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企业文化论文谈国有企业绩效考核改革摘要提高国有企业运作效率是我国国企改革的主要目的之一,绩效考核理论在企业中实践应用无疑是达到这一目的的有效途径之一。本文在归纳总结大连石化公司绩效改革成功经验基础上,针对性的提出了国有企业实施绩效改革的基本对策。关键词大连石化绩效考核国有企业提高国有企业运行效率、增强国有企业竞争活力长期以来一直是理论界所探索实业界所追求的主流方向之一。自绩效考核理论被引入实际运作以来,众多学者和企业管理者将该理论方法作为了解决国企问题的法宝之一。然而,绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查报告显示,在1044家实施人员绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果一般,选择非常好和很好的比例合计才20%,选择考核效果非常好的企业只有18家,占11.7%。2004年以来,大连石化公司推行了新的绩效考核方案,取得了一系列的成果,其成功经验值得我国众多国有企业借鉴学习。一、大连石化公司背景简介大连石化公司具有很深的国有企业背景,其全称为中国石油天然气股份有限公司,是中国石油天然气集团公司下属公司之一,具备每年2050万吨的原油加工能力,是我国重要的炼油化工、石化产品出口和转运基地,是中国最大的炼化企业。公司现有员工4500多人,部处级直属单位19个,联合车间和分厂13个,在绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特点。随着市场竞争的日益激烈以及国际市场对国内市场影响的日益明显,企业原有的考核体系已经难以适应发展的需要,奖励的正向激励作用和考核的处罚作用难以有效发挥,直接影响了员工的积极性和创造性,削弱了企业的竞争力。在这种情况下,大连石化公司通过再造绩效考核体系,建立了以目标管理为核心、以即时考核为手段的绩效考核体系。该考核体系的实施贯彻,提高了考核的实效性,调动了干部职工的积极性和创造性,强化了各部门的全局意识、协作意识、服务意识、服务意识和责任意识,促进了各项管理工作的高效进行。二、大连石化公司绩效考核中存在的问题大连石化公司始建于1933年,在60多年的发展历程中经历了多次重组和改革,因此在公司形成了多种考核体系并存的局面,极大的束缚了考核激励作用的发挥。其存在的主要问题具体体现于以下几个方面其一,考核体系不够系统,缺乏统一性。由于多种考核体系共存,绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核,本应系统完整的考核体系,被肢解为条块分割的多个考核系统,带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异,影响了考核体系的权威性其次,在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多项奖金额被扣,严重影响了职工情绪。其二,考核指标不够准确,缺乏针对性。2004年之前,大连石化公司所属的部、处、中心以及各生产单位的绩效考核指标基本处于格式化状态,通用性指标多,针对性指标少。其结果是一方面绩效目标经验化,目标的制定缺乏科学性,绩效考核目标容易达成另一方面直接导致考核失效,即在指标缺乏针对性的情况下,绩效考核流于形式,在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。其三,考核方法不够灵活,缺乏及时性。在考核方法上比较单一,考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法,难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。此外,主管部门考核采取了定期开展的方式,一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为,另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理,导致考核失实。其四,考核结果难以应用,缺乏激励性。绩效考核的主要目的之一是通过考核结果的有效应用是把握企业运行情况、调动员工积极性。在大连石化公司绩效考核体系中,考核指标上的格式化和考核方法的单一化从而很大程度上降低了绩效考核结果的可用性。另外,由于当时公司上下还没有形成科学完整的绩效考核观念,也未建立完善的考核结果回馈机制。最终,绩效考核结果没能发挥其应有的激励作用。三、大连石化公司绩效考核改革的主要举措鉴于绩效考核的复杂性以及企业本身部门众多、专业多样、生产过程复杂的特点,大连石化公司制定了简化程序、加大力度、突出实效的基本整改原则。通过将多个考核体系的合并、多个考核标准的整合以及对具体考核工作的落实,建立一个全新的绩效考核体系。1.整合完善绩效考核体系。绩效考核体系是实施绩效考核的基础,理顺公司多种考核制度并存的局面,建立统一的考核标准和完善的指标体系是当务之急。首先,公司明确了绩效考核工作的归口管理部门,将各部处中心分别负责的绩效考核日常工作统一到了企管部门,由企管部门负责考核办法的起草以及考核工作的汇总和协调。其次,建立了统一的考核标准,消除了不同单位之间标准的差异、合同指标与考核指标的差异、扣分与加分标准的差异。最后,对原有的指标体系进行了进一步的强化完善。2.实施两级业绩合同管理模式。两级业绩合同管理模式是指一级业绩合同公司与下属各单位责任人之间的合同。两级业绩合同管理模式的推出有利于公司绩效指标由上自下的有针对性的分解,对于明确工作目标和约束工作行为起到良好作用。特别是一级业绩合同,直接与下属单位负责人签订,将部门责任人的绩效与部门业绩捆绑,加大了对领导者的考核力度,激发了各单位负责人的工作积极性。3.采取灵活多样的考核方式。公司以往的考核方式是集中人员、集中时间进行集中考核,因此难免出现应付检查的行为。为此,大连石化公司在绩效考核方式上主要突出了时效性,即由公司企管部门牵头不定期的进行抽样检查,同时还对于突发性在第一时间进行跟踪考核,以对其进行公正评价。此外,绩效考核的另一特点是加强了绩效考核的过程性,在抽样检查队伍中吸收专业技术人员和管理人员,在发现问题的同时提出解决建议,对员工起到了较好的教育激励意义。4.建立畅通的结果沟通机制。一个完备的绩效考核体系必须要有一个完备的绩效考核结果沟通机制。在沟通机制的建设上,大连石化公司首先对考核结果进行了公开化,允许被考核单位对考核结果进行申辩,提高了绩效考核的透明度和权威性另一方面,对考核中出现的问题,考核主管部门主动深入基层与基层人员进行沟通,使绩效考核体系得到了很大完善,获得了员工的更大认可度。四、大连石化公司的成功对国企绩效考核改革的启示通过以上改革,大连石化公司整体业绩得到很大提高。以2005年为例,比前一年降低库存1175万元、节约化工原料1000万元,减少管理费用154万元,同时实现了销售收入从200亿元向300亿元的跨越。因此可以说大连石化公司在实施绩效考核改革以来取得了巨大成功,其成功经验值得其它企业借鉴学习。笔者认为大连石化公司的成功对国有企业实施科学的绩效考核改革的启示主要有以下几点1.注重对一把手的考核。一把手是企业的灵魂、是部门的领头羊,很
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奋斗不息上传于2013-12-14

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