连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备.ppt

案例引入,一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。 例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。 6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1 300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。,案例引入,作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。,案例引入,管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。,案例引入,管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1000人左右，就应以制度管理代替人治，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，所以进行组织变革是必然的，问题在于我们应该构建一种什么样的组织机构以适应企业发展需要。”,案例引入,坐在S总经理旁边的另一位是公司创立三元老之一的始终主管财务的大管家C副总经理，他考虑良久，非常有把握地说：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，他们不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要强化内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。如果要进一步发展，首先必须做到财务管理上的集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。”,案例引入,高层会议各领导的观点在公司的管理人员中间亦引起了争论，各部门和下属公司也产生了各自的打算：房地产开发部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部提出经营园林花卉的设想。甚至有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造中心。 任务1：请讨论公司目前进行改革是否成熟？ 任务2：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，并画出相应的组织机构图。,案例解析,任务1：请讨论公司目前进行改革是否成熟？ 分析: 公司目前的发展很显然遇到管理瓶颈，公司规模不断发展壮大，公司业务也不断增加，已经呈现了多角化的特点，而公司目前的组织机构依然是创立时期的直线职能制结构，已经出现了管理层级过多，管理信息沟通不及时，财务管理混乱等情况，严重影响了企业的发展，因此此时进行组织结构的变革正当其时。 任务2：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，并画出相应的组织机构图。 分析：根据案例中的信息，该公司应采用事业部制的组织结构。,3 连锁企业组织结构与职务设计,3.1 连锁企业组织结构 3.2 连锁企业组织结构模式 3.3 连锁企业职务分析概述 3.4连锁企业职务分析信息收集与编写职务说明书 3.5连锁企业职务评价,案例导入:谁的过错,有一个男孩买了一条长裤，穿上一试，裤子长了一些。他请奶奶帮忙把裤子剪短一点，可奶奶说，眼下的家务太多，让他去找妈妈。而妈妈回答他，今天她已经同别人约好去玩桥牌。男孩又去找姐姐，但姐姐有约会，约会时间马上就要到了。这男孩非常失望，在担心明天穿不上这条裤子的心情中入睡。奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就去把裤子剪短了一点；姐姐回来后心疼弟弟，她也把裤子剪短了一点；妈妈回来或同样把裤子剪短了一点。可以想象，第二天早上大家会发现这种没有组织分工和管理的活动所造成的后果。 这个故事形象而有深入浅出地说明了组织分工管理的重要性。由上述事件可以看出，任何组织活动都需要分工管理，明确工作任务，确保没有多余的环节，才能使组织活动有效运转。在没有组织分工管理活动时，集体中每个成员的行动方向并不一定相同，以至于可能相互抵触。即使目标一致，由于没有整体的配合，也达不到总体的目标。,0109,20130203,（1）组织结构的本质是职工的分工协作关系； （2）组织结构的核心内容是权责关系的划分； （3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。 人由骨头决定形体，组织由结构决定。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂 【注意】与组织机构含义不同。组织机构是指企业设置哪些具体机构部门。,连锁企业组织结构,3.1.1组织结构及连锁企业组织结构,0109,20130203,1.组织结构含义,组织结构 （Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。,0109,20130203,2.连锁企业组织结构概念 连锁企业组织结构是指连锁企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。,连锁企业组织结构,3.1.1组织结构及连锁企业组织结构,3组织结构设计 (1)组织。组织就是把管理要素按目标的要求结合成的一个整体。它是动态的组织活动过程和静态的社会实体的统一。 (2)组织结构设计。组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行任务的组织体制。,3.1.1组织结构及连锁企业组织结构,4.组织结构设计的具体内容 (1)劳动分工。 (2)部门化 (3)授权。 (4)管理幅度和管理层次。,1.任务目标原则 2.专业分工与协作的原则 3.统一指挥原则 4.权责对等原则 5.有效管理幅度原则 6.集权分权相结合的原则 7.有利于人才成长和合理使用原则 8.经济原则 9.稳定性与适应性的原则,3.1.2 连锁企业组织结构设计原则,0109,20130203,3.1.3影响连锁企业组织结构设计的因素,企 业 规 模 与 所 处 的 发 展 阶 段,技 术,外 部 环 境,战 略,1.围绕企业的目标进行组织结构设计 2.设计组织结构要做好各功能块的整合 3.设计组织结构要考虑组织的自由度 4.组织结构的设计要注意处理好各部门之间的自然界面 5.组织结构的设计必须要注意组织系统的封闭性,3.1.4 企业组织结构设计注意的问题,0109,20130203,案例,公司老总很累，事必躬亲，信息传递不畅，有些很重要的事情，员工认识不到，但又不告诉老总，公司也知道企业需要改革，可是改制方案不是由部门提供，而是由不同人提供，老总不知选这哪一个方案，员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我价值，老总抱怨员工素质不高。 诊断分析： 1：公司组织结构不合理，一个部门管理几个不相关公司的事情，员工不知自己的具体职责。 2：公司组织结构不合理，导致公司不能建立有效的绩效考评体系，对员工的奖惩不是按公司的制度有效执行，而是凭老总对员工的印象，职工考评随意性较大， 3：组织结构不健全，不合理导致公司没有一套绩效考评指标，对职工的考评不能得到有效实施。,根据诊断出的问题，提出解决方案,0109,20130203,解决方案： 针对公司的具体情况建立一套组织结构体系，明确部门的岗位职责，制定员工岗位责任书，建立有效的双向沟通机制，员工申诉机制，在此基础上，建立岗位责任目标，形成一套系统人力资源绩效考评体系。 效果： 在员工未发生变化的情况下，公司老总感到员工素质得到了很大的提高，员工也感到自己的工作结果获得了上级部门的认同，员工的满足感加强，更能融入到公司的整体目标中，公司老总能够放心的出去旅游，休假。,3.1.5 连锁企业组织结构设计工作流程,3.1.6 常见的企业组织结构类型,1直线制,图1-1 直线制组织结构,1直线制,(1)特点。领导的职能都由企业各级主管一人执行，上下级权责关系呈一条直线。下属单位只接受一个上级的指令。 (2)优点。结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。 (3)缺点。没有职能机构和职能人员当领导的助手。在规模较大、管理比较复杂的企业中，主管人员难以具备足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应。,2职能制,图1-2 职能制组织结构图,3.直线职能制,图 1-3 直线职能式组织结构图,4事业部制,图1-4 事业部制组织结构,5模拟分散管理制,（1）特点。它并不是真实地在企业中实行分散管理，而是进行模拟式独立经营、单独核算，以达到改善经营管理的目的。 （2）优点。简化了核算单位，在一定程度上能够调动各组织单位的积极性。 （3）缺点。各模拟单位的任务较难明确，成绩不易考核。,6.矩阵制,图1-5 矩阵制组织结构图,7多维立体制,董事会,总经理,总经理办公室,市场总监,运营总监,财务总监,行政总监,门店 发 展 部,门店运营 部,财 务 部,行 政 部,人 力 资 源 部,市 场 开发部,配送中心,审 计 部,区域经理1,区域经理2,区域经理3,区域经理n,股东大会,监事会,顾问团,综 合 部,工 程 部,商品采购 部,门店 一,门店 n,门店二,门店 一,门店n,门店二,门店 一,门店n,门店二,门店 一,门店n,门店二,3.1.7 连锁企业的组织结构模型,连锁企业直接管理模式组织结构图,连锁超市门店组织结构图,3.1.8 组织结构图的制作,制作图表时应考虑以下几个问题： (1)图表的主题。确定图表的范围，是一个系统、一个部门、一个地区，还是整个公司的组织结构图。 (2)简洁明了。尽量使图表简洁清楚，强调主要机构。 (3)名称。用职务名称来描述工作水平和职能，如“主管”是不充分的，要尽可能说明责任，如行政主管；含义较明朗的，不必进一步阐明，如总经理或秘书。 (4)次序。不要先写组织中的人员名称，首先要确定职能，然后再将负有相应责任的人名填上去。 (5)职务。在一个矩形框里描述组织各部门的职务。 (6)等级。用垂直线描述不同等级的相关工作，用水平线描述相似等级的工作。 (7)职权。用水平直线或垂直线表示直接权力，用点线表示间接权力。,0109,20130203,案例思考,某校（师生员工25000人）商业公司下设三个超市，职工106人，有垄断经营之实，占尽天时、地利、人和，经营面积1400M2，年收入870万元以上。但超市年终盘亏51万元，差价流失30万元，损失率达9.31%；超市人员重复采购报销金额达15万元以上；管理费用金额达184万元，管理费用销售比率为21.14%。虽然导致公司失败的原因很多，但笔者认为组织设计欠缺是公司经营失败的主要原因。 批发部公司有经理1人，副经理1人，下设三个超市及办公室。正副经理负责其他经贸工作；超市各设一名负责人，有供、销、存、管理等权利，独立核算，各自为政；办公室1人负责日常事务处理；公司（含超市）财务管理由（上级）集团统一代理。,上述案例的组织结构设置，你认为该公司在组织结构设置有什么缺陷？,0109,20130203,3.1.9管理跨度与管理层次的关系,管理跨度（Span of Management）又称管理宽度，是指一名主管人员有效地监督、管理直接下属的人数。当超过限度时，管理的效率就会降低，必须增加一个管理层次（Administrative Level），即通过委派工作给下级主管人员而减轻上级主管人员的负担。,（一）管理跨度的概念,0109,20130203,管理跨度与管理层次,思考题 ： 假设某公司一线工人有4096人，管理跨度分别为4和8（指相对平均数），则公司的组织层次分别为多少？在两种情况下，管理人员各为多少？管理跨度与管理层次之间的关系如何？,0109,20130203,管理跨度为4 管理跨度为8 1 1 4 8 16 64 64 512 256 4096 1024 4096,0109,20130203,管理跨度为8，组织层次数为5， 管理层数为4，管理人员数为585人 管理跨度为4，组织层次数为7， 管理层数为6，管理人员数为1365人。 相比较，跨度为8的组织管理人员少800人。 结论，从成本的角度来看，层次越少，组织更有效益。实际上，从其它的角度看，层次少的组织还具有许多其他优点。管理跨度与管理层次之间成反比关系,0109,20130203,1、管理跨度、管理层次的关系 管理层次与组织规模成正比. 管理层次和管理跨度成反向变动关系，即宽度大层次就少，宽度小层次就多。这样就有两种基本结构：扁平结构形态和锥形结构形态，前者是管理层次少而管理跨度大的结构，而后者则相反。,（二）管理跨度、管理层次与组织结构的基本形态,0109,20130203,2、组织结构的基本形态 扁平结构。 锥形结构,（二）管理跨度、管理层次与组织结构的基本形态,0109,20130203,2、组织结构的基本形态 扁平结构的特点是：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，失真的可能性较少,管理费用低，被管理者有较大的积极性和满足感，有利于选择和培训下属人员；但加重了同级间相互沟通的难度，且上下级协调较差。众多的信息可能淹没了其中最重要、最有价值者。,（二）管理跨度、管理层次与组织结构的基本形态,0109,20130203,2、组织结构的基本形态 锥形结构的特点是：管理严密，分工明确，上下级易于协调；但上下级沟通和交流受阻，上层对下层的控制变得困难，影响下级人员的积极性和主动性，管理人员及成本增加。信息传递失真的可能性大，过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化。,（二）管理跨度、管理层次与组织结构的基本形态,0109,20130203,【案例应用】 巴恩斯医院,事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。,0109,20130203,“院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。,0109,20130203,昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条， 她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。,0109,20130203,我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了 。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？”,问题：1.这家医院的正式指挥链是怎样的？有人越权行事了吗？2.如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢? 3.戴维斯院长能做些什么以改变目前的现状呢?,0109,20130203,3.2 连锁企业组织结构的基本模式,一、连锁企业组织结构的基本模式,无论哪种形式的连锁企业，均包括: 总部分店两个层次 总部地区分部分店三个层次。,0109,20130203,分店与总部是构成连锁企业的最基本要件,0109,20130203,最高管理层的职责是经营决策和指挥领导。 而总部的各职能部门则承担确定采购标准、销售价格、促销计划等任务。 分店是连锁经营的基础，承担具体实施的执行功能，按各职能部门的设计进行销售。 如果是直营连锁，总部与分店是上下级关系。 如果是加盟连锁、自由连锁，则总部与分店之间是一种经济合同关系，在法律上是平等的，在业务上是合作的，在运营上是指导与被指导的关系。,一、 连锁企业组织结构的基本模式,0109,20130203,一、 连锁企业组织结构的基本模式,1 、 总部组织机构的设置,0109,20130203,2、连锁总部职能部门的组织机构,0109,20130203,3、区域总部的组织机构,0109,20130203,二、总部的管理职能,1、信息部的主要职能 信息部也叫信息处理中心或计算机中心 。 连锁企业的各部门、各店铺的所有数据处理均需通过网络传到计算机中心，并由计算机中心汇总处理。,0109,20130203,二、总部的管理职能,信息部的主要职能包括以下内容 连锁企业信息的收集与处理 连锁计算机网络系统的维修与养护 商品代码、企业代码、条形码的打印处理 各种数据、影像资料的存储与保管 数据资料的加密与解密,0109,20130203,二、总部的管理职能,2、采购部的主要职能 采购方式的制定。 供应商的管理。 商品货源的维护、新商品的开发与滞销商品的淘汰。 商品采购的谈判、采购价格的谈判与制定以及商品销售价格的制定。 制定与实施不同区域、不同产品大类的商品组合策略。 商品储存、商品配送制度的制定及作业流程的制定与控制。,0109,20130203,二、总部的管理职能,3、营销部的主要职能 分店商品配置、陈列设计、商品销售分析、利润分析与改进措施。 促销策略的制定，促销活动的计划与执行。 企业广告、竞争状况的调查与分析。 店铺形象的设计。 店铺广告计划的制定与执行。,0109,20130203,二、总部的管理职能,4、营运部的主要职能 制定连锁店总的营业目标和各分店的营业目标，推动营业目标的实现。 分店经营的Know-how指导。 编写连锁店营业手册，并检查与监督营业手册的执行情况。 指导分店改善现场作业，派出指导人员对不同连锁店指导并考察其工作情况。,0109,20130203,二、总部的管理职能,5、财务部的主要职能 财务管理，即融资、用资、资金调度及企业财务状况与投资风险的分析。 编制各种财务报表和会计报表。 审核进货凭证，处理进货财务，与供应商进行货款对账并付款。 统计每日营业额。 发票管理。 税金的申报与缴纳，年度预决算。 各店铺财务工作的统一管理。,0109,20130203,二、总部的管理职能,6、管理部的主要职能 人力资源制度的制定与执行。 员工福利制度的制定与执行。 人员的招聘与培训。 企业合同的管理，企业保安制度的制定与执行。 企业办公用品的采购与管理。 法律事务专员和公关事务专员的管理。,0109,20130203,二、总部的管理职能,7、开发部的主要职能 新开分店或加盟分店的商圈调查，包括人口户数、消费收入和竞争状况等。 新开分店的投资效益评估，加盟分店的销售能力评估。 新开分店的自行建设、投资购买或租赁场地的投资预算。 建设新店的工程设计与审核，工程的招标、监督与验收。 新开分店的开店流程与进度控制。 新开分店所需经营设备的采购以及分店设备的维修与保养。,0109,20130203,二、总部的管理职能,8、 配送中心的职能 储存保管。 分拣配货。 送货。 流通加工。 信息提供五大功能。,0109,20130203,三、门店的组织结构,0109,20130203,四、门店的管理职能,门店是连锁企业直接向顾客提供商品和服务的单位，因而其主要职能是商品的销售与服务，以及相关的管理作业。 门店的主要职能有 （1）环境管理 （2）商品管理 （3）人员管理 （4）财务管理 （5）经营信息管理,五、门店主要岗位的管理职责,1、店长工作职责 负责门店的经营管理。 完成经营指标。 执行总部下达的商品价格变动、促销计划与促销活动。 监督和审核门店的会计、收款等作业。 监督门店的商品进货验收、仓库管理、商品陈列、商品质量管理、防耗管理等。 负责门店员工考勤、仪容、仪表和服务规范执行情况的监督与管理。 掌握门店销售动态，及时向总部提出建议。,五、门店主要岗位的管理职责,2、理货员工作职责 熟悉所在商品部门的商品名称、产地、厂家、规格、用途、性能、保质期限。 遵守发货的有关规定，按作业流程进行工作。 正确标好价格。 熟练掌握商品陈列的有关专业知识，并把它运用到实际中。 搞好卫生，保持清洁。 随时对货架进行清理和补货工作。,0109,20130203,五、门店主要岗位的管理职责,3、收银员工作职责 为顾客提供结账服务。 现金作业和损耗的预防。 准备好找零用金。 收银机的日常维护与设置。 了解当日促销商品及促销活动注意事项。,0109,20130203,五、门店主要岗位的管理职责,4、防损员工作职责 维护门店秩序，保护门店的财产安全。 巡逻，如发现异常情况，应果断处理，同时应立即上报保安部。 加强巡逻检查，发现火险隐患应在立即排除的同时向门店负责人、保安部报告。 发生治安、刑事案件时，应采取积极有效措施，配合公安机关开展工作。,3.3 连锁企业职务分析概述,案例导入：在整个20世纪90年代，越来越多的组织开始转为采用以团队为基础的组织结构中，工作是以群体的方式而不是一个人为基础来进行组织和设计的。开创这种工作方式先河的公司之一是美国的克莱斯勒公司。该公司通过由工程、营销、采购、生产以及人事等各只能部门成员组成的“跨职能平台团队”，以缩短生产周期、改善计量以及提高顾客的满意度。当公司生产某种跑车时，各只能部门是彼此联系的，因此，让跨职能部门成员一起同时展开工作，而不采取流水线式的顺序工作方式，使队员协作顺畅，并相互激发创造性。,案例导入：匹配是否得当,许多美国公司都曾试图通过创建自己的团队以效仿克莱斯勒公司所取得的成功，但是结果并非理想。例如，在20世纪90年代中期，列维斯公司就指示起美国的工厂以队导向的工作设计方式取代了个人化的生产过程组织方式。在以前的记件制度下，员工们都是个人独立完成工作，所执行的任务非常单一和具体（如给牛仔裤安装拉链），并且所的到的报酬也由其所完成的工作数量决定。但在性的工作系统中，由1025名员工组成的工作小组需要共同完成一条牛仔裤所需要完成的所有各项工作任务，并且公司根据每个小组所产生的牛仔裤数量来向小组支付报酬。该公司目的之一就是希望通过这样的改变使员工的工作有趣，减轻员工因重复性工作所带来的身体不适，降低成本以及提高生产率。,案例导入：匹配是否得当,然而到了1998年，列维斯公司希望通过团队式工作结构来实现的那些预期效益并未如愿以偿。事实上，工作性质的变化带来的恰恰是相反的效应：员工的满意度不仅没有提高，而且其士气还有所下降。因为，新的工作系统使得原来在以个人为基础的奖酬制度下干得很好的经验丰富，技术水平高的工人，与那些阻碍小组实现目标的工作速度、经验缺乏的员工之间产生了尖锐的冲突。如果以每小时生产的牛仔裤的数量来衡量生产效率的话，员工的生产效率下降到了组建小组生产之前效率水平的77，而劳动力成本和管理费用增长了25。原来一条牛仔裤的单位成本在5美元左右，而在团队工作方式下，同样一条牛仔裤的单位成本缺上升到了7.50美元。,案例导入：匹配是否得当,正是这些数字反映出来的问题，团队的观念在列维斯公司的许多工厂中已经被管理人员们非正式地废弃了，又逐渐地、悄悄地并且是在没有受到公司任何阻止地情况下回到了原来地工作体系似乎更适合公司原来那种“粗放地、个人主义地”文化。正如一位工厂地经理人员所说:“我们给自己地员工制造了这么多地焦虑、伤害和痛苦，可我们又得到了什么呢？” 在设计工作和组织结构方面，企业需要做好公司所处环境、竞争战略及管理哲学与其工作、组织设计地匹配工作。本章中将讨论工作分析地重要价值，能力气质性格与职业的匹配，并介绍工作分析地方法及手段，研究工作设计地方法。,3.3 连锁企业职务分析概述,1.职务分类连锁企业主要有以下岗位： 生产销售岗位 执行岗位 专业岗位 监督岗位 管理岗位 决策岗位,3.3.1 连锁企业职务的基本含义与相关术语,3.3.1 连锁企业职务的基本含义与相关术语,2.岗位设置的原则： （1）经济和最低数量原则 （2）最有效配合原则 （3）发挥积极性原则 （4）岗位关系协调原则 （5）科学性和系统化原则,3.职务分析的含义,职务分析是对组织中某个特定的工作职务的目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。严格地所，正是企业组织中系统地工作分析都应依照下列方式进行。即按照“工作分析地公式”来进行，要提出并回答下列问题“Why”（目的），“What”（干什么），“How”（怎么做），“Skill”（技能）。职务分析地结果就是要形成工作描述与任职说明。这就是人力资源管理与开发中必不可少地环节。,4.职务分析的相关术语,1、工作要素是工作中不能再分解的最小动作单位。 2、任务是为了完成某种目的所从事的一系列活动。 3、责任是员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。 4、职位是根据组织目标为员工个人规定的一组任务及相应的责任。 5、职务（或工作）是由一组主要责任相似的职位所组成。 6、职业是由在不同时间内、不同组织中从事相似的工作活动的一系列工作的总称。,1.职务分析是人力资源管理基础 2.职务分析是提高生产效率的客观要求 3.职务分析是企业量化管理的前提 4.职务分析有利于员工职业生涯发展 5.为招聘录用、员工薪酬提供基本标准 6.职务分析为公正评价员工绩效提供标准 7.职务分析可以促进企业组织的结构合理，理顺管理关系,3.3.3 连锁企业职务分析的作用,职务分析工作流程,开 始,准备阶段,建立职务分析小组 明确职务分析目的 制定岗位分析规范 明确分析对象 做好相关准备工作,调查阶段,文字描述 岗位活动描述 编制职务说明书,分析阶段,分析岗位因素 信息综合、条理化,描述阶段,选择信息来源 选择信息收集方法 设计问卷 收集信息,运用阶段,控制评估阶段,结束,制作应用文件 培训岗位人员,调整修订应用文件,3.4 连锁企业职务分析信息收集与编写职务说明书,3.4.1 连锁企业职务分析方法 实践法 观察法 访谈法 问卷法 工作日志法 关键事件记录法 职务分析问卷法 功能性分析法 管理岗位描述法,3.4.1 连锁企业职务分析方法,1问卷调查法 问卷调查法的具体实施步骤是： (1)拟订问卷 (2)问卷发放 (3)填答说明与解释 (4)问卷回收及整理,案例：工作分析方法问卷法,民警任务调查表 逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性 代号 N 1 2 3 4 5 重要性 无关 很低 低 一般 高 很高 1.保护交通事故现场证据_ 2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_ 3.使用闪光信号灯指挥交通_ 4.使用交通灯指挥交通_ 5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_ 6.估计驾驶员的驾驶能力_ 7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_ 8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_ 9.签发交通传票_ 10.对违反交通规则的人发出警告_ 11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_ 12.检查驾驶执照或通行证_ 13.护送老人、儿童、残疾人过马路_ 14.参加在职培训_ 15.参加射击训练_ 16.操作电话交换机_ 17.擦洗和检查装备_ 18.维修本部门的交通工具_,3.4.1 连锁企业职务分析方法,2访谈法 进行访谈时应注意以下原则： （1）明确面谈的意义； （2）建立融洽的气氛； （3）准备完整的问题表格； （4）要求按工作重要性程度排列； （5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。,3.3.1 连锁企业职务分析方法,3观察法 观察法又分为： （1）直接观察法； （2）阶段观察法； （3）工作表演法； （4）要求按工作重要性程度排列； （5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。,职务分析观察法提纲（部分）,被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部门： 观察内容： 1、什么时候开始正式工作？ 2、上午工作多少小时？ 3、上午休息几次？ 4、第一次休息时间从 到 。 5、第二次休息时间从 到 。 6.、上午完成产品多少件？ 7、平均多长时间完成一件产品？ 8、与同事交谈几次？ 9、每次交谈约多长时间？ 10、室内温度 度。 11、上午抽了几支香烟？ 12、上午喝了几次水？ 13、什么时候开始午休？ 14、出了多少次品？ 15、搬了多少次原材料？ 16、工地噪音 分贝。,3.4.1 连锁企业职务分析方法,4关键事件法 第一步：由一组专家（主管，在职者等）写下能反映出某一工作绩效优或劣的行为事例 第二步：将所有行为事例归类到相似的行为组（如处理紧急情况） 第三步：命名和定义行为类别 第四步：根据对工作绩效的关键或重要程度，给各个行为类别打分,实例,晚上7时，飞机起降非常繁忙。一位顾客汗流满面地将2个大行李箱拖向办理登机手续的柜台。他向工作人员抱怨登机手续太复杂，而且效率低下。 工作人员看也不看这位顾客，便说道：如果你想轻松而快速地办理登机手续，你应该去乘头等舱。这位顾客，以及排在他后面的另两位顾客，都非常气愤。片刻之后，这些顾客便和工作人员就其工作态度争论起来，办理登机手续也由于这场争吵中断了3分钟。,4关键事件法,怎样攥写关键事件？ 1、将重点放在工作的行为，尽量多用行为动词，如检查、打开、回答、草拟、介绍等 2、避免非具体的描述，如采取适当行动 3、这些行为必须能区分出好的和坏的绩效 4、确定关键事件的目的是理解什么是好的和坏的行为，而不是确定谁是好的或坏的执行者 5、在描述行为时，最好讨论行为的原因和效果,3.4.1 连锁企业职务分析方法,5参与法 （1）参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。 （2）优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。 （3）由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。,3.4.1 连锁企业职务分析方法,6工作日志法 （1）工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法 。 （2）优点在于，如果记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。 （3）最大的问题是工作日志内容的真实性。该方法适用于高水平、复杂工作的分析。,实例,工作日志 姓名： 年龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期：自 月 日至 月 日 工作 日志填写实例（正文） 5月29日 工作开始时间：8:30 工作结束时间:17:30,3.4.1 连锁企业职务分析方法,7交叉反馈法 （1）优点在于，工作规范描述准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清晰；能够较好的与实际工作相吻合。 （2）不足之处在于，所需花费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。,3.4.2 连锁企业职务设计工具表单,工 作 职 务 调 查 表,部门职务设置表,职务分析辅助表,职务分析程序表,职务知识能力分析表,3.4.3 连锁企业职务说明书的编写,一、职务说明书的作用 1为招聘、录用员工提供依据 2对员工进行目标管理 3是绩效考核的基本依据 4为企业制定薪酬方案提供依据 5员工教育与培训的依据 6为员工晋升与开发提供依据,3.4.3 连锁企业职务说明书的编写,二、职务说明书的内容 1职务的识别部分 2功能部分 3职务说明部分,3.4.3 连锁企业职务说明书的编写,二、职务说明书的内容 1职务的识别部分 这部分位于职务说明书的首部，有识别和确定 某项职务的作用。主要内容有职务头衔、职务 所在的部门、职务分析者及其向谁报告、最近 修改职务说明书的时间和编号等等。其中职务 头衔是其主要内容。,3.4.3 连锁企业职务说明书的编写,二、职务说明书的内容 2功能部分 功能部分是描述职务应完成的工作、任务和责任，说明工作本身的特性和进行工作的环境特性等。这部分首先是确定组成职务的责任和任务。任务是指员工要完成的工作，或是制造产品或提供服务的行为。责任则是一系列主要任务的集合，职务的责任依据完成任务所花费的时间和重要性依优先次序排列。因此，有关职务责任的说明通常按其重要的程度编写。,3.4.3 连锁企业职务说明书的编写,二、职务说明书的内容 3职务说明部分 这部分反映为取得成功的职务绩效所需要的职务特性。通常是描述从事该职务的员工应该具备的经验、教育和培训等条件和特殊的知识、能力和技能等。,3.4.3