快速消费品企业的供应链管理.ppt

P. 1,快速消费品企业的供应链管理,（初稿）,行业咨询总监 史文月 2003年9月4日,由heaven整理，并推荐专业ppt制作公司:威亚创意,P. 2,史文月个人简历,1984年以优异成绩毕业于清华大学自动化系；1986年获清华大学工学硕士学位。 1987-1992年在清华大学自动化系、国家863/CIMS研究中心、管理与决策信息系统实验室。曾参与多个CIMS试点项目：济南一机床、成都飞机公司、北京一机床等；综合信息获取系统 项目的主要设计者，该项目获CIMS成果奖。 1992-1996年就职于美国利诺公司北京办事处，从事多项大型控制与管理系统项目的招投标、系统服务、项目管理等，包括：天津自来水厂、重庆水厂、化工部第二胶片厂、秦皇岛发电厂、陡河发电厂、甘肃连城发电厂、琉璃河水泥厂、兖州煤矿自备电厂等。 1996年加入IBM公司，任ERP/SCM解决方案部中国区经理；曾为多个客户设计或实施企业信息化管理解决方案。 主要客户有：上海石化、联想集团、长虹电子、康佳集团等。 2000年担任中国惠普咨询部大制造业及供应链管理咨询总监，带领团队，为中国很多著名企业提供设计和实施SCM/CPC/物流解决方案：联想集团的i2供应链管理、海尔集团SAP/LES物流管理、上海贝尔CPC协同产品设计、纳爱斯分销物流管理、沈阳机床股份的企业信息化（ERP）等等。获得2001年中国惠普公司杰出贡献奖（金狮奖）。 2003年加入汉普管理咨询公司，任行业咨询总监，专家顾问，副总裁。,P. 3,P. 4,不断加剧的竞争环境,客户需求多样化、个性化 客户的控制力度越来越强 产品生命周期缩短 产品质量高、价格低（成本压力） 产品创新、品牌、知名度 股东对投资回报的期待提高 产业分界点模糊化 新价值链集成网络的形成 电脑化的管理应用 经营活动的全球化趋势,竞争点 ？,P. 5,工业经济时代与新经济时代的比较,P. 6,企业竞争力的两个方面,成本优势：最低的“端到端”交付成本,交付成本,客户价值,低,高,低,高,大规模定制 （广义）,价值优势：强化的服务提供超常的客户价值,P. 7,现代制造业的格局,零部件供应商,合同制造商,系统制造（生产）商,分销商,零售商,消费者,外包物流 服务商,供应链视图,P. 8,集中精力在核心产品！ 经营“全线产品”！,增加采购量获得批量优惠！ 控制采购量降低资金占用！,差异化生产模式！ 所有产品供货要及时！,经营目标分解： 存货控制物流部门！ 销售业绩销售部门！ 物料成本采购部门！,企业经营方面争论的议题,片面重视市场和研发、片面理解物流成本，忽视物流（供应链）整合 给中国很多企业带来了严重的经营危机！,应该重新整合流程！,“物流外包” 企业自己“搞”物流！,P. 9,企业经营者的困惑,我的企业有最丰富的产品线和新产品设计能力，不断推出新的产品系列，可是为什么我的盈利水平这么差？ 我的营业收入几年来增加了数倍，可是我的现金量越来越少，企业的盈利都“变成”存货了，导致企业负债水平越来越高。 我知道要降低存货的紧迫性，可是，采购批量降低就会提高采购成本，产品断货就会损失客户，我们缺乏解决这些问题方法。 我们公司已经实施了ERP系统，投入了很多的资金和人力，可是对上述问题的解决似乎收效甚微！ ,？,库存在财务报告中的地位,损益表 Income Statement ($1000) 产品销售收入 Revenue $ 150,000 产品成本 Cost of Goods Sold - 100,000 毛利润 Gross Profit 50,000 其它费用 Other Expenses - 25,000 净利润 Net Profit $ 25,000,资产负债表 Balance Sheet ($1000) 资产 Assets 债务 Liabilities 现金和应收款 $ 20,000 应付款 $ 10,000 库存 Inventory 25,000 企业借贷 30,000 固定资产 100,000 权益 Equity 股东投资 $ 50,000 回报 55,000 $145,000 $145,000,4,P. 11,经济增加值(EVA),原料采购,人员,一般管理,库存,净应收,现金,销售收入,运营成本,运营利润,净流动资产,固定资产,资本成本率,使用的资本,资本成本,借贷成本率,增股成本率,经济 增加值 （EVA）,+,+,+,+,+,-,-,x,传统经营理念,现代经营理念,存货持有成本的构成,仓储设施成本,过期价值 损失成本,盘点、运送、 调达成本,保险和税金,潜在的被盗 丢失成本,潜在的毁坏成本,管理成本,存货资金 占用成本 (working capital),16,P. 13,周转库存的形成,安全库存,平均存货量,最高存货量,周转库存,订货,订购量,收货,订货,收货,H,DS,EOQ,2,=,D：年需求量（单位/年） S：订货成本（元/订单） H：存货成本（元/单位）,P. 14,安全库存：抵御物流不确定性,供应商,客户,平均补货时间 补货时间标准差,平均需求或消费 需求波动标准差 / 预测误差,运营策略,服务水平 评审周期,供应商 (工厂),客户,存货,P. 15,了解关于存货的规律,追求“零”断货率，必将导致极高的库存成本 供货服务水平是重要的营运策略之一 服务水平差异化：不同的产品、产品不同的生命周期 库存成本必须要考虑资金占用成本 储存成本、服务成本、损失成本是传统存货成本构成 资金占用成本率是企业控制的重要杠杆 订货成本越低，周转库存量就越低 库存成本越低，周转库存量就提高 需求量越高，周转库存和安全库存量就越高 需求预测越准确，安全库存量就越低 供货提前期越短，安全库存量就越低 供货准确度越高，安全库存量就越低,P. 16,企业物流管理的架构,战略物流,执行物流,资金成本率 物流服务水平（矩阵） 第三方物流策略 EVA 物流绩效,差异化采购策略 产品标准化,产品标准化 产品生命周期,差异化客户策略 物流网络规划,生产精益化 制造敏捷化,RMI/WIP/FGI 周转存货执行 （订货点、MRP） 安全库存管理 库存ABC管理 物流配达（送） 仓库、车辆管理,供应商交付速度LT 交付的稳定性,交付承诺（ATP） 提前期LT、可靠性,需求预测量 预测准确度,ABC 分析法的应用,10,类别,原材料(采购) 按使用量 $,生产策略 按产成品的价值,分销策略 按产品和客户的盈利性,A,B,C,严格控制、计数 （如：发动机）,按定单生产 Make-to-Order,高服务水平 不能断货,控制再订货点 和订货数量,按定单配置 Configure-to-Order,中高服务水平 允许部分断货,自由发放 （如：螺钉螺母）,向库存生产 Make-to-Stock,低服务水平 MTO或外包,P. 18,高效的物流网络规划,FGI,DC,生产厂,供应商,供应商,平均日需求量：100 标准差：20,确保1天补充时间,平均补充时间：3天 标准差：1天,确保1天 补充时间,确保1天 补充时间,生产厂,生产厂,生产厂,P. 19,加强预测与需求管理,预测未来需求 基于市场形势估计未来需求 由企业内外人员参与的协同计划过程 对改进经营计划至关重要的环节 优化资源分配 减少库存水平 改进客户满意度 及时跟踪和修正预测结果,P. 20,库存水平 (可用量),100%,80%,改进存货 有效性,Service Level vs. Inventory trade-off,Current,Situation,改进服务水平,供货服务水平,10,0,首先优化安全库存,P. 21,什么是供应链管理,借助信息技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销、到交付给最终消费者的全过程，在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业的效益。,P. 22,供应链中的信息畸变：牛鞭效应,消费者订货,0,5,10,15,20,Time