企业综合经济效益分析.ppt

Page 1,题 目：综合诊断 之（三）,星桥咨询 Bridge Star Consulting,企业综合经济效益分析,Page 2,企业经营是一项复杂的系统工程,与外部环境是否匹配？,目标是否科学、先进？,内部问题、瓶颈在哪里？,企业经营 一项极其复杂的 SE！企业愿景/战略的实现，既要与外部环境相匹配，又离不开可靠的内部支撑保证！ 企业是否具备这些条件？有无瓶颈？若有，瓶颈在哪里？这是企业决策者必须把握的关键，星桥咨询 将通过 战略导向的综合诊断 给予判定。,Page 3,企 业 的 经 营 资 源 分 析,人,财,物,信息,人 力 资 本,有 形 资 产,无 形 资 产,专有技术、信誉品牌、文化,知识、经验、技能,Page 4,综合诊断的目的和任务,判定： 成绩（锦上添花）/问题（得病就医）为主？ 愿景/战略有无-是否恰当？“三者”是否动态平衡？管理方面的制约瓶颈在哪里？有无改善可能？,Page 5,综合诊断的目的,目的,判定 经营绩效水平,判定 有 “ 病 ” / “ 锦上添花 ”,判定 影响经营绩效的主要原因是否 管理方面的问题,判定 产生问题的主要部位和要害,输出效果 成绩 / 问题,Page 6,综合诊断的主要方法,方 法,工 具,自 身 历 史 水 平,同 行 业 水 平,社 会 平 均 水 平,四 力 分 析,杜 邦 分 析,现 金 流 量 分 析,盈亏平衡及主要产品获利能力分析,ABC分类法,现 状,标 准,不足 / 过盈,问 题,标 准,企 业 发 展 阶 段,Page 7,外部财务分析,效 益 如何评价 ？ 企业综合经济效益分析与评价,目的： 了解过去， 评价现在， 预测未来,银行对企业进行信用分析,投资人对企业进行盈利分析,企业内部财务分析,企业综合经济效益分析,我们的分析方法和主要工具通常有三种！,Page 8,企业综合经济效益分析的一般方法,一是：主要从企业的财务报表和必要的统计数据看企业的经营效果，用3-5年来的财务数据，进行纵向比较，找出自身的变化趋势； 二是：搜集同行业情报，尤其是主要竞争对手的情况，横行比较，发现自身的不足。 三是：比照国家及行业要求与标准。对于诸如烟草和卷烟行业这类国家专卖控制与管理的行业，有明确的行业绩效要求和标准。比照结果可以发现差距，有重要的参考价值。,Page 9,综合经济效益分析的步骤,明确分析的目的 阅读财务报表和统计报表 判断报表的真实性 提取必要的数据 计算评价指标 绘制指标趋势图 分析单项指标 对企业进行综合评价,Page 10,获 利 能 力,运 营 能 力,企 业 综合经济效益 分 析,发 展 能 力,贡 献 能 力,财务 “四力” 指标,确 定 企 业 经 营 的 主 要 成 绩 / 问 题,财务“现金流量”分析,财务“杜邦”分析,纵向（自己与自己比）及横向（与行业及竞争对手/社会平均水平比）的分析比较,企业综合经济效益分析,根据需要、选择、确定分析内容,“盈亏” 及经营安全率分析,Page 11,销售收入,利 润,现金流量,增 减 比 例 关 系,收 入,利 润,现 金 流 量,三足鼎立,匹配增减,企业综合诊断 经营正常与否的分析,Page 12,企业综合经济效益分析,(三),(一),(二),(四),“盈亏”及“经营安全率”分析,四力分析,现金流量分析,杜邦分析,企业综合经济效益分析,(五),产品获利能力分析,Page 13,发 现 、 判 定 问 题,粗 剥 一 刀 分 析 原 因,设定咨询课题,企业自我改进,纵 、横向分析比较,综合经济效益分析（之一）四力分析,* 这主要是依据已经发生的财务报表数据进行分类归并、综合分析！,Page 14,用“四力”指标评价企业经营绩效,一、获 利 能 力,二、营 运 能 力,三、发 展 能 力,四力分析,四、贡 献 能 力,单纯用“利”、“税”、“投资回报”等衡量，显然是片面短的！,除例行的获利能力指标外，我们通常还包括每一个具体产品的获利分析（主要分析边际贡献率），以及企业经营的盈亏平衡点分析（又称为“量本利分析”参见本文的最后部分）,Page 15,Page 16,获利能力,净资产收益率,总资产报酬率,主营业务利润率,每股收益,成本费用利润率,1,2,3,4,5,Page 17,获利能力指标之一净资产收益率,某企业本年取得420万元净利润，净资产期初500万元，期末625万元。净资产收益率为75%,Page 18,获利能力指标之二总资产报酬率,某企业本年取得150万元利润总额，利息支出净额为50万元，资产总额期初900万元，期末1056万元。资产收益率为20%,Page 19,获利能力指标之三主营业务利润率,Page 20,获利能力指标之四每股收益,Page 21,获利能力指标之五成本费用利润率,Page 22,示例,Page 23,获利能力分析趋势图,Page 24,与行业最佳水平比较,Page 25,运营能力,资产负债率,流动比率,速动比率,现金流动负债比率,存货周转率,应收帐款周转率,已获利息倍数,1,2,3,4,5,6,7,产品销售率,8,Page 26,运营能力指标之1 资产负债率,Page 27,运营能力指标之2 流动比率,Page 28,运营能力指标之3 速动比率,Page 29,运营能力指标之4 现金流动负债比率,Page 30,运营能力指标之5 存货周转率,Page 31,运营能力指标之6 应收账款周转率,Page 32,运营能力指标之7 已获利息倍数,Page 33,运营能力指标之8 产品销售率,Page 34,运营能力分析示例,资金周转不快，存货数额增长太快，产销率远远低于前十名。,Page 35,运营能力分析趋势图,Page 36,运营能力分析趋势图,Page 37,与行业最佳水平比较,Page 38,发展能力,主营业务增长率,利润总额增长率,总资产增长率,资本保值增值率,固定资产增长率,固定资产成新率,经营活动产生的现金净流量增长率,1,2,3,4,5,6,7,研发费用比,8,Page 39,发展能力指标之1主营业务增长率,Page 40,发展能力指标之2 利润总额增长率,Page 41,发展能力指标之3 总资产增长率,Page 42,发展能力指标之4 资本保值增值率,Page 43,发展能力指标之5 固定资产增长率,Page 44,发展能力指标之6 固定资产成新率,Page 45,发展能力指标之7 经营活动产生的现金净流量增长率,Page 46,发展能力指标之8 研发费用比,Page 47,发展能力示例,经济指标增幅明显,净资产连年增长、发展能力逐年增强。 但是横向比较，资本保值增值率前十名平均水平高达185%； 固定资产成新率的直线下滑， 表明：该企业的发展能力不容盲目乐观！,Page 48,贡献能力,社会贡献率,社会积累率,全员劳动生产率,人均工资,1,2,3,4,（实物、主营业务收入、工业增加值、利润和利税）,Page 49,贡献能力指标之1 社会贡献率,Page 50,贡献能力指标之2 社会积累率,Page 51,贡献能力指标之3 全员劳动生产率,Page 52,贡献能力指标之4 人均工资,Page 53,贡献能力示例,社会贡献能力显著提高，对社会贡献大； 但横向比较，与行业先进水平有着明显差距,Page 54,四 力 综 合 评 价,通过对一个企业的获利能力、运营能力、发展能力和贡献能力分别进行分析和评价后，还要进行总体分析评价以抓住主要矛盾和问题,Page 55, 集团-获利能力-评价-01 示例1,%,%,%,%,%,Page 56, 集团-运营能力-评价-02 示例2,Page 57, 集团-发展能力-评价-03A 示例3,Page 58, 集团-发展能力-评价-03B 示例4,Page 59, 集团-贡献能力-评价-04 示例5,Page 60,四 力 基 础 数 据 来 源,Page 61,企业综合经济效益分析,(三),(一),(二),(四),“盈亏”及“经营安全率”分析,四力分析,现金流量分析,杜邦分析,企业综合经济效益分析,(五),产品获利能力分析,Page 62,权益净利率,净利润,资产净利率,销售净利率,权益乘数,资产周转率,销售净额,资产总额,销售净额,平均单价,销售量,库存增量,产量,产品竞争力,成本,质量,品种,交货期,服务,生产能力,生产效率,市场容量,战略,战略,战略,促销,流资,固资,其他,退回折让,利润总额,所得税,营业收入,营业成本,营业税金,期间费用,货币资金,有价证券,应收项目,存 货,预付项目,固 资 生 产 效 率,采购成本,物耗成本,杜邦分析,Page 63,杜邦分析结果&提示,1、杜邦分析的分要素数据计算出来后，还要通过一些方法（例如“要素替换分析法”）对各要素的变化（即影响程度）进行分析，从而确定影响效益提高的主要矛盾和问题。 2、针对问题，还要继续分析：哪些可能解决，哪些一时难以解决甚至几乎无法解决？ 3、,Page 64,杜 邦 分 析 数 据 来 源 -1,Page 65,杜 邦 分 析 数 据 来 源 -2,Page 66,杜邦分析 示例1,Page 67,杜邦分析 示例2,Page 68,杜邦分析 示例3,Page 69,杜邦分析 示例4,Page 70,企业获利能力评价（）,权益回报率 （ROE）,税后利润,=,* 这是站在所有者角度对企业的根本性评价！,核心指标,权益回报率,所有者权益,宜用“平均值”,Page 71,进一步细化杜邦分析模型可深究变动原因,评价企业经营绩效的核心指标应进一步细化,影响“权益回报率”的影响因素,（息税前）营业利润率（销售收入利润率）,总资产周转率,财务成本比率,财务结构比率,税收效应比率,Page 72,权益回报率,投资&营运决策 贡献率,=,筹资决策 贡献率,税收政策 影响率,企业获利能力评价（2）,权益回报率,投资&营业 获利能力,=,财务杠杆 乘数,税收效应,=,=,=,税收效应比率,=,销售利润率,总资产周转率,财务成本比率,财务结构比率,息税前,三大类五要素综合影响权益回报率的升降,Page 73,企业获利能力评价（3a）,权益回报率,投资&营运决策 贡献率,=,筹资决策 贡献率,税收政策 影响率,其中：,投资及营运决策贡献率,筹资决策贡献率,税收政策影响率,参见企业获利能力评价（3b),参见企业获利能力评价（3c),参见企业获利能力评价（3d),Page 74,企业获利能力评价（3b）,投资及营运决策 贡献率,销收利润率 （息税前）,总资产 周转率,息税前收益,销售收入,销售收入,总资产 （即投入资本）,=,=,Page 75,企业获利能力评价（3c）,筹资决策 贡献率,=,实现利润,总资产,息税前收益,所有者权益,又称为“财务杠杆乘数”,又称为“财务成本比率”或“财务费用比率”,* 重点是看“利息”对收益的影响,又称为“财务结构比率”,* 重点是看“财务结构”对收益的影响,Page 76,企业获利能力评价（3d）,税收政策影响率,=,税后收益,税前收益,* 重点是看“税收”政策变化对收益的影响,Page 77,示例3-厂杜邦分析细化图-C,Page 78,示例3-厂杜邦分析细化图-D,Page 79,分析法1连环对比分析/因素替换法,Page 80,分析法1连环对比分析/因素替换法（续）,具体分析方法: 基本关系式： F = a b c d e 基准期数据： F0 = a0b0c0d0e0 报告期数据： F1 = a1b1c1d1e1 综合经济指标差异： f = F1 F0 替换计算： 步骤： a0b0c0d0e0 = F0 步骤： a1b0c0d0e0 = F2 步骤： a1b1c0d0e0 = F3 步骤： a1b1c1d0e0 = F4 步骤： a1b1c1d1e0 = F5 步骤： a1b1c1d1e1 = F1 合 计： fa fb fc fd fe = f = F1 F0, F2 F0 f a F3 F2 f b F4 F3 f c F5 F4 f d F1 F5 f e,Page 81,F0 = a0b0c0d0e0 F0 = a0b0c0d0e0 F0 = a0b0c0d0e0 F0 = a0b0c0d0e0 F0 = a0b0c0d0e0 F0 = a0b0c0d0e0,Page 82,示例4-STG-2006年权益回报率变动因素分析结果,Page 83,企业综合经济效益分析,(三),(一),(二),(四),“盈亏”及“经营安全率”分析,四力分析,现金流量分析,杜邦分析,企业综合经济效益分析,(五),产品获利能力分析,Page 84,通过现金流量分析 诊断企业经营与发展阶段的适配性,-,-,-,-,-,-,现金流量分析,Page 85,公司集团现金流量分析 示例,-,-,-,-,-,-,-,0,0,-,0,-,+,-,市场拓展不力，发展理念制约，扩张力度不大,Page 86,企业综合经济效益分析,(三),(一),(二),(四),“盈亏”及“经营安全率”分析,四力分析,现金流量分析,杜邦分析,企业综合经济效益分析,(五),产品获利能力分析,Page 87,量本利分析及其应用, 在激烈的市场竞争中，如果产品定价仍然使用原始的“完全成本加利润”的“成本加成”方法，我们认为是很值得商榷和研究的。, 量本利分析（即数量-成本-利润分析），又称为盈亏平衡点分析（简称为“盈亏分析”），是改善企业经营管理和进行经营决策的一个简明、有效的方法。但我们却发现：在很多企业的经营管理中没有得到基本的应用。,Page 88,量本利分析基础知识（1）, 该法将所有的成本费用分为固定成本和变动成本两大部分；而对于具有半固半变性质的费用（有的称之为“混合成本”），则通过一定的方法（如：用“结算科目法”处理准固定费用和准变动费用，如水电费、修理费、广告宣传费、交际费、节日加班人工费等；用“高低点法”对历史资料进行变动费率的推算，如设备维修费等；用“总费用法”对两个时期的销售额和总成本，剔除变动因素后，用其增量之比计算出变动费用率及个期变动费总额；用“回归分析法”对一定时期的历史数据，计算出有代表性的产量和成本的回归直线，再计算混合成本中的固定、变动成本）将其分解为可用于量本利分析的固定及变动成本。,量本利分析基础知识：,Page 89, 固定成本：指在一定时期、一定数量范围内，生产数量的变化基本不影响其总额的成本。（但如果超过一定时期和一定数量，固定成本仍然要发生变动。）此外，分摊到每一单位产品上的固定成本则随产量的变化而有所不同（参见下左图示） 变动成本：成本总额随着业务量的增减而成正比例变化的成本。例如原材料、计件工资等。 （参见下右图示）,费用,产/销量,产/销量,费用,单位产品固定成本,固定成本总额,变动成本曲线,量本利分析基础知识（2）,Page 90, 量本利分析可以计算在一定固定成本、变动成本条件下，各种售价水平所决定的盈亏平衡点（销售额/销售量） 可以计算固定成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点 可以计算变动成本变动、其它因素不变下的盈亏平衡点,费用,产/销量,成本费用曲线,固定成本总额,销售收入曲线2,Q1,Q2,销售收入曲线1,盈利区2,盈利区1,盈亏平衡点销量1,盈亏平衡点销量2,盈亏平衡点1,盈亏平衡点2,。,。,盈亏平衡点销收1,盈亏平衡点销收2,量本利分析基础知识（3）,Page 91,费用,产/销量,成本费用曲线,固定成本总额,销售收入曲线2,Q1,Q2,销售收入曲线1,盈利区2,盈利区1,盈亏平衡点销量1,盈亏平衡点销量2,盈亏平衡点1,盈亏平衡点2,。,。,盈亏平衡点销收1,盈亏平衡点销收2,量本利分析基础知识（4）,Page 92,费用,产/销量,成本费用曲线,固定成本总额,销售收入曲线2,Q1,Q2,销售收入曲线1,盈利区2,盈利区1,盈亏平衡点销量1,盈亏平衡点销量2,盈亏平衡点1,盈亏平衡点2,。,。,盈亏平衡点销收1,盈亏平衡点销收2,量本利分析基础知识（5）,Page 93,量本利分析在经营决策中的应用,短期决策的基本原则,凡是能够提供最高利润的 方案就是最好的方案，如果产品的固定成本相对稳定，那么利润的多少取决于边际贡献的大小。 因此边际贡献最大的方案就应当是最佳方案。,“量本利分析”又称为“盈亏平衡点分析”，有时又简称为“盈亏分析”，在企业短期经营决策中有着广泛的应用。,Page 94,盈亏分析在经营决策中的应用（1）,例一：增加生产只能选一时，投产哪个产品？,Page 95, 当企业有生产能力时：,实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算,例二：某种产品是自制，还是外协生产？,盈亏分析在经营决策中的应用（2a）,Page 96, 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）,20000,30000,10000,费用,0 100 200 300 400 500 600 700 800 900,数量,2000,外购成本线,自制成本线,外购范围,自制范围,盈亏分析在经营决策中的应用（2b）,Page 97,例三：亏损产品是否继续生产？,盈亏分析在经营决策中的应用（3）,Page 98,例四：产品如何组合才能使企业效益最大？, 作为生产多品种的企业，高利产品不可能无限度地生产，因此，结构的优化和品种的搭配，关系到效益的相对最优！ 决策原则就是在现有条件下尽可能获取最大利润。即在满足市场需求前提下，尽量生产单位边际贡献高的产品。 优化产品结构，需要建立线性规划方程组解决。而根据品种及约束的复杂程度，大致可分为二类：两品种简单约束条件下的优化 多品种多种约束条件下的优化。 对于第类，可以通过简单的手工计算优化解答；而对于第类，则通常需要借助计算机、利用线性规划的数学方法解决。,盈亏分析在经营决策中的应用（4）,Page 99,例四：产品（两品种多约束）如何组合才能使企业效益最大？,数据见下表。设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。,盈亏分析在经营决策中的应用（4a）,Page 100,目标函数方程： Z max = 20x + 12y, 其次，建立线性规划方程组：,8x+2y 18000 4x+6y 30000,（甲车间能力工时约束）,根据各种约束条件，建立约束条件方程组：,x 2000 y 5000,（乙车间能力工时约束）, 首先，设A产品生产x件，B产品生产y件，Z为边际贡献总额。,（A 产品需求约束）,（B 产品需求约束）,x 1200 （件） y 4200 （件）, 计算求解：,Z max = 20x + 12y = 7.44 万元,盈亏分析在经营决策中的应用（4b）,Page 101,0,1000,2000,3000,4000,5000,6000,7000,8000,9000,y,1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 x,4200,1200,（7500,0）,(1200,4200),Z max = 20x + 12y,8x+2y18000 4x+6y 30000,图 解 法,1,2,1,2,(0,9000),(2250,0),（0,5000）,分别令x=0,求y; 再令y=0,求x 共求出四个端点，交点座标即为所求,图 解 法,盈亏分析在经营决策中的应用（4c）,Page 102,客户要求20以下产品降价5%, 22以上产品降价15%.,项目,产品,例五：特殊定货（降价）是否可以接受？,盈亏分析在经营决策中的应用（5）,Page 103,客户要求20以下产品降价5%, 22以上产品降价15%.,项目,产品,例五：特殊定货（降价）是否可以接受？,盈亏分析在经营决策中的应用（5a）,Page 104,30000,20000,10000,6300,400,800,1200,1600,销售量(件),利润,(900,27000),2000,1186,年收入与成本(元),例六：某项新产品投产与否的决策？,需新购设备50000元 可用10年，无残值 预计售价 30 元,盈亏分析在经营决策中的应用（6）,Page 105,30000,20000,10000,400,800,1200,1600,销售量(件),利润,(900,27000),2000 元,1186,年收入与成本(元),例六：某项新产品投产与否的决策？,盈亏点销量=6300 /（30-23） 900（件） 预测量在900件以上即