江大管理学原理第一章.ppt

管理学原理,江南大学商学院,苏东坡的诗,横看成岭侧成峰， 远近高低各不同。 不识庐山真面目， 只缘身在此山中。,第一章,管理与管理者, Prentice Hall, 2002,1-3,学习目标,阅读和学完本章后，你应该能够： 解释管理者是什么以及管理者的角色发生了什么变化 定义管理 区分效率和效果 描述基本的管理职能和管理过程 识别管理者所扮演的角色, Prentice Hall, 2002,1-4,学习目标（续）,阅读和学完本章后，你应该能够： 描述管理者所需的技能 用系统观点解释管理者做什么 用权变观点确定管理者做什么 描述组织是什么以及组织概念的变化 解释研究管理的价值, Prentice Hall, 2002,1-5,谁是管理者？,管理者 他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的 组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限, Prentice Hall, 2002,1-6,谁是管理者？（续）,管理头衔 基层管理者 - 管理非管理雇员所从事的工作，这些工作是生产和提供组织的产品的工作 中层管理者 - 所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者 管理基层管理者 高层管理者- 承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任, Prentice Hall, 2002,1-7,组织层次, Prentice Hall, 2002,1-8,什么是管理？,管理 一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标 定义的具体含义 过程 - 代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动 协调 - 区分了管理岗位与非管理岗位, Prentice Hall, 2002,1-9,什么是管理？（续）,管理（续） 定义的具体含义 效率 - 以尽可能少的投入获得尽可能多的产品 “正确地做事” （doing things right） 关注方式（手段） 效果 - 所从事的工作和活动有助于组织达到其目标 “做正确的事”（ doing the right things） 关注结果（目的）, Prentice Hall, 2002,1-10,管理的效率和效果,管理努力实现: 低资源浪费 (高效率) 高目标达成 (高效果),低浪费,高达成, Prentice Hall, 2002,1-11,管理只对绩效负责 绩效包含效率和效果 对企业而言，无论采用何种管理形式和行为，只要能产生绩效，就是有效的管理行为和管理形式。 常见的行为： 1、人们赞扬功劳，也容忍苦劳，甚至以苦劳为荣只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效； 2、人们关心态度胜于关心能力只有能力才会产生绩效，态度本身并不能产生绩效； 3、人们希望德才兼备，如果不能兼备就先德后才只有才干才产生绩效，品德本身不会产生绩效， 一般在两种情况下讲品德：一是外部招聘，二是内部提升。,管理者做什么？,管理职能和过程 管理者工作最重要的职能 计划 - 定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程 组织 - 决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程 领导 - 指导和激励下属，处理雇员的行为问题 控制 - 监控以确保事情在按计划进行, Prentice Hall, 2002,1-13,管理者做什么？（续）,管理职能和过程（续） 管理过程 是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导、控制 管理活动通常以连续的方式体现出来, Prentice Hall, 2002,1-14,管理者做什么？（续）,管理角色 （60年代末，明茨伯格） 特定的管理行为类型 人际关系 - 包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责代表人、领导者、联络者 信息传递 - 接受、收集和传播信息监督者、传播者、发言人 决策制定 - 做出抉择的活动企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化, Prentice Hall, 2002,1-15,管理者做什么？（续）,管理技能罗伯特.卡茨（Robert L.Katz,1974）等 技术技能 - 熟悉和精通某种特定专业领域的知识 人际技能 - 能够独立和在小组中与他人很好工作 概念技能 - 对复杂情况进行抽象和概念化的技能 政治技能（political skills）指提高个体在组织中的职位，建立权力基础并维系社会关系方面的能力。该技能可以使管理者得到更快和更高 将组织看作一个整体 理解各部分的关系 想象组织如何适应它所处的广泛的环境, Prentice Hall, 2002,1-16,图1.5: 不同管理层次所需的技能,管理者做什么？（续）,管理系统 系统 - 一组相互管理和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体 提供了一幅比其他观点更全面和更广泛的画面，描述了管理者做什么 封闭系统 - 不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响 开放系统 - 动态地与它所处的环境发生相互作用 组织 - 从环境中获取输入资源 将输入转换为输出 输出被分配到环境中, Prentice Hall, 2002,1-18,特殊技能： 对组织环境及其资源的控制能力； 组织和协调工作能力； 信息处理能力； 提供成长和发展机会的能力； 激励员工和解决冲突的能力； 战略性问题的解决能力。,管理能力（中层管理者而言） 发动、实施变革，并对服务、产品和制度进行及时改进； 监督、维持并改进服务和产品的供给； 监督和控制资源的使用； 确保有效资源在活动和项目间的分配； 招聘和甄选人员； 培训团队、个人和自我以强化绩效； 创造、维持和增强有效的工作关系； 搜寻、评价和组织有关活动信息； 交换信息以解决问题、做出决策。,作为开放系统的组织,反馈, Prentice Hall, 2002,1-21,管理者做什么？（续）,管理系统（续） 管理者必须 协调各个活动管理的核心 确保所有的相互依存的部分在一起工作 认识并理解各种外部因素的影响 在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分, Prentice Hall, 2002,1-22,管理者做什么？（续）,在不同的和变化的情境中进行管理 需要管理者运用不同的方法和技术 权变观点 - 组织不同，所面对的情境不同，要求不同的管理方式 不存在简单的和普遍使用的管理原则 权变变量, Prentice Hall, 2002,1-23,表1.8: 普遍的权变变量, Prentice Hall, 2002,1-24,组织规模,组织成员的数量对管理者做什么是一个重要的影响因素。随着规模的增长，需要协调的问题数量也相应增长。例如，适合拥有50 000雇员的组织结构就不适合于仅有50个雇员的组织。,任务技术的例行程度,组织通过技术达到其目的，就是说，组织从事将输入转化为输出的活动。常规技术所要求的组织结构、领导风格与控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同。,环境的不确定性,由于政治、技术、社会和经济的变化引起的不确定性影响着管理过程。那些在稳定的和可预见的环境中有效的方法，对于快速变化的和不可预见的环境来说可能不适用。,个体差异,个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力，以及期望方面存在明显差异。这些差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响 。,高层管理者,资料来源: T.A.Mahoney, T.H.Jerdee, & S.J.Carroll, “The Jobs Of Management”,中层管理者,资料来源: T.A.Mahoney, T.H.Jerdee, & S.J.Carroll, “The Jobs Of Management”,基层管理者,资料来源: T.A.Mahoney, T.H.Jerdee, & S.J.Carroll, “The Jobs Of Management”,管理层次与每种职能的 时间分布,基层管理者,中层管理者,高层管理者,控制 13%,计划 18%,组织 33%,领导 36%,计划 28%,组织 36%,领导 22%,控制 14%,成功的管理者与 有效的管理者,沟通 29%,传统 管理 32%,HR 20%,网络 联系,19%,传统管理13%,沟通 28%,网络 联系,48%,HR 11%,平均的管理者,成功的管理者,沟通 44%,HR 26%,传统 管理 19%,有效的管理者,网络联系 11%,管理者的素质要求,“将者，智、信、仁、勇、严也。 ” 知识(Knowledge) ，经验(Experience) ，能力(Ability) 事业心 责任心 服务的热情 合作的意识,什么是组织,组织 是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的 定义的共同特征 每个组织都有一个明确的目的 每个组织都是由人员组成 所有的组织都发展出一些深思熟虑的结构 现代组织采用： 灵活的工作安排 开放的沟通系统 对变化更具有相应性, Prentice Hall, 2002,1-31,传统组织 新型组织 稳定的 动态的 缺乏灵活性 灵活的 关注职位 关注技能 根据职位定义工作 根据任务定义工作 个人导向 团队导向 永久性职位 临时性职位 命令导向 参与导向 由管理者作决策 雇员参与决策制定 规则导向 顾客导向 相对均质的员工队伍 多样化员工队伍 工作日从上午9时到下午5时 工作日长度没有限制 等级关系 横向的和网络化的关系 上班时间利用组织设施从事工作 在任何地点、任何时间工作,表1.10: 变化中的组织, Prentice Hall, 2002,1-32,为什么要学习管理,管理的普遍性 管理是必要的 在各种规模的组织中 在所有组织层次上 在所有工作领域中 管理职能在所有组织中必须采用 因此从切身利益出发要求组织改进它的管理方式, Prentice Hall, 2002,1-33,表1.11: 对管理的普遍需要,为什么要学习管理（续）,工作的现实 多数人有管理责任 多数人为管理者工作,成为一名管理者的挑战 - 成为一名管理者是艰辛的工作 - 必须与各种性格的人打交