2008东风雪铁龙-服务经理培训.ppt

服务经理培训,2008年10月,1,作为一名服务经理，负责东风雪铁龙4s网点售后服务的全面工作，首要的任务就是通过有效的经营管理，保质保量地完成总经理下达的任务指标，确保服务收益。服务经理是整个服务团队的管理者，要能够有效利用各种管理工具，带领整个团队去实现既定的目标。,2,东风雪铁龙服务经营管理,2,运营管理,3,如果把整个服务团队比作一艘船，那么服务经理作为“船长”，通过有效的管理手段推动船只的前进，同时通过有效的“指标”来确定目标，并制定有效的计划来修正船的航线。,服务经理,指标管理,现场管理,4,2,东风雪铁龙服务经营管理,第二章 指标管理,第三章 现场管理,第四章 目标设定和计划制定,第一章 服务经理日常工作概述,5,第一章 服务经理日常工作概述,4s网点服务经理需制定员工的工作计划，并通过指标和现场管控服务工作的执行。,6,不同业绩的管理者的活动时间分布： （f.luthans对450余位管理者的调查） 传统管理职能 沟通 人力资源管理 一般管理者 38% 36% 26% 有效的管理者 23% 47% 30%,时间管理,7,时间管理,8,服务经理日常工作内容,9,服务经理日常工作内容,10,服务经理日常工作内容,11,服务经理日常工作内容,12,第二章 指标管理,13,有关营运的数据有哪些？ 哪些是重要的？是怎样统计的？,14,第二章 指标管理,15,服务业绩指标,服务部门的业绩重点，就是要知道每天的维修台次，工时以及备件的收入；并且通过对维修毛利率，以及维修毛利的费用覆盖率的跟踪，评估网点维修经营业绩。,维修台次,维修收入,其他收入,维修毛利率,维修毛利费用覆盖率,网点维修 经营业绩,16,维修台次： 通过每日有效派工单进行统计，维修台次是整个经营业绩的基础，通过日均维修台次、以及各工种维修台次的细分，能评估4s网点服务工作的负荷。,服务业绩指标,17,服务业绩指标,维修收入： 维修收入主要由维修工时收入和备件收入组成。是网点服务收益的主要来源，通过单车维修收入、以及各工种维修收入的细分，能评估4s网点服务收益的状况。,18,服务业绩指标,其他收入：其他收入主要指备件外销收入、附件销售及保险销售、会员卡销售等其他外延收入，还包括品牌奖励等收入。是网点服务收益的增量的主要来源，这部分收入通常与车辆保养维修不直接相关，但通常都是在用户满意度提升的基础上进行营销活动的成果，同时对促进今后用户的返厂有一定促进作用。,19,维修毛利率： 维修毛利率=（维修收入-直接成本）/维修收入 维修毛利率的高低反应了网点的盈利能力。维修毛利率的提高主要受工时费收费标准和事故车维修比例的影响。,服务业绩指标,20,服务业绩指标,维修毛利费用覆盖率： 维修毛利费用覆盖率=（维修收入-直接成本）/4s网点总费用 4s网点的售后服务的重要目标收益，就是希望以服务收益承担4s点的经营费用，使得4s网点能长期稳定的经营和不断发展。,21,第二章 指标管理,22,通过对人均维修收入，以及对平均工位维修收入的跟踪和分析，评估劳动生产率； 同时对维修顾问、维修人员的关键环节进行管控，提高生产效率和服务质量。,工作效率指标,23,服务顾问接待能力： 服务顾问日均接车台次=维修台次/服务顾问工作总天数 服务顾问日均维修收入=维修收入/服务顾问工作总天数,工作效率指标,24,工作效率指标,服务顾问接待标准执行率： 维修前估价率=维修前估价维修台次/总维修台次 维修前估价准确率=维修前准确估价维修台次/维修前估价台次 （*准确：-25%5%） 维修前预估时间准确率=维修前准确估时维修台次/维修前估价台次 （*准确：超时30分钟）,25,维修生产率： 维修工作效率=销售工时/实际工作时间 劳动力利用率=实际工作时间/出勤时间,工作效率指标,26,工作效率指标,维修工作质量： 返工率=返工台次/维修台次 返工率反映4s网点在故障诊断、维修技术和质量控制的能力，通过维修后质检的返工率来监控，带动维修质量的提高。,27,工作效率指标,常用备件供应及时率： 常用备件供应及时率=及时供应的备件数量/备件供应总数 通过常用备件供应及时率的跟踪，有效调控备件库存，确保维修的有序进行。,28,第二章 指标管理,29,用户管理指标,由客户关系部门定期提供的用户指标，通过有效档案数量和用户保养维修次数的统计分析，跟踪用户流失率，同时通过回访了解用户满意度。 （详见 满意度和客户管理模块）,30,无论多么完善的数据报表，也不能取代现场走动管理的作用，现场管理并不是要直接参与生产，而是现场检核管理标准的执行情况并及早发现不足，并通过针对性的改进计划，解决导致不足产生的根本性原因。,第三章 现场管理,31,现场管理就是通过对围绕用户的各个环节的管控，及时发现现状与目标的差距。通过全面质量管理，即“站在用户的角度，改善工作流程，进而提高质量水平的活动”，从而提高服务质量的活动。,32,第三章 现场管理,33,标准流程,不可回避项,服务标准管理,一 标准流程,34,标准流程,不可回避项,服务标准管理,一 标准流程,35,标准流程,不可回避项,服务标准管理,一、标准流程,36,配合dcad相关部门的工作； 对服务流程的监控，包括：预约、用户接待、维修、维修质检、结算和交付等； 对服务部的效率控制，包括：产能衡量、服务接待的效率控制、车间的效率控制； 负责服务销售的价格管理； 对服务部安全生产的管理，包括：人员、车辆、工具、设备、设施等； 对用户的现场管理； 内、外部的组织与协调，包括：用户、员工、备件、客户关系管理、财务等。,服务标准管理,二、现场管理主要职责,37,服务标准管理,二、现场管理主要职责,38,开店确认,开店时的 店铺品质确认,第一高峰9:3011:00,第二高峰14:0016:00,第三回高峰前17:40,服务标准管理,39,难点：车辆进厂高峰时段最常发生的问题 客户因等待时间太长而不满意 服务顾问容易因压力太大而产生情绪反应 无法完成应有的服务标准流程 容易疏忽客户的要求 客户容易遭到冷落,服务标准管理,40,通过预约，对维修车辆进行分流，避免高峰期，提高人员的利用率和设备的利用率。分流也是提高效率的一种方式。 预约的原则：向用户建议入场时间，避免高峰期。记住，向用户建议入场时间。,服务标准管理,预约管理,41,了解每天的进厂台次，dms的使用情况，派工单以及各种表格是否准确填写； 核查维修接待区的环境和秩序，同时要留心是否有被冷落的客户，以及抱怨的客户； 观察服务顾问的态度，不可回避项的执行情况是核查的重点，要注意标准话术的应用情况； 注意车辆交付前的保护程度，干净程度，并关注车辆交付整个过程的核查； 在车辆进厂高峰期时，应做好相关人员的支持与调配。,服务标准管理,维修接待要点,42,派工的原则与依据： 预约、返修优先安排 按入场顺序逐一分派 根据维修技师的水平 维修工种协调 利用维修进度跟踪进行管理 使用预约欢迎牌或看板及维修进程管理看板,服务标准管理,维修派工要点,43,通道必须保持畅通，不要在车间的通道上也摆放车辆，避免隐患； 车间内的车辆必须由内部指定人员驾驶； 车辆的排列要合理，要按照工位、停车位排列； 派工流程要清晰，车辆进入维修车间必须有派工单，派工单始终随车。,服务标准管理,车间动线要点,44,使用维修进程管理看板进行管理：专人负责、有效的通讯手段、信息的及时更新； 如果用户在用户休息室等待，服务顾问应不定期向用户通报维修进程； 如果预测完工时间可能推迟，或发生维修内容追加，班组长必须及时将情况汇报给服务顾问； 竣工时间、维修内容和费用、备件发生变化时，必须征得用户的同意，然后记入派工单。,服务标准管理,维修进程跟踪,45,维修过程中必须保证维修工位整齐有序 按要求使用翼子板护罩等防护用具； 工具小车定置管理； 工具、备件、旧件“三不落地”； 旧件的统一管理，换下来的备件要保管好，如用户需要由服务顾问负责向用户展示，如用户不需带走必须由专人负责保存管理。,服务标准管理,维修工位管理,46,确保维修质量的因素,维修人员 人,工具设备 机,备件供应 料,维修工艺 法,现场秩序 环,有效管理 测,服务标准管理,47,维修人员培训上岗，按照工作能力分配工作任务。,维修人员 人,工具设备 机,备件供应 料,维修工艺 法,现场秩序 环,有效管理 测,服务标准管理-现场管理职责,工具设备定期维护保养，确保完好。,备件出库应遵循先进先出原则，保证库存备件质量。,严格遵守维修保养工艺，按要求使用专用工具。,车间和各工位整洁有序，确保安全生产。,维修后通过100%质量检查，控制维修质量，发现问题及时解决；通过维修质量会议分析原因并加以改进。,48,服务标准管理-现场管理职责,备件排放要整齐，要符合科学性，就是先进先出。同时要按照备件是否常用进行摆放； 常用备件供应是否正常，是否能满足用户需求。常用备件供应率必须在90%以上； 全面库存盘点，建议每半年至少盘点一次。这样能减少死库存的产生； 要注意消防、通风。,进,销,存,盘,备件管理要点,49,检查用户档案资料是否完整（用户的姓名、电话等）； 检查维修时间是否准确记录，时间是否合理； 检查维修项目是否描述详细，维修内容是否合理，是否需要重点跟踪或进行故障信息反馈； 检查派工单是否有缺失，是否有应收款。,服务标准管理-现场管理职责,工作单据管理,50,服务顾问应事先整理好相关所有工作单据，并陪同用户一起结算； 财务人员应做好相关准备，尽量减少结算时间； 结算时员工要保持微笑，并重复读出维修费用的种类和金额； 结算单据要摆放整齐。,服务标准管理-现场管理职责,结算核查要点,51,晨会应该请各部门的主管轮流主持，时间不要太长，控制在在10分钟； 晨会不要占用上班时间,必须在正式营业前结束； 晨会的地点要在用户看得到的地方开，树立形象； 晨会应以激励为主，利用机会赞美员工； 晨会讲述的内容应该每天侧重点不同，可以制定一个计划，例如周一进行上周总结，周二讲用户接待.。,服务标准管理-现场管理职责,晨会制度要点,52,一分钟管理原则，针对有涉及安全隐患、一定不能忽视的事情，就要马上做机会教育； 机会教育一定不能责骂员工，不要引起情绪的反弹，等事情解决了再找机会教育； 不好的要说，好的更要说，员工需要得到领导的鼓舞，让员工精神上得到鼓励。,服务标准管理-现场管理职责,机会教育,53,前台和车间：维修质量、维修车辆分配、车辆交接、派工单故障描述等； 车间和备件：备件缺件、备件发错、维修借件等； 前台和备件：备件号不准确，备件信息沟通不畅等； 销售和服务：新车准备安排、新车故障等； ,服务标准管理-现场管理职责,部门间的协调,54,第二章 现场管理,55,服务环境清洁,5s制度完善,5s管理,56,清扫之后的状态和由此产生的清洁感,感情愉快的氛围。,定义,服务环境清洁的定义 服务环境清洁的具体状态,5s管理,地面墙壁、设备、服务设施、商品干净； 店内光线充足，持续的照明； 员工的仪表服装有清洁感； 问候热情，接待用户时保持微笑； 音响音量适度，电视画面清晰，还有操作说明； 空调温度适中 。,57,持之以恒的 5s 改善，是创造良好服务环境的保证！,5s管理,58,基本概念,5s管理,59,“品质管理”、“设备管理”和“物料管理”都必须以5s作为改善的基础； 组织最重要的事是全员的改善意识是否强烈、改善速度是否够快。,改善的基础,5s管理,60,红牌作战 目视化管理 使用检查表 pdca,贵在坚持,实施方法,5s管理,61,是大扫除 是现场员工的事 只支出不赢利 浪费时间 是形式主义 靠员工自觉,认识误区,5s管理,62,4s网点的环保要点,5s管理,63,5s的管理要点在哪里？,5s管理,64,第二章 现场管理,65,服务设施管理重点在哪里？,服务设施管理,66,公用设备管理落实到人，定置管理,服务设施管理,建立服务设施检查制度,服务设施的保养、维修、更换及添置，及时制定合理计划,专用工具存放、管理、借用制度,个人工具正确使用和摆放,67,3.1,服务设施管理,服务设施管理,68,维修设备必须定点放置，责任到人。 维修设备应贴上相应名称，在明显位置标示安全操作规程，内容包括：设备的使用范围和操作要点、设备的维护事项、严禁事项和紧急处理步骤等。 维修工人要严格按照安全操作规程操作。 维修工人在使用前必须经过培训，要会使用、会维护、会检查、会排除简单故障，才能独立使用维修设备。,服务设施管理,69,专用工具（包括测量工具等）应摆放在由专人负责的工具室内，做到台帐清晰、摆放整齐、取放方便，并要有明显的状态标识。 每一件专用工具应有一个独立的编号，以便辨识并预以校准。 测量工具及测试仪器要有专人管理，定期自检、清点、记录，并到专门机构校准。 必须按使用说明操作使用，不得使用于超出使用范围的场合。 使用后，必须经必要的清洁方能归还工具室，检查并作好状态标记。,服务设施管理,70,每人配齐 每周抽检 每月“算账”,服务设施管理,71,服务设施管理,保持维修资料的时效性,保证维修信息获取的方便性,建立技术资料台帐，并进行借阅记录,更新内容目录便于管理,72,基本概念,1,现状分析,2,目标设定,3,第四章 目标设定和计划制定,计划制定,4,73,产值 成本与费用 利润,基本概念,74,基本概念,75,经营费用 为提高产值，就需要花费各种各样的经营费用 售后服务部门的经营费用有：经营费用和一般管理费用，在会计上多用费用表示。,营业成本 营业成本指维修生产所用的原材料等直接成本 营业成本=用于维修的备件、油脂辅料类的成本+外加工成本+备件销售成本,基本概念,76,基本概念,77,固定费用和变动费用,固定费用 与产值以及劳动时间无关，必然发生的一定数额的经营费用。例如：工资、场地、租赁费用、折旧费等。 变动费用 对应产值以及劳动时间的变化，按比例性变化的经营费用。例如：备件材料费用、加班费、消耗品费用等。,由此可以看出，为了削减总经营费用，因固定费用数额一般是固定的，因此节俭变动费用就十分重要了。,基本概念,78,利润,毛利,纯利,纯利=毛利-（销售费用+一般管理费用） 利润率= 纯利/产值100%,基本概念,79,盈亏平衡点,由亏损向盈利转化的产值， 是核算临界点。 此点称之为盈亏平衡点。,基本概念,80,利润来源,基本概念,81,增加利润,增加利润的主要方法：,增加产值开展积极、主动的促销活动，以增加进厂台次，希望提高每台车辆的产值。,提高营业毛利提高钣金、喷漆等营业毛利高的车辆的维修率以及提高维修外延服务的收入。,削减变动费用剔除不必要的消耗品、水暖电等费用，减少加班。,灵活有效地使用固定费用谋求通过提高作业效率来提高固定资产利用率。,基本概念,82,盈亏临界点,某服务中心某月的经营数据如下，计算其盈亏临界点。,1、备件收入：75938元，备件成本：69035元 2、工时费收入：39279元 3、该月维修台数：507台次 4、所有经营费用为：36767元（不含其他部门管理费用分摊） 5、平均单车产值为（元/台次）： 6、平均单车变动成本（元/台次）： 7、盈亏临界点（台次）：,?,?,?,基本概念,83,平均单车产值p为（元/台次）= 维修收入 / 维修台次 = （75938+39279）/ 507 = 115217 / 507 = 227.25 平均单车变动成本 v（元/台次）= 备件成本 / 维修台次 = 69035 / 507 = 136.16,维修收入 s=pq 总成本 z=vq +f s=z时, pq=vq +f q=f/(p-v) =36767/(227.25-136.16) =404(台),盈亏临界点,基本概念,84,基本概念,1,现状分析,2,目标设定,3,第四章 目标设定和计划制定,计划制定,4,85,分析上一年的业务情况 竞争对手分析 分析客户情况 分析现有资源,pdca从计划开始，但在制定计划之前，有必要分析当前的情况。分析的数据应和指标管理的基本数据一致。,现状分析,86,现有资源,分析现有资源 分析现有资源的最大产能,现状分析,87,基本概念,1,现状分析,2,目标设定,3,第四章 目标设定和计划制定,计划制定,4,88,未来的前景应是怎样的（方向，水平）?,前景就是“你希望某种事物在未来的景象”,目标设定,89,基本概念,1,现状分析,2,目标设定,3,第四章 目标设定和计划制定,计划制定,4,90,如何制作年度目标管理方案？,smart原则： s 具体的（specific） m 可衡量的（measurable） a 可达到的（attainable） r 相关的结果（relevant） t 基于时间的（timebased）,计划制定,91,制定计划和工作管理的循环 基本思路 （1）计划制定的基本思路，是就“人”、“财”、“物”的动态状况，基于“工作管理”进行数值性的管理循环。 （2）在计划和实际之间未发生较大差异时，为修正轨道采取必要的措施。,计划制定,92,1. 制定计划和工作管理的循环 基本思路,check,确认、分析、 反省,action,对策、改进、 行动,plan,计划,do,实行,计算出售后服务部门的生产（维修）能力 制定目标产值和生产（维修）计划 制定毛利目标,p,实施行动计划的检查、管理,d,把活动结果作为业绩指标，与计划相比较，有差异时，找出原因 要点：及时抓住当天的实际业绩，探讨对应措施，按照pdca循环进行改进工作,c,探讨对应策略 实施对应策略,a,计划制定,93,2. 制定经营计划时的要点 （1）把握现状和分析,制定经营计划时重点是充分把握本店的现状并加以分析。,来店台次 产值,维修类型/用户类型/人员工作效率. 反省和重新认识 现状与制定下次经营计划相联系,工位/设备/ 设施/人员,应当从是否可以维持现状，有没有问题等观点出发来重新认识。,计划制定,94,2. 制定经营计划时的要点 （2）制定经营计划的技巧,营业利润,经营(费用),业 务 量,本店市场有多大 管理的用户数及其分布情况 服务需求量 每辆车营业毛利等,通过上述经营费用（资源）来运作上述业务量，能获得多少利润,要处理上述工作，需要 多少人员 多少房屋、设备 开展什么样的服务活动,营业利润,经营费用,业 务 量,为产生上述利润 需要多少人员 需要多少设备 怎样开展活动,为完成目标能否确保充分的业务量 本店的市场份额 客户档案数及其分布情况 每辆车产值、毛利 返厂次数 定期保养的实施率,作为售后服务部门 能获等多少利润（净赚）,第1技巧,第2技巧,计划制定,适合于新店,适合于已运营店,95,第一阶段 分析现状,调查清楚维修车辆数量、利润、经营费用、维修项目等事实,第二阶段 计 划,设定利润、经营费用、业务量(维修车辆数量、产值、毛利)等的目标,第三阶段 努 力 值,制定削减经营费用、业务量(维修车辆数量、产值、毛利)等计划时 不应该追求自然增长，而应该参考努力值。,第四阶段 检 查,找出计划值的依据，以及完成该计划的可能性,第五阶段 动机形成,明确全体员工的职责、业务分工,3 制定经营计划,计划制定,96,第一阶段 分析现状服务业绩分析,计划制定,97,产值 毛利 费用,是否完成计划,超额完成的原因：增加了维修保养台 次，平均单车产值上升等 费用低于计划的原因：降低变动费用，削减人员，提高工作效率,费用分析,人事费用：人员变动，劳保福利 固定费用：投资，租金，折旧 变动费用：加班费，辅料费，杂费,计划制定,第一阶段 分析现状产值，毛利及费用分析,98,有效用户档案的返厂次数（来电促进效果） 首保促进成功率（促销活动） 毛利率（总体，一般修理，钣金修理，保养等维修类型的比例变化）,好的方面和不足的方面在哪里？ 原因分析,计划制定,第一阶段 分析现状业务量分析,99,服务部门目标,公司目标,想盈利多少 能盈利多少,制定的计划应该通过采取切实行动刚刚能够完成,计划制定,第二阶段 计划利润目标,100,先探讨固定费用,再探讨变动费用,1、人事费用（人员变动情况） 2、去年平均人事费用 3、今年公司方针 4、场租，折旧，投资的变动,1、去年的实际费用（消耗品，差旅费