房地产市场竞争者分析.ppt

,5 房地产市场竞争者分析,5.1 房地产竞争者分析概述 5.2 房地产市场竞争者识别 5.3 房地产市场竞争者的目标与战略 5.4 房地产竞争者的优劣势与反应模式 5.5 房地产市场竞争对象的选择 5.6 房地产企业竞争战略 5.7 房地产营销竞争战略,房地产企业的市场竞争者一般是指那些与本企业提供的房地产商品在质量、类型、区位等方面基本相似，并且有相同的目标消费群体的企业。,5.1 房地产竞争者分析概述,谁是市场竞争者？,竞争者的战略是什么？,竞争者的目标是什么？,竞争者的优势和弱点何在？,竞争者对市场竞争的反应模式？,房地产市场竞争者分析步骤,4,竞争者分析,竞争者的营销目标 经营理念；组织结构 财务目标；控制系统,竞争者的营销假设 优劣势判断； 对市场竞争看法； 对需求及行业发展 趋势看法。,竞争者的反应情况 是否满意目前市场地位； 将会采用何种营销策略； 存在的薄弱环节； 迫使其强烈反应的因素。,竞争者现行战略 内部的一致性； 环境的适应性； 产品与策略的业绩。,竞争的营销能力 核心竞争能力； 成长发展能力； 适应变化能力； 持续反应能力。,竞争者的动力,竞争者的能力 （做什么和能做什么）,44,5,市场竞争者的营销目标,竞争对手的经营理念 竞争对手的组织结构 竞争对手的财务目标 竞争对手的控制系统,44,6,市场竞争者的营销假设,竞争对手对优劣势的看法 竞争对手对市场竞争的看法 竞争对手对市场需求及行业发展趋势的看法,44,7,市场竞争者的现行战略,企业内部实现营销目标的一致性 营销目标和方针与营销环境的适应性 特定产品、具体营销策略的业绩,44,8,市场竞争者的营销能力,竞争对手的核心能力 竞争对手的成长发展能力 竞争对手的适应变化能力 竞争对手的持久耐力和快速反应能力,44,9,市场竞争者的反应,进攻性行为 防御性行为,5.2.1、从市场角度识别竞争者 从市场方面来看，房地产企业的竞争者主要是指那些满足相同市场需求或服务于同一目标市场的企业。,5.2 房地产市场竞争者识别,房地产市场的市场细分和产品细分,表5.1 房地产市场的市场/产品细分,5.2.2、从行业结构的竞争作用力识别竞争者 行业是指一组提供同类产品或可相互替代产品的企业。,图5.2 房地产行业竞争的五种基本力量,同行业中现 有竞争力量,供货者 竞争力量,买方 竞争力量,供方的 讨价还价能力,客户的 讨价还价能力,替代品竞争力量,潜在竞争力量,新进入者的威胁,替代品威胁,（1）行业内企业竞争的威胁 （2）新进入竞争者的威胁 （3）替代品的威胁 （4）购买者讨价还价能力增强的威胁 （5）供应商讨价还价能力增强的威胁,A.同行企业的数量。 B.行业增长程度。 C.高额固定成本。 D.高的退出成本。,A.进入障碍。 B.产品差异化。 C.资本要求。 D.政府政策。,5.3房地产市场竞争者的目标与战略,1、判别竞争者的战略 2、明确竞争者的目标,14,竞争的基本策略,低成本策略,差别化策略,成本集聚,特色集聚,战略优势,战略目标,行业 范围,细分 市场,成本优势,特色优势,聚焦策略,44,15,基本的市场竞争策略（1）,1、低成本策略 指通过降低产品生产和销售成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手的价格，以迅速扩大的销售量提高市场占有率的竞争策略 2、差别化策略 指通过发展企业别具一格的营销活动，争取在产品货服务等方面具有独特性，使消费者产生兴趣而消除价格的可比性，以差异优势产生竞争力的竞争策略,44,16,基本的市场竞争策略（2）,3、聚焦策略 指通过集中企业力量为某一个或几个细分市场提供有效的服务，充分满足一部分消费者的特殊需要，以争取局部竞争优势的竞争策略 该策略的运用可以是着眼于企业目标市场上的成本优势，从某些细分市场上成本领先争取竞争优势；也可以着眼于在企业目标市场上取得差别化优势，从满足特定市场中消费者需求获取竞争优势,44,17,处于不同竞争地位企业的竞争优势,1、市场领导者（market leader） 2、市场挑战者（market challenger） 3、市场追随者（marker follower） 4、市场补缺者（market nicher）,44,18,市场领导者,绝大多数的行业都有一个被公认的市场领导者公司。这个公司在相关产品市场上占有最大的市场份额。通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其它公司起着领导者的作用。如：通用、IBM、宝洁等,44,19,扩大市场需求总量,寻求新的消费者 每类产品总有其吸引购买者的潜力，购买者或者根本不知道有这类产品，或者因为其价格不合理或缺少某些性能而拒购 开辟产品新的用途 市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大 刺激原有消费者群体增加使用量 说服人们在各种使用场合更多地使用该产品,44,20,市场挑战者/追随者,在行业中占有第二，第三和以后位次的公司可称为居次者或追随者公司。在它们自身的权力范围内，某些公司可以是相当大的。如高露洁、福特、西屋电气，百事可乐，TCL， 康佳等。,居次者公司可以采用两种姿态中的一种： 市场挑战者攻击市场领导者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额； 市场追随者参与竞争但不扰乱市场局面。,44,21,1、市场领先者竞争战略,保持第一位的优势： 扩大市场需求总量 维持市场占有率 扩大市场占有率,1、房地产市场竞争者的优劣势 2、房地产市场竞争者的反应模式 A.凶猛型竞争者： B.选择型竞争者： C.从容不迫型竞争者： D.随机型竞争者：,5.4房地产市场竞争者的优劣势与反应模式,5.5房地产市场竞争对象的选择,若房地产企业以较弱的竞争者作为进攻的目标，则可以节省时间和资源，但是获利较少； 以较强的竞争者作为进攻的目标，虽然消耗时间和资源较多，但是可以提高企业的竞争能力，并且获利较大。 竞争者的存在有助于增加市场对房地产的总需求，分担市场开发和产品开发的成本，促进新技术、新产品的开发、推广和应用。,5.6房地产企业竞争战略,图5.3 假设的房地产市场结构,一、市场主导者战略,二、市场挑战者战略,（一）明确战略目标 A.攻击市场主导者 B.攻击与本企业实力相当者 C.攻击地方性小型企业 （二）选择进攻战略 A.正面进攻 B.侧翼进攻 C.包围进攻 D.迂回攻击 E.游击进攻,三、市场追随者战略,A.紧密跟随 B.有距跟随 C.选择跟随,四、市场利基者战略,利基市场Niche market（国内翻译五花八门：缝隙市场、壁龛市场、缝隙市场、针尖市场，目前较为流行音译加意译：利基市场，哈佛大学商学院案例分析的中文版中也是采用这种译法)，指向那些被市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场，指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。,市场利基应具备以下基本特征： a)足够的市场规模及购买力； b)市场有增长的潜力； c)市场被主要竞争者所忽视； d)企业有足够的能力去有效地服务此市场； e)企业具备的资源实力能够保护自己的市场地位，对抗主要竞争者的进攻。,实行利基战略的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗利基，见缝插针，从而实现高额利润。 （1）起点：选择某个狭窄的业务范围利基业务。 （2）目标：以全球单项冠军为最高目标，以某地域市场占有率第一为战略目标 （3）主要战略行动：地域市场的不断扩张和多种途径建造竞争壁垒 （4）专注与创新：长期、执着地集中全力于利基业务，并把创新作为日常工作的中心,5.7房地产营销竞争战略,一、成本领先战略（Overall Cost Leadership） 成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。 经验效应：当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念出自英语谚语：“实践出真知”。 学习曲线效应（The learning curve effect）指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越少。,经验曲线：一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大一倍时，其生产成本就可以降低一定的百分比,二、差别化战略（Differentiation） 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的战略。 成本领先战略和产品差异化战略的关系： 1、两种战略有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念。 2、在同一市场的发展过程中，常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。,三、集中战略（Focus） 集中战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者群体，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。,案例：欧盟批准保时捷收购德国大众，保时捷将成欧洲最大车企,集中战略的成果，来自非房地产领域的借鉴 欧盟委员会2008年7月23日正式做出决定，批准德国保时捷汽车控股股份公司收购德国大众汽车集团。 保时捷汽车控股股份公司以开发、生产和营销豪华跑车和运动型越野车为主，是著名的高端汽车企业。大众汽车集团则是目前世界上最大的汽车制造厂商之一，主要开发和生产小轿车和轻型商务车，旗下包括大众、奥迪等众多著名汽车品牌。 一个是每年仅产10万辆却获利颇丰的小众品牌，一个是年产销600万辆但步履维艰的昔日巨头，上演了一出“蛇吞象”的精彩好戏。在全球汽车界，“小鱼吃大鱼”并不鲜见，但大众这个曾经傲视群雄的百年品牌沦落至此却让人扼腕。,近年来，保时捷与大众的发展呈现“东方日出西边雨”的格局。一方面，大众经过多年运作成为年销量600万辆、全球排名第四的庞大集团，但由于旗下各品牌相互干扰、用工成本过高以及兰博基尼、布加迪、斯柯达等品牌的亏损，