绩效、薪酬体系沟通资料.ppt

九星印刷包装中心： 全员薪酬沟通,2003年4月 深圳,今日议程,改革薪酬与绩效管理体系的重要意义 绩效管理的理念 薪酬体系的导向 薪酬体系的设计过程与成果 职位说明书 职位评估 薪酬级别 奖金计划 薪资增长 关于薪酬体系的沟通步骤与渠道,人员创造经营成果,人力资源策略,人力资源 管理,绩效管理,学习与发展,组织机构,人员配置,薪酬报偿,商业经营策略与 关键竞争能力,预期的商业 经营目标,企业对员工的要求,员工对企业的需求,企业文化,敬业的員工,滿意的客戶,人员创造经营价值,建立并实施绩效管理体系的意义,对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现共同的公司目标的方向努力 鼓励以目标为导向的行为模式,对员工的意义 更好地理解如何取得工作上的成功 获得及时有效的业绩辅导与反馈 各尽其职、各施其能，发展提高的机会 更清晰公正的绩效评审标准,共同的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可见的，一致的，清晰的绩效目标 进行人员管理的一套通用原则 发展和提高是企业与员工共同的责任,业绩考核与绩效管理的区别,业绩考核 重在“考核” 关注结果，是静态的 工作方式是单向的 事后管理，重在针对工作 的目标是否实现 强调工作完成的数量 是工作结果的检验 对当前和前期持续业绩的判断与总评,绩效管理 重在“管理” 关注过程，是动态的 一种全面、综合和互动的工作评价过程 重在管理和指导 强调工作完成的数量和效果 是对投入资源和产出结果的总体评价 对业绩持续发展的期望与保障手段,企业文化 共同的價值觀及行为模式,成功的绩效管理模式,達成对企业工作重点和目标的共识,我们的方向在哪里？,我的角色是什麼？,对个人和团队的 明确期望,对我的益处是什麼？,建立在有意义的工作 和奖励之上的 对企业的承诺,我需要具备什麼？,通过反馈和学习来提高 胜任能力,绩效管理体系的设计成果,2003年公司层面业绩目标和衡量指标 财务目标 客户目标 流程目标 能力目标 各系统的目标责任书 围绕着上述四个领域的目标和指标而建立 所有目标均配备可衡量的业绩指标，并具备相应的权重 规划了具体的工作计划，明确了可能产生的障碍，以确保目标的完成 绩效管理手册：用以执行年度绩效管理的工作流程、工具表格和规范经理和员工在这项工作中所承担的责任,改革薪酬体系的意义?,凝聚人心，鼓舞斗志，体现相对公平公正的报酬原则 认可岗位对企业的贡献 提供具有市场竞争力的薪酬水平 奖励员工的高绩效 激励员工实现并超越公司的期望 薪酬与公司和部门的业绩目标相挂钩 统一规范薪酬管理制度 简化薪酬构成 规范定薪和调薪标准，明确奖励方案的操作细节 确保员工对于薪酬方案设计原理的理解 推动企业持久发展，配合公司中长期的战略发展规划的实施 使企业能够留用、激励并吸引对企业发展致关重要的人才,薪酬是一项重要的激励因素， 但不是唯一的！,新、旧体系之间的主要差异,灵活、公正公平 简洁明了，绩效导向，关注市场,九星员工的全面薪酬待遇,浮动奖金,长期激励计划,浮动奖金,基本工资,固定奖金,固定收入,全年现金总收入,福利和特殊待遇,全面薪酬,+,=,+,九星目前有以下三个不同的薪酬管理體系： 全面确立三类岗位的内部价值关系，确保全年总收入具备恰当的比例。,九星薪酬體系,生产系统薪酬 管理體系(計件),管理崗位 + 技术岗位、 业务支持崗位、 职能岗位 薪酬管理體系,销售人员 薪酬管理體系(提成),九星薪酬體系组成,薪酬管理体系的设计要素,薪酬策略,历年维护,职位说明书,职位评估,薪资架构,薪酬发放,市场定价,编写职位说明书的流程,培训： 对公司的部门总监和部分相关员工进行了职位说明书的培训 撰写： 九星内部自行完成职位说明书 审核： 对公司提交的职位说明书进行批注，帮助部门总监改进职位说明书的编写 修改并确证： 与九星的部门总监进行一对一的职位说明书指导与确证,职位说明书的主要內容,职位设置的目的：用一到两句话描述该职位存在的目的，即该职位的主要责任，要求该职位解决什么问题等； 主要工作职责：1到8条最主要的工作职责(而非任务罗列)； 基本任职要求：描述包括学历、相关工作经验、必备知识和技能在内的基本任职要求； 主要沟通和协调关系：描述对内/对外与工作有关的主要协调关系；,职位评估的作用,判断职位在企业内部的相对价值关系的一个工作程序 使用了科学和规范的评估标准 最大程度参与了总监和部长等管理人员与公司高层 合理地将职位放置于薪酬级别内 准确体现了职位在企业内部的相对价值 在职位评估的时候主要评估的是该职位的设置要求， 而最大程度上降低了对任职者的考虑,关注职位，不关注员工个体情况 客观公正,职位评估的工作程序,部门内部评估： 与总监(和一些部长)进行一对一的会谈，了解部门内各岗位的内容，设置要求等各方面的因素，并运用要素评分法与各部门负责人一起对各岗位进行打分 部门与部门之间的公司评估： 与所有总监进行多次职位评估的讨论，对各部门间的平衡以及公司的职位评估结果进行多次审核 高层确认： 与高层进行多次职位评估的讨论，对全部职位评估结果的内部公平性进行确证 确定、制表： 收集各方面意见，与人力资源部及公司高层一起再次对职位评估的评分进行微调，最终确认职位评估结果，并通过高层审核,九星职位评估的五个要素及相应权重,知识与技能 (22%) 影响力和责任 (18%) 解决问题和决策 (25%) 行动自由度 (12%) 沟通与协调 (23%),职位如何进入薪酬级别 - 样本,职位A的评估结果(举例),职位等级表分值区间(举例),样 本,样 本,职位评估与薪资架构 - 样本,薪资架构的建立依据为： 职位评估的成果与市场数据的分析结果,职位 A 1,000 210,000 职位 B 995 无数据 职位 C 990 190,000 职位 D 975 200,000 职位 E 870 140,000 职位 F 865 121,000 职位 G 855 无数据 职位 H 845 150,000,职位级别二,职位级别一,职位分值位于 900分至1000分,职位分值位于 810分至899分,职位 评估 相关市场 分值 薪资水平,平均值： 200,000,平均值： 137,000,中值,中值,薪资级别二,薪资级别一,样 本,上限,下限,重 合 区,我们与市场上哪些公司参照薪酬？,外部市场主要比较的是一类城市外商投资企业 比较公司以深圳当地的外资公司为主 此外，还结合了其他国内一类城市(北京、上海、广州)外资印刷包装行业外企的薪酬数据 新的薪酬结构定位的是现金总收入的市场中位值 比较结果显示九星的薪酬水平比较吻合市场的状况，某些岗位的薪酬水平已明显超越市场值一定的比例,九星的薪酬在市场上是具有一定竞争力的,新体系下的全年现金总收入薪酬结构 - 样本,即将在九星实行的薪酬结构由12个薪酬级别组成,该中值曲线需贴近市场薪酬水平,中位值：能夠完全独立胜任本职位的职责要求，绩效持续良好,下限,上限,级别五,已经初步具备一定的任职经验，但仍需要进一步学习并提升,非常胜任本职工作，业绩出色，综合能力较强,为九星各职位设定目标薪酬水平,员工在薪酬区间内定薪的基本原则,在公正公平的原则下确保对每位员工的高度负责,全年现金总收入的构成,确定针对以下五类员工群体设计不同的浮动奖金比例（举例）,总监,部长,普通员工,主管,副部长,注：生产和销售类员工不适用于该构成。,市场普遍操作：不同岗位类别体现高风险高回报,浮动奖金与业绩的挂钩,公司层面目标奖金的发放具备门槛线，利润目标上不封顶；公司回款率目标具备封顶； 系统目标以等级1至4界定不同奖金额度 双薪的发放具备一定的公司目标门槛线,全面实现绩效与薪酬的挂钩，激励目标的超越,调薪原则,原则上，优秀员工可以享有年度涨薪的待遇 公司将制定调薪预算(优秀员工调薪比例)，基于： 公司业绩完成状况 市场调薪水平 员工的薪酬增长将不仅仅依赖职位晋升这一单一渠道，员工可以通过提高自身能力，最终通过绩效来提升自己的收入,个人业绩将决定员工今后的职业发展和收入,此次薪资定位的原则,公司总体： 在允许的工资总额范围内 一定程度上考虑工资结构与当前薪酬情况的可延续性与对接 员工个人 根据职位评估的结果进入相对应的薪酬级别内 在相应的薪酬级别内综合考虑外部市场、个人工作能力、现有行政级别等因素的相对关系，层层审核，多次研讨，确保对每位员工的高度负责,强调“薪酬制度公开，具体金额保密”,秘薪制并非指与薪酬相关的所有信息都不公开 制度公开 让员工了解公司是如何回报员工的 让员工了解薪酬与自己的绩效的关系 员工可以知道自己所处的工资区间的情况，以明确其发展方向 可以同样保持薪酬透明的优点 ， 避免暗箱操作 金额保密 避免薪酬透明所带来的缺点 员工个人主观认识有局限性，容易产生妒忌或自卑心理，不利于团队