tqm全面质量管理_全面质量管理培训材料

全面质量管理培训材料(一)什么叫质量？ 质量被定义为满足需求程度，根据这个标准，国家标准下定义为：质量就是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。从用户的角度定义：质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。 简单地说，我们可以将质量定义为产品能够满足顾客期望的能力。(二)当代质量管理要求： 要求必须将质量活动向市场调查，产品设计，售后服务等过程扩展，以实现在产品形成全过程中进行质量控制。(三)全面质量管理的含义： 1. 全员参与 2.全部文件化 3.全过程控制。蕴涵着“预防为主、下工序是用户、一切为用户”的管理思想和管理理念。 TQM的含义: TQM是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学,TQM以质量为中心,建立在全员参与基础上和一种管理方法,其目的在于长期获得顾客的满意,组织成员和社会的利益。 强烈的关注顾客，从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。以“顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键。”为此全面质量管理要求必须以顾客为中心思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想。不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。(四)何谓品质管理：1.品质管理是企业联结客户,有效利用企业资源和不断改进管理过程,从而提高企业竞争能力的一种纽带。2.品质管理是企业确定品质方针和职责，并在质量管理体系中通过诸如质量控制，质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能和全部活动。3.品质管理是把组织内各部门与产品品质有关的各项工作流程，综合一个有效的文体体系，使生产服务均能达到最经济的水准，并确保客户满意。(五)企业实施全面质量管理的必须条件：1.有一健全和不断改善的品质管理组织机构2.公司所有部门、业务均纳入品质管理3.公司所有成员均参与品质管理4.公司所有成员均受过品质管理教育和培训5.普及QCC提案改善活动等先进品质管理方法6.普及基本统计方法7.品质管理以客户为导向TQM（全面质量管理）可以为企业带来如下好处：1.缩短总运转周期2.降低质量所需的成本3.缩短库存周转时间4.提高生产率5.追求企业利益最大化6.使顾客完全满意7.最大限度获取利润质量管理的工作内容：1.参与产品的研究开发及试制2.对产品、原物料、加工品等规格及作业标准，提出改善意见或建议3.制定进料、加工品、成品检验标准确实执行4.制定制程检查标准，并稽核检查站检查人员是否确定实施5.质量异常的妥善处理，及鉴定报废品6.检验仪器与量规的管理与校正及库存品的抽检7.原料供应商，外协加工厂商等交货质量的整理与评价8.督导并协助协力厂商改善质量，建立质量管理制度9.制程巡回检验10.制程管理分析，专案研究并作改善，预防等再发防止措施11.客户抱怨案件及销货退回的分析，检查与改善措施12.资料回馈有关单位13.执行质量管理日常检查工作14.做好质量保证作业15.研究制订并执行质量管理教育训炼计划16.制定质量管理规定，推行全面质量管理17.其它有关质量管理事宜 ( 六) 追求卓越品质就是要重视品质管理，就要融入品质管理和企业管理为一体，就要把品质管理作为企业工作之重中之重来抓。 追求卓越品质的几点原则：1.领导是关键（1）比如朱兰博士的8020原则，产品质量有80出于管理层，而只有20的问题起源于员工。（2）石川馨“9010”概理，QC小组曾风靡整个世界，但其作用充其量只能解决10的品质问题，而90的问题需要管理层来解决。 员工所能解决的，只是基层所发生的一些实际问题而诸如技术革新，设备换代等问题不是员工所能左右和改变的，它们往往需要管理层科学、正确的引导和决策。(3)管理层不重视品质,员工何以重视(4)管理层不配置、提供各项资源，员工只能作无米之炊(5)管理层不重视培训员工品质意识，品质技能，员工怎么不出差错(6)管理层上梁不正，下梁怎能不歪2.以用户为导向“用户永远是对的”海尔人语。用户需要什么产品、服务，企业就要采用怎么样的服务。3.全员参与是保障只有确保全员参与品质管理，品质才有保障，企业才有希望4.追求品质,PDCA是方法PDCA 是一种科学的工作程序，通过PDCA循环，提高产品服务和工作质量。品质检验方法：PDCA 计划 实施 控制 改进PDCA又称戴明循环，戴明是美国人，世界著名的质量管理专家,以戴明命名的“戴明品质奖”至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。P（Plan）：计划，即进行一项工作，开展一项业务先规划设计，拿出一个成熟的方案。方案一般包括：1.主题、项目2.参与组织、部门、人员及职责分工3.需配置的各种适宜资源4.开展项目之计划步骤及时间安排5.计划各步骤化指标、考核方式D（DE）：实施，即按照既定方案执行项目 C（Control）：控制，即按各种步骤之量化目标,考核方式对实施结果进行控制A(Action):改进，改善通过检查，发现实际运行状态中的不足，对计划加以改进P D C A 反应了一个开展项目循环渐进的一般规律，是进行品质管理的必须遵循的原则 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行.一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环依此类推。 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”“八个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是PDCA八个步骤是：1.分析状况、发现问题 2. 分析质量问题中的各种影响因素 3.分析影响质量问题的主要原因4.针对主要原因，采取解决的措施：a.为什么要制定这个措施?b.达到什么目标?c.在何处执行?d.由谁来负责完成?e.什么时间完成?f.怎样执行? 5. 执行,按措施计划的要求去做 6.检查,把执行结果与要求达到的目标进行对比 7.标准化,把成功的经验总结出来,制定 相应的标准8.把没有解决或新出的问题转入下一个PDCA循环中去解决。通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为：1.高层管理的决心及参与2.群策群力的团队精神3.通过教育来提高质量意识4.质量改良的技术训练5.制定衡量的尺度标准6.对质量成本的分析表认识,不断改进运动7.各级员工的参与5.追求品质,系统管理是途径推行ISO体系制定出公司的质量方针,质量目标推行ISO体系(国际质量体系)表现为1.客户为导向2.最高管理者积极参与3.全员参与4.全过程控制5.系统管理6.持续改进7.以事实决策依据8.预防为主(七)品检组织机构的设置1.IQC 原材料检验执掌内容:1.公司所有原材料进厂检验2.公司所有外协件进厂检验3.妥善处理不良品及报废品4.对原材料原协件检验方法、标准提出意见或建议5.仓储原材料、外协件的品质盘点工作6.填制相应记录、上报相关部、科。2.IPQC 制程检验执掌内容:1.公司所有工序产品检验2.关键特殊工序品质的控制、检验、监督3.妥善处理工序产品不良品4.对工序品质、工序产品品质检验方法、标准提出改善意见或建议5.仓储工序产品的品质盘点6.填制相应记录，上报相关部、科。3.OQC 成品出厂检验执掌内容：1.公司成品出厂检验2.对成品检验方法、标准提出改善意见或建议3.成品品质异常的妥善处理4.仓储成品的品质盘点工作5.填制相应记录，上报相关部科4.QA 品质稽查执掌内容：1.制定原材料、外协件、工序产品、成品检验规范2.制定关键、特殊工序操作标准3.妥善处理客户抱怨4.监督、指导IQC IPQC OQC工作5.对各部门工作进行内部品质稽查6.指导协作厂商改善品质7.负责重大品质问题的分析、改善及纠正(八)如何做好各项检验工作1.如何做好原材料检验:关键做到三点1.切实做好原材料检验2.切实做好协力厂商的控制与辅导3.切实把好原材料流品质关原材料进厂检验包括三个方面:1.库检：检验原材料品名、规格、型号、数量等是否符合实际。一般由仓管人员担当2.质检：检验原材料物理、化学等特性是否符合相应原材料检验规程，一般宜采用抽检方式3.试检：取小批量试样进行试生产，检验和生产结果是否符合要求2.如何做好制程检验制程检验指制造过程的检验、包括工序产品检验及工序品质检验 在一个企业内部，IPQC往往是最关键的。IQC OQC往往蛤涉及到产品，而IPQC则不同，它检验范围包括：1.产品：制成品质量2.人员：操作员工、工艺执行质量，设备操作技能等3.设备：设备运行状态，负载程度4.工艺、技术：工艺是否合理，技术是否符合产品特性要求5.环境：环境是否适宜产品生产之需求对产品的检验可以把它视为工序产品检验；对人员、设备、工艺、技术、环境则视为工序品质检验。1.质检员全检：关键工序需全数检验，方可入库，不合格品即返工或维修适用范围：多品种、小批量，单价高有致命缺陷项目之工序产品利：可最大程度限制不良品的转序和入库弊：工作量大，损耗人员多2.质检员抽检:工序产品在一般工序转序时,确定抽检方案,不合格即返工或返修适应范围:大批量,单价低,无致命缺陷之工序产品利:抽样方案制定恰当,即能达到有效把关的目的,又能最大限度地降低检验成本。弊：抽样方案制定不恰当，抽样数量少则将达不到检验之目的,抽样数量大则又及加重检验负担，增加成本。3.员式自检：员工自检可提高产吕流转合格率和减轻质检验员的工作量。适用范围：员工素质高、无致命缺陷之工序产品。利：减轻检验员的工作量，可调动员工的积极性。弊：不易管理和控制，有可能出现不合格或突发异常现象。4.员工互检：树立“下道工序即用户”的品管理念，下道工序操作人员可不予接收上道工序的不良品适应范围：员工素质高，生产流水作业，无致命缺陷之工序产品。利：互相监督，有利于调动积极性及树立“下道工序即用户”之品管理念。弊：有可能互相包庇，引起品质问题，应加强监督和管理，避免此问题发生。3。如何做好OQC（成品出厂检验）生产出的产品虽然是合格，但经过一段时间的贮存，可能因搬运碰撞，受潮变质，造成品质不良。造成不良原因：1.搬运方式不当2.贮存环境不适宜3.发生混淆4.过期存放一般而言,太早变形了后不知道,太晚了有品质问题来有及处理及返工。出厂前1-2天前实施较为适宜。检验项目：1.成品包装检验:包装是否牢固，是否符合运输要求2.成品标识检验：如商标、批号是否正确3.成品外观检验：如外观是否被损坏，开裂或划伤等4.成品内在特性检验：检验项目同工序检验若批量合格，则予以放行，若批量不合格，则应及时返工或返修，直至检验合格。4。如何做好QA（品质稽查）工作品质要保持，就需要严格的管理和监督。品质要提升，就需不断地改善品质。而品质的保持和改善需要QA提供信息，因而QA在企业中所要担当的职责就显得尤为重要了。做好品质稽查应遵守一定的步骤和方法：1.规划稽查项目2.确定稽查项目标准3.实施稽查4.运用各种方法进行改善,不断完善品质管理体系5.提升品质规划稽查项目:综合考虑品质管理所涉及的范围,将其纳入稽查范围:1.客户合同执行情况2.新产品设计品质3.工艺文件,资料管理使用4.采购品质(原材料品质,协力厂商评定品质)5.定置管理执行情况6.生产设备操作、维护、维修7.监测设备操作、保养、计量、维修8.原材料、工序产品、成品检验9.生产环境管理10.不良品处理11.搬运、贮存、包装防护和支付品质12.品质记录管理13.人员培训品质14.售后服务品质15.SQC执行品质确定稽查项目标准：对每一稽查项目，制定相应的用于指导员工动作的标准，标准内容包括：1.怎么做?2.做好的标准?3.错在哪?4.怎么改正?5.怎样避免再错?标准应尽可能制定得细、实、详。做好质量工作需制定相应的文件：1.作业指导书的制定目的：1.把技术好的经验成果凝于纸上，不因人员流动或辞职而流失 2.便于对生产员工进行管理和监督,有一个标准作业方法,错不错,错在哪?都一目了然。3.便于生产员工管理,有了作业指导书,员工可以时常对照,自问做得对不对?好不好?4.便于PDCA品质改善,谁有不断进行改善,才能不断提高品质作业指导书提供了改善的基准标杆。作业指导书的内容及格式内容：工序工艺名称所用设备及工、装、夹具名称所用原材料名称、数量、规格、品质要求作业操作步骤作业操作每一步的技术工艺要求、关键点、难点、操作技巧、注意事项等示意图、操作简图或工艺配方防护、安全、人身健康用品修改栏、审批栏。2.检验规程的制定目的：把技术好的经验成果凝于纸上，不因人员流动或辞职而流失便于对检验员进行培训和指导，有利检验员开展质检工作有了原材料检验规程，用标准去控制原材料质量及辅导协力厂商提高品质有了工序产品检验规程，员工和检验员对品质的要求就统一了，利于双方开展工作，减少了不必要的争吵有了成品出厂检验规程，从制度上严把产品出厂关，从行动上严控不良品不出厂，减少客户投诉，提高提升企业信誉检验规程的内容：产品名称、规格型号计量单位、批次大小总体抽样方案检验项目各抽样方案检验方法、步骤、示意图检测设备、仪器、仪表合格状态描述不合格状态描述合格判定依据或不合格判定依据（定量化）总体合格判定依据或不合格判定依据或允收标准防护、安全、人身健康用品修改栏、审批栏（九）调查不良品原因的方法：横拟法：使用相同组合的生产要素，确认能否导致同一不良现象配对法：将生产要素按一定的条件进行组合，确认哪种组合出现相同不良排除法：将生产要素逐个进行替换，当替到不良品消失时，多半是该生产要素引发的不良对比法：将良品与不良品进行比较，找出其中差别之处，这种差别很可能就是造成不良的原因（十）七手法：。排列图：由意大利经济学家巴雷特在分析得到的，人们称巴雷特或柏拉图后来由美国人裘兰博士加以推广使用作用：是在现场众多的不良品问题中，找出关键的前几名以便决定管理工作的重点重点管理占的前几项不良2.其它一栏的数据不能超过202.因果图因果图是指：用树状结构画出因果关系的图它是由日本人石川馨首先提出的，有人称之为石川图也叫鱼骨图、鱼刺图作用：将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。3.散布图:两个变量存在的关系4.直方图:对同一类型的数据进行分组统计5.检查表:经以表格的形式对数据进行简单整理6.分层法:按某一线索,对数据进行分门别类统计的方法作用:寻找出数据的某项特征或共同点,对现场中的即时判定有帮助.7.控制图:它是美国人休哈特于1924年创立的,所以也称为“休哈特图”（十一）管理的目的：Q C D S M1提升品质（Quality）2.降低成本(Costing) 3.确保交货期(Deadline) 4.确保人身安全(Safety) 5.提高士气(Morale)(十二)管理的对象:4M1E (人 机 料 法 环)1.人员(man) 2.设备(machine) 3.材料(material) 4.作业方法(method)5.作业环境(environment)（十三）生产中九个控制要素：5W 3H 1Swhat：什么事，要做什么？who：谁来做，由谁来执行，谁来负责？when：什么开始做，什么时候结束？什么时候检查？where：在哪里干，哪里开始，哪里结束？why：为什么要这样做，这样干的必要性是什么？有没有更好的办法告诉下级事 情的重要性，可以使他更负责任或受到激励。how：用什么方法做？有时候是新任务或是新下属，他可能不知道该怎么干，你 还要告诉他，对程序和方法有些交代，保证一般情况下能独立完成。how mush：做多少？做到什么程度为好？有时你也要告诉下级，做少了不利于 任务的完成。how mush cost：成本是多少？废品是多少？效率是多少？你要告诉下级不良 品太多，会造成一定的经济损失。safety：安全生产。生产现场有无设备安全操作规程，员工有没有按其规程操 作，有无经过安全方面的培训。（十四）质量的演变过程：质量的主体：1、产品和服务的质量 2、工作的质量 3、设计质量和制造质量 本世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关，但质量并不是检验出来的，所以质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。 1924年休哈特理论：认为产品质量不是检验出来的，而是制造出来的，将事后把关提前到制造阶段。 1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论（TQM）将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参于质量控制。 70年代田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学（主要利用三次设计技术）和在线质量要程学（在线工况检测和反馈控制）。田博士认为，产品质量是设计出来，其次才是制造出来的。因此质量控制的重点应放在设计阶段从而将质量控制从制造阶段进一步提升开设计阶段。 80年代，利用计算机进行管理（CAO），出现了在CIMS环境下的质量信息系统（QIS）借助于先进的信息技术，质量控制以上了一个新台阶。（十五）MBO（品质目标管理）一、质量方针：从两个方面体现：对外：提升形象，增强客户信心对内：通过对品质方针的宣传化，使各层次员工清楚地了解企业管理者对品质的态度，从而将其贯彻到日常行为中去，日复一日地遵循品质方针的精神办事。品质目标制定要求：1.通俗、易懂、上口 2.体现企业组织目标 3.体现顾客对企业的期望品质目标:是质量方针的具体化，定量化是企业的追求的具体目标。品质方针是一种精神，品质目标是一种具体的可度量的指标。品质方针可以用完成未完成或达到未达到来表达，而品质目标应具有很强的可检查性考核性。目标管理的意义： 1.使企业的运作有明朗化 2.使每个人都明确自己的方向并朝该方向努力3.强调员工自我控制的能力,充分激发员工的积极性 4.有利于检查员工的绩效 5.促使权力下放,有利于在保持有效控制的前提下,把局面搞得更有生气一些。如何实施目标管理：1. 制定总目标 2.由组织最高层制定 3.可以是长期目标、中期目标、短期目标或年度目标 4. 应强调目标的可考核性5.有必要留有调整的余地 6. 目标分解至各部门各岗位。品质目标管理分四个阶段：品质目标设定品质目标授权适当授权目标跟踪例如：针对最终检验批合格率99这一目标，可将其分解至采购部、制造部、品管部，采购部：所有材料分供方经评定合格；建立良好的控制程序；原材料采购不合格率不超过1。制造部：保证各车间过程检验不合格率不超过1。品管部：进货检验、过程检验、最终检验做到批批检验。（十六）品质 QCC活动QCC的英文全称是Quality Control Circle 起源并风靡于日本企业，香港、台湾称为品管圈，内地称为质量管理小组或QC小组。什么是QCC（品管圈）：是组织内一种特殊的较为活动的活动形式，是由工作性质相同、相近或互补的人员组成的一个小圈子，圈内成员集思广益，按照一定的程序，应用各种改善方法，努力协作，解决工作中待解决的课题或出现的问题。品管圈有两种类型：一类：是依据课题选择圈员成立起来的，可称为课题型品管圈。二类：是依据人员的工作性质，兴趣等因素成立起来，可称为人员型品管圈QCC的主要特点：1.明显的自主性2.广泛的群众性3.高度的民主性4.严密的科学性QCC小组活动的宗旨：1.提高员工素责,激励职工的积极性创造性2.改进质量，降低消耗、提高经济效益3.建立文明的心情舒畅的生产、服务和工作的环境推行QCC活动的意义：QCC是当前开展“群众性质量管理活动”的最科学，最成熟、最富活力的形式可达到以下效果：1.通过富有活力的形式，解决一些亟待攻关的课题2.解决企业正常动作过程中，各部门必须会遇到的诸多问题3.创造一种畅所欲言，生动活泼，富有团队精神的企业文化4.激发员工潜能。培养员工看问题、分析问题、解决问题的能力5.QCC还是一种生动活泼的培训方式，开展QCC有利于企业对人力资源的开发QCCR的主要作用:1.有利于开发智力资源,发挥人的潜能,提高人的素质2.有利于预防质量问题和改进质量3.有利于实现全员参与管理4.有利于改善人与人之间的关系,增强人团结协作精粹神5.有利于改善和加强管理工作提高管理水平6.有利于提高职工的科学思维能力,组织协调能力,分析与解决问题能力。品质管理名言：1.IBM管理学院有一句名言指出:质量是90的态度,知识只占10,对于公司来讲只有把握了质量的本质及其深层上外延之意，才能更好地贯彻它。2.品牌从外观上看,品牌构成的三要素是:技术、质量、服务，而从内在来看，品牌必须由公司精神机制、作风来支撑，其核心是公司理念。3.“以质量取胜，美国一家洗衣机公司广告中这样写道：本公司负责维修的人员是世界上最孤独的人。4.在海外的工业产品行业中,流行一种所谓“1:10:1000”的成本原则。就是说假如在生产有前发现一项缺陷而予以纠正，只要花1元钱，若此项缺陷到了生产线上才发现，则需花10倍的钱来改正，假若在产品色销到市场，市场上被消费者发现而要改正，就不是花100倍的钱，而是要花1000倍的代价。5.品质控制中的“三不”：1.不接受有缺陷的辅料或产品 2.不在本岗位制造不合格产品 3.不将不合格品流到下工序。（十七）6 sigma （六西格玛） 是一套被证明行之有效的用于减少产品质量波动或运作结果被动的方法，是一种追求企业缺陷，追求质量完美，从而保持企业盈利的哲学思想，也是一种经营策略，是企业文化建设的一部分。（十八） 推行5 S 管理 整理 整顿 清扫 清洁 素养新 8 S 因为五个单词在日文发音的第一个字母都是“S”所以统称为“5S”5S活动不仅能改善生产环境，还能提高生产效率，产品品质，员工士气-是其它管理活动的展开的基石之一。整理：不仅仅是指我们平常所说的把东西整理好，而更多的意思是指将不要的东西处理掉。通过“整理”对物品进行区分和归类，无用的东西就会一目了然，我们就能在此基础上将多余的物品从作业现场清除出去。整理的目的：1.腾出空间充分利用空间2.防止误用无关的物品3.塑造清爽的工作环境整理的方法：1.用拍照的方法进行整理2.清除不需要的东西3.保管和保存,短期的为保管,长期的为保存4.利用标识牌进行标准化的整理5.直观醒目的整理方法整顿：就是对现场所需用的物品有条理地定位、定量放置，这些物品始终处于任何人随时都能方便取放的位置。整顿的目的：1.使工作场所一目了然2.作业时,节省寻找物品的时间3.消除过多的积压物品4.创造整齐有序的工作环境.整顿的要求：1.要善于发现问题2.合理放置,取放方便3.符合整顿的原则整顿的原则：1.对“不知何时才使用”的和使用频率很低的东西，集中起来进行统一管理2.整顿时，要考虑生物品的使用和存放管理的方便。3.对重量重，体积大的，为了便于使用，应该放置在下层,重量轻的放在上层。4.将使用频率高的物品，安排在易于取放的场所。5.货架橱柜的透明化。清扫：就是生产现场处于无垃圾、灰尘的整洁状态。清扫的目的：1.消除不利于产品质量、环境的因素2.减少对工人健康的伤害。清扫的步骤：分五个阶段来实施1.第一阶段：将地面、墙壁和窗户打扫干净2.第二阶段：划出表示整顿位置的区域和界线3.第三阶段：将可能产生污染源清理干净4.第四阶段：对设备进行清扫、润滑，对电器和操作系统进行彻底检修5.制定作业现场的清扫规程并实施对设备环境检查时要注意：1.所有设备是否都安置在合适的位置2.设备的各个方位是否都有充足的照明3.必要的工、模具的放置场所是否都已明确4.同周围设备的间隔是否有充足的空间5.信道间的隔断对防止危险是否有益。对油压系统，按照压力油槽、泵、控制仪表、传动装置的顺序检查，具体检查：1.注油口是否破损2.注油口是否有污垢3.油槽中的油是否有污垢或有异物4.油槽是否有漏损现象5.油泵是否有漏损现象工作是否正常6.输油管是否有破损和漏油现象7.控制仪表是否有漏油现象,工作是否正常8.传动装置是否有漏油现象,工作是否正常。对电器和控制系统，按照控制台限制开关配电线马达的顺序检查，具体检查：1.控制台是否有污垢2.门的开关及密封性能3.指示灯是否不污垢,检查控制开关是否固定4.动作情况是否良好5.仪表仪器 是否确指在零点6.限制开关是否正常7.配电线是否通畅，有无污垢和缺陷8.接好端子，连接部位的保护层有无污垢和连接是否良好等。对空压系统，按照空气的供给装置信号传动装置排气装置的顺序检查，具体检查：1.空气过滤器内是否有污垢2.空气供给装置润滑油的情况3.输气管的接头部是否有破损或有空气泄漏的情况4.各种阀门的运作和空气泄漏的情况5.气缸和空气泄漏的情况6.排气的消音情况制定清扫规则要包括以下内容：1.清扫的对象：明确清扫范围(科室、车间）2.清扫的场所：窗户、信道、设备、工作场所、车床等等3.清扫的责任人：姓名、小组等4.清扫的时间：从哪天的什么时间到什么时间等等5.使用的工具：棉纱、拖布、扫帚、吸尘器、清洗剂等等6.清扫到什么样的程度：制定每台设备和车间的标准7.按照什么方法清扫：清扫的程序。清扫后要检查效果，个体可以检查以下内容：1.污垢是否清除了2.是否杜绝了机械设备产生污垢的来源3.是否对地面(机械设备的周围、信道、堆放物品的场所、办公室、楼梯等等）进行了彻底的清扫4.对地面损坏的地方是否进行了修补和涂覆5.对机械设备是否进行了擦拭和检查等等清洁：所谓“清洁”，不单是我们所说的干净、清洁的意思。而是指维持和巩固整理、整顿、清扫而获得的结果，保持生产现场任何时候都整齐、干净。作业现场洁净明亮，会使人产生愉快的心情，有利于提高工作效率。清洁的目的：就是维持洁净的状态，而为了保持清洁，就要不断地进行整理、整顿和清扫这是最基本的（换言之，搞好5S是从整理、整顿和清扫的3S开始）。清洁手册的内容：1.作业场所地面的清洁程序方法和清扫后的状态2.确立区域和界线，规定完成后的状态3.设备的清扫、检查的进程和完成后状态4.设备的动力部分、传动部分、润滑油、油压、气压等部位的清扫、检查进程及完成后的状态5.工厂的清扫计划和责任者，规定清扫实施后及日常的检查方法明确“清洁”的状态：它包括有三个要素：第一是干净，第二是高效，第三是安全1.地面的清洁状态应该是怎样的状态2.窗户和墙壁的清洁状态应该是怎样的状态3.操作台上清洁状态应该是怎样的状态4.工具和工装清洁状态应该是怎样的状态5.设备的清洁状态应该是怎样的状态6.货架和放置物资场所清洁状态应该是怎样的状态只有明确了这些状态之后,才可以进行清洁检查素养：也可叫自律:它的原意是指人所具有的教养礼貌和行为准则。这里我们把它译成为培养整洁有序、自觉执行工厂的规定和规则，养成良好的习惯简称为自律或素养。素养的目的：就是自觉正确执行工厂的规定和规则，并养成良好的习惯。其目的是：全体员工高标准、严格要求维护现场整洁和美观，自愿实施整理、整顿、清扫、清洁、的4S活动。如何做到自律：1.一是经常进行整理，整顿、清扫以保持清洁的状态2.二是自觉养成良好的习惯,遵守工厂的规则和礼仪规定.自律是决定5S活动能否产生效果的关键。可以从下面几个方面入手：1.根据生产进度，制定作业指导书、手册、并经常进行对照检查2.根据现场的实际情况，使全体人员对规则予以确认3.要明确整理、整顿、清扫、清洁状态的标准4.要努力养成遵守作业指导书、手册和规则的习惯其它关于S方面的知识：1.重视安全（Safe） 2.服务（Service）意识 3. 力求简单化(Simple) 4. 注重仪表(Style)5. 让客户满意(Satifactory) 6.培养悟性(Sense)7.保持微笑(Smile) 8.振奋精神(Spirit) 7S的有关知识 “7S”管理是源於日本的一種文明生産活動。 因“整理、整頓、清掃、清潔、素養、”5個詞的日文羅馬拼音起音都是以“S”起音，故稱作“5S”現行之“7S”是在“5S”基礎上增加節約(save)、安全(safety)而來。7S的推行實施對整個國際古老現場管理模式起了衝擊作用，並在世界各地掀起熱潮。諮詢老師將介紹“7S”的起源、含義，並以豐富、生動的案例，講述阻礙7S運動的十多種推行方法，從而更好地實施7S。必要時將帶領學員赴“7S”推導成功之客戶處親身體驗由於“7S”的成功推行, 給企業及員工本身帶來的益處. 同時, 列舉“7S”推行不成功範例, 闡明失敗原因及經驗教訓. 學員在學習本課時，將學會制定7S推行計劃、7S檢查表、如何成立7S推行小組。諮詢師在授課過程中現場類比7S推行全過程, 使學員深刻理解7S並在諮詢過程中時刻檢查7S推行情況. “7S”的積極推行，可以營造一個乾淨、清潔、明亮的工作環境，提高工作效率，成爲企業良性運作不可缺少的及7S現場檢查結果評比方法的環節。 品质是什么 常言道：没有品质，就没有明天。但什么是品质？谁又是品质的最终检验者？ 要界定产品或服务的品质，确实是一件很不容易的事情。事实上，品质的定义是因人而异的。在工人心目中，品质就是做好他所处流程的工作；在厂长心目中，品质就是确保产量达到要求并且符合标准；在客户的心目中，品质就是满足他们的要求及时、准确地得到他们想要的东西。可见，品质至少包括两个要件：好的产品、客户满意的服务。那么，品质是否难以取得，是否难以通过最终检验者客户的检查呢？其实不然。 古语有云：欲造物，先造人。 企业的主体在于人，企业竞争的成败亦取决于人，企业品质的保证更在于每个人的不懈努力。但如何去保证品质？也许，工人认为，他的工作就是按时、按量地生产产品，找毛病、保品质是检验员的事。以检验员为一道要过的关，而没有想到使用产品的终端消费者，没有意识到个人的福祉有赖于“客户银行”，有赖于客户对产品和服务的赞赏。事实上，在公司流程的系统中，我们每一个员工都是其中一部分，我们都必须在自己的环节上确保顾客满意。我们经常说：在每个环节上保证零差错。但以零差错作为一个目标，毫无意义，重要的是：每一名员工对自己的工作负责，对工作质量和工作数量负责。在我们的工作中可以适用的是：自主管理，自主检验，自有成就。在完成每一道工序之后，每一个员工都可以揣摩的是：我所做的工作，自己是否满意？我所做的工作，后工序的人是否满意？我所做的工作自己满意及后续的人满意，这是我的责任。不要把问题留给后面的人，是每一个部门及每一个人应有的认识及责任，由做了提升到做好了。如果在生产过程中，每一名员工能自己检查操作方法是否依照标准，再查看产品是否自己满意，检查完了自己能感到满意，也是自主检验自主管理了。养成自主管理的做法与习惯，也就是品质的最好保障。其实，任何一件事情，能够有一颗做得更好的心，能够经常冷静地思考想一想，也许有更好的办法，如果一点一滴地去投入，从根源上去解决问题，都会所有收获的。品质不是某个部门的事，也不是某些人的专责，上自最高主管，下至每一个成员，把每一个决策做对，把每一件事做好，不断的追求改善，这就是对品质负责，这就是对自己及公司的明天负责！什么是品质 品质是一种价值、一种尊严。 品质就是以最经济的方法，提供顾客满意的产品与服务。 范例说明 曾经有位日本商人来拜访中国温州一位吴姓商人，日商提着自己生产的手提箱和吴老板做的仿造品，要求处理。但当吴老板问日商哪一个是真品，那一个是伪品时，日商却分辨不出来，无言以对。然而，吴老板自己却十分清楚，只要检查手里和衬里的细微部分，真伪立现。不是中国商人做不好产品，而是在观念上一直存在着“差一点有什么关系呢？” “这样就好了，那个地方不会有人注意。 ”这就是我们的品质文化。 事实说明 我们可以仿造世界一流产品，却创造不出世界一流产品，尊严何在？不是因为我们能力不够，是因为我们不求精准，价值全无。 所以，我们今天谈品质，就是要在价值和尊严上重新开始要求。过去我们对品质存在许多错误和似是而非的观念芭必须更正。今天，我们则应从品质理念上去寻找根本。 六种 品质 理念追求品质不是唱高调，而是符合顾客的要求 品质不是一种热门话题，它是一种利润，是种生产力，也是市场占有率。品质有其明确的定义，它首先要符合顾客的要求，并非好就是品质。很多人常强调：我们的产品有一定的规格，规格定的非常严。却不知顾客的真正需要。由此可见是否合用才是决定品质的关键。 品质是制造出来的，而不是检验出来的 追查错误来源，并消除之，才能真正地提升品质。其实，很多产品表面上看不出任何问题，这样即使多次检验也未必有效，不如从源头抓起，第一次就做好。 预防错误、第一次就做对是最经济的品质成本 品质是来自没有错误的生产，错了再改得花费更多的金钱、时间与心力，第一次就做对非常重要，每一个人若在自己的工作中养成了此习惯，凡事先做好准备及预防工作，防患于未然，则一切都不会有问题了。不重视预防成本能省则省，却浪费许多不良的成本、检验成本及重做的成本，事后的检验往往太迟。 提高品质就是降低成本 很多人都有一个错误观点，总认为提高品质就是提高成本，当然，提高品质必须付出代价 - 如何做好制程品质管制（二） （四）建立品质与历史档案 由于品质问题的发生有其特殊性与历史原因，在许多企业中，重复发生的品质问题令管理者十分头痛。现介绍一种既简单又实用的方法，即建立品质历史档案。 将发生的重大品质问题，逐一记录在每一个产品专用的品质历史档案表，详细记载问题发生的时间、情形、原因、责任及对策等内容。在下次生产该产品时，只要调出该档案，即可以清楚其自“出生”以来的历史问题，不必再依赖老员工、老干部、老品管的传帮带了。 表3-4 品质历史档案表 （六）全员参与活动 1 开展QCC活动 图3-1 品管圈活动推行步骤 2 推进TQM 全面品管（TQM，Total Quality Management）的推行要点： 教育及训练 要转动PDCA管制圈 要设置全公司的推进组织。 要引进品管图 推动方针式管理 实行上级诊断的方法充实品质保证体系 3 推行5S活动 4 推行TPM活动 5 推行改善提案活动 （四）品质做得好 ，顾客留住不会跑 （一） 品质工程与品质保证 1 品质工程 如何将“检验的品质管制”推向“管制品质的品质管制”呢？许多企业中的品管人员只是在做检验的工作，尚不能发现所存之不良，更不用谈协助现场品质改善，因相品管部门与制造部门常常成为一对“冤家”。品管要真正树立权威，除了发现问题外，还要能解决问题，改善品质的需要而建立的。 品质工程人员职责 制定品质计划；制定检验规范 设计检验量具；制程解析，改善实验； 处理品质事故。 品质改善信息来源 品管报表或品质状况推移图 管制图； 品质成本分析表。 2 品质保证 品质保证，是为了保证产品品质能够充分地满足顾客的要求，进行有组织、系统化的品质推进活动。品质保证（QA、Quality Assurance）正是因应预防问题、保证品质的需要而建立的（有些企业称为品质稽核Quality Audit）。 品质保证人员的职责： 公司品管体系运作系统、规范的查核 客户抱怨（退货）的统计、分析、调查和处理。 长期性的试验工作。 外协厂商辅导。 公司内的品质教育 全员品管活动的推动。 （二）没有品质就没有明天 1 对品质保证的认识误区 由于ISO 9000是一种品质保证体系，很多企业以为通过ISO 9000就是有了品质保证，甚至在产品包装上大力宣扬，以标榜产品品质达到“国际水平”。 且不论企业是否确实依照ISO 9000的规定执行了各项制度，就是完全实施了，也只能保证产品品质具有一致性，即属受控状态，但并不表明没有不良品，或者品质已有了保证。扎扎实实地分析现场品质问题，逐一予以改善和提高，采取有力的预防措施，方可保证品质良好。 有的企业认为做好以下的工作就是保证： 允许顾客退、换不良商品 在某一期间内免费为顾客维修、保养商品。 加强了内部的检验工作 对客诉积极处理、回复和赔偿。 以上只是表明企业有诚意提供好产品，愿意负责任，但同时也说明了品质还有瑕疵，还需改进。 2 品质是最好的推销员 好的品质，就是企业最好的推销员，众多世界名牌之所以能百年不衰，靠的是过硬的品质，而近年来国内不少民营企业一夜成名，往往是靠广告和盲目的扩张，而很快又轰然倒下，却大多是因为品质出了问题！ 营销学上常说，留住一个老顾客，比开发五个新顾客强，而留住顾客的最佳方法正是提供良好品质的产品与服务！ 品质，是企业的价值与尊严！ 品质，是企业未来的决战场！ 品质，是最好的推销员！ 没有品质，就没有明天！ 品质做得好，顾客留住不会跑！ 如何做好制程品质管制（一）表3-1 四大环节对产品品质不良的影响 2 制程品质不良的原因分析与对策 仅从制程的角度分析品质不良的原因，可以从下列四个方面来总结： 员工不能正确理解和执行作业标准不会 干部对制程的管制能力不足不能。 制程品质稽核、检验不当不当。 缺乏品质意识与品质责任不愿。 表 3-2 制程品质不良分析与对策 （二）强化人员的管理以提升品质 1 人员品质观念强化 灌输现场人员良好的品质观念： 品质是制造出来的，不是检验出来。 第一次就把事情做好。 品质是最好的推销员。 没有品质就没有明天。 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。 2 员工技能培训 岗前训练 产品特点与基本知识； 品质标准与不良辨识； 作业流程与品质要求。 岗位训练 如何正确操作设备、工具； 如何自检、互检； 品质不良种类与限度； 基本的不良修复技巧； 如何求救。 3 操作者自主管理 操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求。 三按，即：按图纸、按工艺、按标准生产。 三自，即：对自己的产品进行检查。 自己区分合格与不合格的产品。 自己做好加工者、日期、品质状况等标记。 一控，即：控制自检合格率。 开展“三不”、“三分析”活动。三不，即：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品。 三分析，即：当出了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析品质问题的危害性，分析产生品质问题的原因，及分析应采取的措施。 表3-3 人为操作不良常用对策 （三）制度化 、标准化 、简单化 、愚巧化 1 流程制度化 任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得以教导、安排，事中得到控制，事后便于追查。 2 工作标准化 将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用。 3 作业简单化 基层员工的素质，能力、意识在企业中处于较低水准，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率。 4 愚巧化（Fool Proof），俗称防呆。其目的是防止作业人员因不熟练或不会做，以及疏忽或不小心而造成制程不良，必要时也可防止过剩生产或产量不足。如国内电器的电源线插头依CCEE规定应为三扁插，且仅能从一个方向插入插座，此即防呆功能。 愚巧化的作用： 防止过剩的生产量 防止错误或不良的原料投入。 防止作业标准、作业条件的变化超限。 防止多装、少将的发生。 防止因“定位失误”而造成的品质不良。 防止作业不安全事故的发生。 流程制度化，工作标准化，作业简单化，工具愚巧化，既可以提升品质，也可以提升效率，是现场干部工作的法宝之一。 四）品质管理的方法 4 效果确认 进行效果确认时，应注意下列事项： 确认对策是否有效果 分段确认、层别确认 确认时数据不可太少 确认时不可只比较平均值 可以用推移图、