护、朝会及管理）=20分 C：一日之负荷时间=480-20=460分 D：一日之停止损失时间 （小故障10分，部置20分，调整20分，其它10分）=60分 E：一日生产量400个 H：良品率98% I：标准或基准周期时间0.5分个 J：实际周期时间 0.8分个 G：实加工时间=J F=0.8400=320分 T： M： N： L： ：第四章 TPM的实施步骤一、实施TPM的四大步骤 1.导入 - TOP对TPM的决心 - TPM的导入教育与文宣 - 建立TPM组织 - TPM方针与目标的设定 - 展开TPM的计划设定 2.初期 - 实施设备的5S及教育训练（自主养护的七大步骤中的1-6项） 17劝椭椭甙晱f18l1818818(驳髣l魏818$618鮇愪驳鮇鮇 - 列入公司经营方针 - 公开在员工或干部会议（文件）上宣示 - 向员工宣导1. TPM的导入教育与文宣 - 举办干部TPM的教育训练（分层） - 观摩或学习他人的实际经验 - 加强与工会或其它部门的沟通，建立自主养护的共识3.建立TPM的推行及实践组织董事长 推行组织TPM委员会及总干事分别设于公司TQM委员会及各厂的TQM委员会中实际组织总经理TQM委员会TQM本部TPM总干事TPM委员会各生产厂各处或部TQM委员会各部TPM总干事（同左）TPM干事各课（各责任区）=QCC组织（或QIT组织）各股或现场（各责任分区）机台或工作区负责人 推行组织的任务 以专业的立场【PM分业】分担TQM任务 以合作的立场【避免重复与分立】共同进行达成TQM目标 拟定TPM的长期方针、目标与计划（包括$预算） 拟定TPM的年度目标与计划（包括$预算） 推动设备 观 念 实 践 b 效率改善 b 全部门、全员的PM b 零故障 b 自主养护小组活动 b 自主养护 b PM-PM-CM-TPM b 计划养护 的完整活动 b TEM（制度） b 设备最高效率使用 b 品质保全 b 设备生涯管理 举办发表、交流、表扬、奖励的活动 协助解决下层、各层的困难 4.TPM的方针与目标设定(基本方针)(内部情势)(外部压力)1. 以人性为基础的管理体制确立各种活动或作业方法达到最高效率的运作（人性与效率）2. 必迎接时代的挑战并站在领先的观点（前瞻性）3. 以人与设备的体质强化与改善，繁荣企业4. 零不良 零灾害 零故障5. 管理制度系统化 公司理念 品质需求 生产方针 养护需求 瓶颈与困难 要突破的 弱点要强化的 文化上应改进 的（管理点）眼前的 未来的效率化趋势（自动化）（FA化）（OA化）省能源化省资源化价格竞争高品质化短交期化One Touch化无人化 t目 标 指 标t 工时 次数 % 总合效率提升 停工工时降低 停工时数减少 故障工时减少 故障次数减少 小修工时减少 小修次数减少 运转工时提高 调节次数减少 产量提高 不良品下降 良品率提高 机能改善 （同上） 管理力提升 每人可操作工时提高 机台数 单位产品工时下降 单位产品产量 成本下降 单位产品PM费设备费 制度完备 TPM的完备化 安全的改进 零故障 零缺点 士气的提升 提案改善件数 技术的提升 省能源 省资材 技术建立 新技术的开发5.展开TPM的计划设定 年间活动计划 年间活动目标 日程计划 活动举办TPM教育训练TPM改善协助TPM总点检5S竞赛TPM巡查OR AuditTPM发表会QCC的PM展开OR TPM 小组活动分析 改善 提案实施与计录成果与比较发表与表扬三、初期的方法 6.设备的5S教育训练设备的5S1. 目的：A.全员参加，自主管理与改善B.对设备有爱，致力于故障的对策C.使设备达到最高效率的使用D.整备工作环境，建立一个值得付出的现场E.图谋企业的永久发展2. 由来： A.5S常以工作环境为主，然而设备却未考虑是不对的 B.早期发现问题须从5S着手，设备更为需要 C.5S是设备管理、保养的基本，唯有做好设备的5S、TPM才落实3. 5S的定义与设备5S 5S 设备5S 整理 区分要和不要的，把不要的拿走， 机台中必要的东西是什么Seiri 把要的整理 ？不要的是什么？整顿 安顿有序，要者立即可取用 放在一定的场所，随时Seiton 可取、可用清扫 把不要、脏污的弄走，使之清洁 油污、脏的物品、地面Seiso 等，都是目标清洁 保持干净、整洁、清爽状态 工作服、光、电、油、Seiketsu 点、环境.教养 身体力行，正确的方法遵守， 方法 S.O.P 的遵守，Shitsuke 成为习惯 报告法，防护具，衣服 鞋子4. 设备的点检要点（CHECK LIST法）5. 推行设备5S的方法A.初期大扫除B.发生源对策C.个所对策（困难）D.维持管理 7.示范的TPM小组组成 原则：依行政编组，编成工作责任区编组（最小区域为机台） 8.建立自主养护体制 *观念先改过来* t分级保养制 TPM + PM自主养护的七大步骤职别的指导1.初期清扫 培养成长为能自主保全的人 2.发生源 困难个所对策3.清扫及行动基准的作成内容包括5S在内4.总点检5.自主点检熟知设备构造与机能6.整理整顿熟练日常保全的技能7.目标的贯彻自己的设备自己维护 t自主养护的开始，QCC的PM活动 9.实施TPM小组活动题目选定MP化CM剩余问题目标设定要因分析设备分析日常化定着化点 检 表 化统计分析点检 OR测定对策计划设备改善试 行点检化标准化效果确认成果报告发 表成 为 工 作 的 主 人自己能P-D-C-A十足的干劲具办事之能力(专业意势及技能)自 律自主性工 作 的 主 人心理环境(上下和谐.理解互助)气 势物理环境目 标发 掘QCC责任感分析问题改 善改善提案发 展 以TPM为主题的QCC活动四、活动期的方法 10.设备效率化的个别改善与整体改善 TPM小组活动常以个别改善为主，全公司、全部门、全员改善加起来只是 【全面性改善】，不是整体改善。此时需要的是PM部门的努力，或是TPM推行组织的推动或协助不是实施了TPM，PM部门就没事了！机台而言整体改善是体制而言设备系统而言 11.操作与养护技术的提升固有技术训练，新技术开发主要在TPM管理训练 P有体系的训练教育很重要 固有技术训练 固有检查、养护技术的教导与传播 新技术开发 新设备、仪器、方法的收集研究与应用 TPM管理训练 TPM相关管理、领导、教导活动的训练 12.表扬与奖励 掌握人性光明面五、成熟期的方法全 员 参 加 13.完备化的新TPM高稼动力零 故 障零 损 失设备政策能力提升高生产力TQM全面品管(TPM政策)全 面 检 点全 面 保 修信息活用TPM小组活动TEM设备管理管 理全面自主改善与养护技 术系 统全面设备5S 14.优良PM工场奖 日本PM协会 工厂（公司）自行设置 15.优良PM工场奖 筹设对促进机台性能或生产力及品质改善的研究或改善之方法及其成果之奖励。六、TPM、5S与QCC/QIT的连结实施法 1.TPM与QCC活动 A.QCC的目的创造有意义的工作现场提高企业绩效 工 作 QCC（QIT，FQI） B.TPM的宗旨 QCC的宗旨 1.防止突发故障 1.生产计划达成 2.零调机损失 2.交期确保 3.零暂停损失 3.品质维持与改善 4.零速度降低损失 4.降低成本 5.零不良损失 5.事故、灾害防止 6.零效率损失 6.环境保护、公害防止 1.目的相同 2.以5MIE Q 观之 3.以QCC 做TPM最恰当 2.TPM、5S与QCC/QIT的连结实施法 由于基层有实施TPM、5S及QCC/QIT活动的必要，有些工厂以分别组织及名目同时 实施，有些则取其一二合并实施，有些则挑选单一实施，各有方法，也造成了学习取舍的 困难。事实上，以上各种方法都不是良策。因为，这些实施法基本上碰到以下的困难：1. 无论是QCC/QIT、5S或TPM同是要由基层实施，若硬要分道扬镳，未免在困扰基层。这不是说不能同时实施，只是： 2. QCC/QIT、5S、TPM原本都以自主改善出发，实践者都在基层，只是对象与方向目标 不同，又可说是分道扬镳的。3.目前国内一般的做法是QCC/QIT虽着重品质改善，也有很多以设备、环境改善为题，换言之，是可把5S、TPM同时在一起。可是： 4.因为QCC/QIT、5S、TPM各有所指，混在一起好象无法显示改善标的或强调重点的 情形。 这些都是相互矛盾的情形，事实上十分困扰着推行者和基层。因此我们的结论是：1. 导入之时，教育训练要分开，因为改善标的、对象与方法不同。2. 初期活动要分开，理由除同上外，是为了要明确地确认活动效果及设法提升改善绩效。3. 活动或成熟期后，应由公司或厂，协调安排，做出年间活动指向，使在同时施行下，基层有所适应与配合。4. 基层的活动方法雷同，组织成员都应实施QCC/QIT、5S和TPM，因此难以分家，而在高层则可用专业分家方式。 换言之，我们的建议方法是：TPMQCC/QIT5S分：发表与奖励：(但应分期重点指向)分：推行者(干事以上)：5SQCC/QITTPM针对基层不分，组成相同人及环境设备品质到小组分：责任区分：到个人 即：终极的目标相同，基层执行者相同，重点不同，上层推动者可以不同，可平时都做， 再依时程重点，排出活动标竿。 这样做的优点，可以解除上述的毛矛盾，同时取其好处： 1.5S是TPM的基础：5S、TPM是QCC/QIT的基础。 2.落实TPM及5S等于落实QCC/QIT。 3.当从5S、TPM发掘大改善时，QCC/QIT可以存在。 4.当无QCC/QIT题材时，落实5S、TPM也有良好的效果。 3.5S TPM导入期教育训练编组法 方法一：训练推行干事为主部门主管40人精选干事(预备做将来组织推动者)成员1-2人(预备做将来小组带动)QIT小组或示范小组成员(另一次教育训练) 优劣点： 优点：此法可培训人材，将来全面由这些主干者推动。 缺点：培训期中须由厂方大力带动至最基层，若无第二期的编组教育训练，厂方 蓷推动所需要付出的努力很大。 方法二：训练示范小组法 （选择性参训） 部门主管40人精选干事(实际带小组推动)QIT小组或示范小组(参加上课) 优劣点： 优点：此法可实际以小组上课，直接培训现场人员，将来其它小组模仿之，扩大 推动较容易。 缺点：只能培训部份小组，将来须由厂方自行教育，成败关键在于自行扩大教育 与推动的能力。第五章 设备总检点一、设备总检