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企业文化论文GE文化变革三重奏及对中国企业文化建设的启示摘要通用电气从爱迪生创办电灯公司开始,历经120多年,一直保持长盛不衰,成为世界上市值最高的公司。GE创造了全球跨国公司的奇迹,GE是如何创造奇迹的呢没有变革思维,就没有变革行动。GE在管理文化理念上的变革为GE的成功打下坚实的基础,GE进行了一系列制度文化变革,GE同样有大量的经营管理信条体现着企业的行动变革实践。这一切都给中国企业带来启示。关键词GE文化变革美国著名财经杂志财富FORTUNE2007年3月公布了2007年度全球最受赞赏公司名单TheWorldsMostAdmiredCompanies2007,美国通用电气公司GeneralElectric蝉联第1名。近日,美国通用电气公司在上海宣布,借奥运和世博之机,通用电气GE将加大力度发展与中国在基础设施建设的合作。GE前总裁韦尔奇说如果你想让车再快10公里,只需要加一加马力而若想使车速增加一倍,你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力,但若没有文化上的改变,就无法维持高生产力的发展。让我们来看一看GE是如何进行她的企业文化变革的。1GE文化变革三重奏1.1没有新的理念,就没有新的文化。没有变革思维,就没有变革行动。GE在管理文化理念上的变革为GE的成功打下坚实的基础。1掌握变局。得以生存的不是最强大或最聪明的物种,而是最善应变的物种,达尔文这段话给了GE很大的启发。GE意识到面对激烈的市场竞争,只有变革不会改变,而我们能改变。成功企业的领导者,应该是掌握变局的赢家。2追求完美。80年代初,韦尔奇出掌通用时,GE正是美国最强大的公司之一,运营一切正常,当时年销售额250亿美元,利润15亿美元,资产负债良性。然而,韦尔奇从市场变化中看到了挑战和隐患,意识到在经济全球化的形势下,二流的产品与服务将不能生存,只有那些坚持第一、低成本、高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务,才能在竞争中获胜。为此,韦尔奇果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务,只保留那些在市场上占统治地位的业务,要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二,否则就将其关闭或出售,从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。3合法抄袭。好学是GE思维方式变革不可或缺的一部分,也是GE很重要的一个经营理念。对外,GE采纳了克莱斯勒公司和佳能公司的新产品介绍技术采用了通用汽车和丰田的高效原料供应技术学习了摩托罗拉的六个西格玛管理方法。对内,GE的各事业部之间在技术、设计、人员奖赏和评价系统、生产等诸多方面实行共享。为把公司办成一个学习型的组织,GE每年斥资8亿美元用于培训,不经过总部的克顿维尔学院培训的人不得提升。1.2理念变革是管理变革的先导,但没有企业体制和机制的变革,企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。为了成为更具竞争力的世界性公司,GE进行了一系列制度文化变革。1无界限组织。为使公司更有竞争力,GE致力于构筑无界限组织,建立一个流畅和进取的世界性公司。其观念和行动的变化是化繁为简,向小公司学习,压缩规模,从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到45个,管理层中的二、三级部门和小组完全除掉。公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理,各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。现在,GE的最高层经营班子仅有三人,总部机关只有五个职能部门人力资源、研发、法律、信息和财务,却非常有效地控制着公司所有的重大决策。无边界行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情较好地结合起来,消除了官僚主义制度,激发了管理者与员工的热情。同时,还有助于加强与顾客和供货商的联系,消除公司的外部界限。他们让供货商参与设计和生产过程,如发展新的超声系统时请医生参加。GE的无边界行动,是基于他们对速度与效率的推崇与追求。2不去管理。GE经营者对管理的理解是越少越好。他们对管理者重新进行了定义过去的管理者是经理,表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者现在的管理者应该是领导,表现为解放者、协助者、激励者和教导者。GE的不去管理,并非认为管理者可以自由放任不进行管理,而是强调不要陷入过度的管理之中。杰克韦尔奇把管理行为界定为清楚地告诉人们如何做得更好,并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。用他自己的话说,就是传达思想,分配资源,然后让开通路。在GE,有两种人必须离开一是违反道德原则二是控制欲强、保守、暴虐和压制别人,并且不愿改变。这种不去管理的理念,造就了一大批优秀、充满活力的管理人才。1.3美国哈佛商学院著名教授、企业文化的研究的重要奠基人约翰o科特指出企业文化对于企业经营业绩的重要意义是显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为的企业文化,在市场环境发生变化的时候,能够推动企业经营战略和行为方式进行有效变革,从而推动企业经营业绩不断提高、不断增长。GE同样有大量的经营管理信条体现着企业的行动变革实践。1群策群力。这是一种松散的、非正式的并且常常是热闹的聚会形式,目的是集中公司内外、上下各方面智慧,培植收集并实施最好的主意。其方法是提出问题、倾听。讨论、建议,然后付诸行动。群策群力的意义在于对经理人员来说,倾听雇员的声音是一件必不可少的工作对雇员来说,提出自己解决问题的想法是一种权利和责任。所有人的潜力和热情都能调动起来。2挑战极限。视客户为赢家是GE的经营之道。公司的行为就是要确保客户永远是其第一受益者。为此,GE视产品与服务的品质为生命,而且在六个西格玛管理中找到了提高质量的有效途径。六个西格玛是一种测量每100万次谨慎操作中所犯错误的计量单位,它表明错误的次数越少质量越高。一个西格玛表示68的产品合格率。三个西格玛表示99.7的合格率,一般情况下,这已经是达到了优质标准。现在的大多数美国公司处于这个水平,较好的美国公司能够达到三点五个西格玛。在GE看来这还不够,世界性的顶级公司要达到六个西格玛水平,即99.99966的合格率。这是一个很高的几乎达到极限的标准,但GE人都表现出异乎寻常的热情和挑战精神。为实现这一极限目标,GE把六个西格玛标准落实到全球各公司,所有员工必须接受相关培训。六个西格玛管理的推行,不仅在GE的企业文化中深深扎下根来,而且GE带来巨大收益。2GE1得到领导层承诺与支持。企业文化变革方案的落实必须有来自领导层的支持与参与,借助领导的个人管理权力与技巧,通过身体力行的方式来指导、帮助员工更快和认同并接受新的行为方式。从某种角度上讲,企业领导人物的领袖作用更加能够加速企业文化建设和提升的进程。使企业产生强大的向心力,使企业团队凝聚成为一个战无不胜的群体。2充分的沟通与交流。变革特点就是有很多冲突,这些冲突则需要沟通来化解。充分的沟通与交流,可以降低企业文化变革的阻力,进而推动企业管理的变革。沟通应该成为企业文化的一部分。GE内部有一套完整的沟通体系,通过各种手段对员工进行培训,进行文化传播。此外,GE每年都会做一个全球员工调查,通过向全球员工发问卷来了解员工对公司的发展方向是否有信心,公司是否为员工创造了更好的生活等情况。根据调查结果,采取不同的变革战略,实现其变革目标。同时,GE也充分和用
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奋斗不息上传于2013-12-14

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