企业年度培训需求调查与分析报告

百年基业2010培训沙龙（六）百年基业2010培训沙龙（六） 以培训形成企业核心竞争力以培训形成企业核心竞争力以培训形成企业核心竞争力以培训形成企业核心竞争力以培训形成企业核心竞争力以培训形成企业核心竞争力以培训形成企业核心竞争力以培训形成企业核心竞争力 年度培训需求调查与分析年度培训需求调查与分析年度培训需求调查与分析年度培训需求调查与分析 百年基业高级合伙人 资深顾问张庆文百年基业高级合伙人 资深顾问张庆文 案例分析案例分析销售代表培训销售代表培训案例分析案例分析：销售代表培训销售代表培训 启示： 要用数字说话和决策要用数字说话和决策 根据能力区别对待根据能力区别对待 有些问题不是培训解决的 领导并不总是对的 只有自己专业能力强才能赢得业务部门的尊重只有自己专业能力强才能赢得业务部门的尊重 2 培训内容培训内容培训内容培训内容培训内容培训内容培训内容培训内容 第一单元第一单元 培训工作为什么要与组织战略结合培训工作为什么要与组织战略结合第一单元第一单元 培训工作为什么要与组织战略结合培训工作为什么要与组织战略结合 第二单元第二单元 年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法第二单元第二单元 年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法 第三单元第三单元 从胜任力模型分析培训需求从胜任力模型分析培训需求第三单元第三单元 从胜任力模型分析培训需求从胜任力模型分析培训需求 第四单元第四单元做好年度培训计划的五大关键做好年度培训计划的五大关键第四单元第四单元做好年度培训计划的五大关键做好年度培训计划的五大关键 第五单元第五单元有关培训效果评估与跟进有关培训效果评估与跟进第五单元第五单元有关培训效果评估与跟进有关培训效果评估与跟进 3 影响培训效果的要素分析影响培训效果的要素分析 1表示最重要,9表示最不重要1表示最重要,9表示最不重要 训前训中训后 合计训前训中训后 合计 讲师讲师3 34 48 8 1515 学员学员5 56 67 71818 上级上级 1 12 2 9 91212 合计合计 111118181616 4 数据来源数据来源数据来源数据来源: :美国美国美国美国ASTDASTD大会大会大会大会 培训管理工作的四个层次培训管理工作的四个层次 一、战略推进一、战略推进一、战略推进一、战略推进 培训管理工作内容发展趋势培训管理工作内容发展趋势培训管理工作内容发展趋势培训管理工作内容发展趋势 二、资源建设二、资源建设二、资源建设二、资源建设 战略推进战略推进 战略战略 三、营运管理三、营运管理三、营运管理三、营运管理 资源管理资源管理 营运管理营运管理 资源管理资源管理 日常营运管理日常营运管理 发展发展 四、行政管理四、行政管理四、行政管理四、行政管理 营运管理营运管理 基础行政工作基础行政工作 日常营运管理日常营运管理 基础行 政工作 基础行 政工作 2003-12-2327 5 第二单元第二单元第二单元第二单元 年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法第二单元第二单元第二单元第二单元 年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法 Step1:Step1:Step1:Step1:明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点Step1:Step1:Step1:Step1:明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点 Step2:Step2:明确公司年度常规培训重点明确公司年度常规培训重点Step2:Step2:明确公司年度常规培训重点明确公司年度常规培训重点 Step3:Step3:明确关键业务部门的培训重点明确关键业务部门的培训重点Step3:Step3:明确关键业务部门的培训重点明确关键业务部门的培训重点 S4S4S4S4 明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点S Steptep4 4: :S Steptep4 4: :明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点 Step5:Step5:Step5:Step5:培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析Step5:Step5:Step5:Step5:培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析 Step6:Step6:撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划Step6:Step6:撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划 Step7:Step7:培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布Step7:Step7:培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布 6 培训需求分析模培训需求分析模型型培训需求分析模培训需求分析模 需求分析结果需求分析结果需求分析结果需求分析结果 战略目标战略目标战略目标战略目标 客户客户客户客户/ /外部环境变化外部环境变化外部环境变化外部环境变化 = =是否采用培训方式是否采用培训方式 = =受训者要学些什么受训者要学些什么? ? = =是否采用培训方式是否采用培训方式 = =受训者要学些什么受训者要学些什么? ? 谁接受培训谁接受培训谁接受培训谁接受培训 组织战略组织战略 分析分析 组织战略组织战略 分析分析 = = = =谁接受培训谁接受培训谁接受培训谁接受培训? ? = =培训类型培训类型 = =培训次数培训次数 ? ? = =培训类型培训类型 = =培训次数培训次数 购买或自行开发培训决策购买或自行开发培训决策购买或自行开发培训决策购买或自行开发培训决策 业务部门培训业务部门培训 重点分析重点分析 业务部门培训业务部门培训 重点分析重点分析 公司常规培训公司常规培训公司常规培训公司常规培训 重点分析重点分析重点分析重点分析 = = = =购买或自行开发培训决策购买或自行开发培训决策购买或自行开发培训决策购买或自行开发培训决策 = =借助培训还是选择借助培训还是选择 其他人力资源管理方式其他人力资源管理方式 = =借助培训还是选择借助培训还是选择 其他人力资源管理方式其他人力资源管理方式 如如如如: : : : 甄选或工作重新设计甄选或工作重新设计甄选或工作重新设计甄选或工作重新设计 胜任力模型胜任力模型胜任力模型胜任力模型 重点分析重点分析重点分析重点分析 如如如如: : : : 甄选或工作重新设计甄选或工作重新设计甄选或工作重新设计甄选或工作重新设计 人员发展人员发展人员发展人员发展 分析分析分析分析 7 分析分析分析分析 公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表 公司战略公司战略公司战略公司战略WhyWhyWhatWhatWhoWhoCompetencCompetencTrainingTraining 提出提出 这个战这个战 略的目的略的目的 要求完成什要求完成什 么关键任务么关键任务 或或 提出提出 这个战这个战 略的目的略的目的 要求完成什要求完成什 么关键任务么关键任务 或或KPIKPI 涉及的部门涉及的部门 与关键岗位与关键岗位 涉及的部门涉及的部门 与关键岗位与关键岗位 e e 所需要具备的所需要具备的 关键能力关键能力 所需要具备的所需要具备的 关键能力关键能力 programprogram 所需要的能所需要的能 力提升项目力提升项目 所需要的能所需要的能 力提升项目力提升项目 用友的客户经用友的客户经 营营 加速用友从加速用友从 产品运作型产品运作型 到专业的到专业的ERPERP 用友的客户经用友的客户经 营营 加速用友从加速用友从 产品运作型产品运作型 到专业的到专业的ERPERP 厂商厂商厂商厂商 提升全员的提升全员的 客户意识，客户意识， 建立客户导建立客户导 提升全员的提升全员的 客户意识，客户意识， 建立客户导建立客户导 向的企业文向的企业文向的企业文向的企业文 公司高层；公司高层；建立客户导向建立客户导向 的文化的文化 高层客户文高层客户文 化经营研讨化经营研讨 会；会； 公司高层；公司高层；建立客户导向建立客户导向 的文化的文化 高层客户文高层客户文 化经营研讨化经营研讨 会；会； 厂商厂商厂商厂商向的企业文向的企业文向的企业文向的企业文 化化 公司各级干公司各级干 部；部； 专业客户意识；专业客户意识；关键时刻关键时刻 课程讲师认课程讲师认 证培训（抽证培训（抽 化化 公司各级干公司各级干 部；部； 专业客户意识；专业客户意识；关键时刻关键时刻 课程讲师认课程讲师认 证培训（抽证培训（抽 样样）样样）样样）样样） 公司员工；公司员工；专业客户意识；专业客户意识；全员全员用友用友 客户服务客户服务 公司员工；公司员工；专业客户意识；专业客户意识；全员全员用友用友 客户服务客户服务 培训培训；培训培训；培训培训；培训培训； 公司客户服公司客户服公司客户服公司客户服 务部门务部门务部门务部门 客户服务技巧；客户服务技巧；专业客户投专业客户投客户服务技巧；客户服务技巧；专业客户投专业客户投 诉处理技巧诉处理技巧诉处理技巧诉处理技巧 8 务部门务部门；务部门务部门；诉处理技巧诉处理技巧诉处理技巧诉处理技巧 7S7S理论模型理论模型7S7S理论模型理论模型 Strategy 战略战略 Structure 结构结构 Systems 系统系统 Super ordinate Gl 结构结构系统系统 Goals (Culture) 超常目标超常目标 (文化文化)() Skills 技能技能 Style 风格风格技能技能风格风格 Staff 员工员工 9 员工员工 公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表公司经营战略与培训需求对应分析表 公司战略公司战略公司战略公司战略WhyWhy 提出提出 这个战这个战 略的目的略的目的 提出提出 这个战这个战 略的目的略的目的 WhatWhat 要求完成什要求完成什 么 要求完成什要求完成什 么关键任务关键任务么么关键任务关键任务 WhoWho 涉及的部门涉及的部门 与关键岗位与关键岗位 涉及的部门涉及的部门 与关键岗位与关键岗位 CompetencCompetenc e e 所需要具备的所需要具备的所需要具备的所需要具备的 TrainingTraining programprogram 所需要的能所需要的能所需要的能所需要的能 关键任务关键任务关键任务关键任务 或或或或KPIKPI 所需要具备的所需要具备的所需要具备的所需要具备的 关键能力关键能力关键能力关键能力 所需要的能所需要的能所需要的能所需要的能 力提升项目力提升项目力提升项目力提升项目 战略：战略： 战略增长战略增长战略增长战略增长 组织： 组织变革 组织： 组织变革 系统系统系统系统： 流程优化 员工： ： 流程优化 员工： 核心能力 能力： 核心能力 能力： 人才培养人才培养人才培养人才培养 文化： 文化建设 文化： 文化建设 格格 10 风风格格： 领导风格 ： 领导风格 如何从公司经营战略中发现培训需求如何从公司经营战略中发现培训需求？如何从公司经营战略中发现培训需求如何从公司经营战略中发现培训需求？ 1. 1. 资料分析资料分析资料分析资料分析 公司使命与宗旨公司使命与宗旨公司使命与宗旨公司使命与宗旨; ; ; ;公司经营战略与年度目标公司经营战略与年度目标公司经营战略与年度目标公司经营战略与年度目标 公司使命与宗旨公司使命与宗旨公司使命与宗旨公司使命与宗旨; ; ; ;公司经营战略与年度目标公司经营战略与年度目标公司经营战略与年度目标公司经营战略与年度目标 公司战略公司战略/ /年度规划文件和会议年度规划文件和会议公司战略公司战略/ /年度规划文件和会议年度规划文件和会议 董事长或董事长或董事长或董事长或CEOCEOCEOCEO的全员信的全员信的全员信的全员信 董事长或董事长或董事长或董事长或CEOCEOCEOCEO的全员信的全员信的全员信的全员信 2. 2. 高层访谈高层访谈高层访谈高层访谈 3. 3. 参加公司规划研讨或发布会参加公司规划研讨或发布会参加公司规划研讨或发布会参加公司规划研讨或发布会 4 4 公司人力资源战略公司人力资源战略公司人力资源战略公司人力资源战略4. 4. 公司人力资源战略公司人力资源战略公司人力资源战略公司人力资源战略 11 如何促使管理层更加支持培训工作如何促使管理层更加支持培训工作？如何促使管理层更加支持培训工作如何促使管理层更加支持培训工作？ 1.推荐参训法:让他们参加好的培训 2.外脑渗透法:请外脑来给他们洗脑 3需求沟通法:从一开始就把他们的需求准确地纳3.需求沟通法:从一开始就把他们的需求准确地纳 入到课程内容中去 4.重点扶植法:对积极且重点的部门给予资源倾斜 个人关注法 关注高层的个人需求5.个人关注法:关注高层的个人需求 12 如何促使管理层更加支持培训工作？如何促使管理层更加支持培训工作？如何促使管理层更加支持培训工作？如何促使管理层更加支持培训工作？ 9.请当讲师法:请他们来当讲师,把授课和指导下属作为一 项KPI项KPI 10.奖励宣传法:奖励他们积极的行为 11.贴近业务法:培训部门给业务解决一些实际问题 12狐假虎威法：利用好一把手的榜样力量12.狐假虎威法：利用好把手的榜样力量 13.文化活动法：通过文化活动来树立培训部门的专业形象 13 你的常规培训重点放在哪里你的常规培训重点放在哪里你的常规培训重点放在哪里你的常规培训重点放在哪里? ? 领导领导领导领导领导领导领导领导 胜任力培训胜任力培训胜任力培训胜任力培训 专业序专业序专业序专业序 列胜任力培训列胜任力培训列胜任力培训列胜任力培训 全员核心胜任力培训全员核心胜任力培训全员核心胜任力培训全员核心胜任力培训 14 常见专业技能培训项目常见专业技能培训项目 每种业务类别形成各自的每种业务类别形成各自的 专业课程体系专业课程体系 每种业务类别形成各自的每种业务类别形成各自的 专业课程体系专业课程体系 质质质质研研研研资资资资产产产产商商商商制制制制市市市市服服服服质质质质 量量量量 研研研研 发发发发 资资资资 材材材材 产产产产 品品品品 商商商商 务务务务 制制制制 造造造造 市市市市 场场场场 服服服服 务务务务 财财财财企企企企信信信信人人人人法法法法审审审审后后后后财财财财 务务务务 企企企企 划划划划 信信信信 息息息息 人人人人 力力力力 法法法法 务务务务 审审审审 计计计计 后后后后 勤勤勤勤 15 工具工具：工具工具：与业务一把手访谈提纲与业务一把手访谈提纲范范本与业务一把手访谈提纲本与业务一把手访谈提纲范范本本( ( ( (参考版参考版参考版参考版) ) ) )：范范范范( ( ( () ) ) ) 1. 1.( (问业务问业务问业务问业务) )本部门本部门0909年度的业务工作重点是哪些年度的业务工作重点是哪些？达成哪些结果对你是最重要的达成哪些结果对你是最重要的? ?本部门本部门0909年度的业务工作重点是哪些年度的业务工作重点是哪些？达成哪些结果对你是最重要的达成哪些结果对你是最重要的? ? 2. 2.( (问能力问能力问能力问能力) )您认为要达成您认为要达成您认为要达成您认为要达成0909年业绩目标和期望的结果年业绩目标和期望的结果，本部门关键岗位是什么本部门关键岗位是什么？ 这些关键岗位员工需要具备哪些核心能力这些关键岗位员工需要具备哪些核心能力 年业绩目标和期望的结果年业绩目标和期望的结果，本部门关键岗位是什么本部门关键岗位是什么？ 这些关键岗位员工需要具备哪些核心能力这些关键岗位员工需要具备哪些核心能力? ? 3. 3.( (问现状问现状问现状问现状) )您认为本部门关键岗位员工的能力表现您认为本部门关键岗位员工的能力表现，哪些地方与您期望不一致哪些地方与您期望不一致？您认为本部门关键岗位员工的能力表现您认为本部门关键岗位员工的能力表现，哪些地方与您期望不一致哪些地方与您期望不一致？ 4. 4.( (问重点问重点问重点问重点) )本部门本部门0909年业务能力提升与培训的重点是什么年业务能力提升与培训的重点是什么？本部门本部门0909年业务能力提升与培训的重点是什么年业务能力提升与培训的重点是什么？( () ) 5. 5.( (问排序问排序问排序问排序) )如果您部门的业务培训只能有一个重点如果您部门的业务培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您哪方面将最能帮助您实现您如果您部门的业务培训只能有一个重点如果您部门的业务培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您哪方面将最能帮助您实现您 的的业业绩期望的绩期望的业业绩期望绩期望? ? ? ?的绩期望的绩期望的绩期望的绩期望 6. 6.( (问标准问标准问标准问标准) )问当出现什么表现时问当出现什么表现时，您会认为培训是有效的您会认为培训是有效的? ?问当出现什么表现时问当出现什么表现时，您会认为培训是有效的您会认为培训是有效的? ? 7. 7.( (问建议问建议问建议问建议) )您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议？7. 7.( (问建议问建议问建议问建议) )您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议 8. 8.( (问个人问个人问个人问个人) )您本人在您本人在0909年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力？您本人在您本人在0909年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力？ （不要多过不要多过不要多过不要多过3 3 3 3个个个个） 16 （不要多过不要多过不要多过不要多过3 3 3 3个个个个） 工具工具：工具工具：与业务负责人访谈提纲与业务负责人访谈提纲范范本与业务负责人访谈提纲本与业务负责人访谈提纲范范本本( ( ( (范范例例范范例例) ) ) )：范范范范( ( ( (范范范范) ) ) ) 提问提问内容（用友软件小型软件事业部负责人）内容（用友软件小型软件事业部负责人） 本部门本部门0808年度的业务年度的业务 提问提问内容（用友软件小型软件事业部负责人）内容（用友软件小型软件事业部负责人） 本部门本部门0808年度的业务年度的业务 重点重点重点重点 提升渠道数量从提升渠道数量从400400家到家到600600家家提升渠道数量从提升渠道数量从400400家到家到600600家家 重点重点重点重点 关键岗位是什么关键岗位是什么渠道经理渠道经理关键岗位是什么关键岗位是什么渠道经理渠道经理 需要具备什么关键能需要具备什么关键能需要具备什么关键能需要具备什么关键能共共共共7 7 7 7项项：产品应用知识产品应用知识；产品销售产品销售；产品销售政策与制度产品销售政策与制度；项项：产品应用知识产品应用知识；产品销售产品销售；产品销售政策与制度产品销售政策与制度；需要具备什么关键能需要具备什么关键能需要具备什么关键能需要具备什么关键能 力？力？力？力？ 共共共共7 7 7 7项项：产品应用知识产品应用知识；产品销售产品销售；产品销售政策与制度产品销售政策与制度；项项：产品应用知识产品应用知识；产品销售产品销售；产品销售政策与制度产品销售政策与制度； 渠道开拓与建设；渠道销售管理能力；产品销售能力；渠渠道开拓与建设；渠道销售管理能力；产品销售能力；渠 道秩序维护；渠道关系维护；道秩序维护；渠道关系维护； 渠道开拓与建设；渠道销售管理能力；产品销售能力；渠渠道开拓与建设；渠道销售管理能力；产品销售能力；渠 道秩序维护；渠道关系维护；道秩序维护；渠道关系维护； 能力差距能力差距能力差距能力差距以上都需要加强以上都需要加强以上都需要加强以上都需要加强能力差距能力差距能力差距能力差距以上都需要加强以上都需要加强以上都需要加强以上都需要加强 能力提升重点（限三能力提升重点（限三 项）项） 能力提升重点（限三能力提升重点（限三 项）项） 渠道开拓与建设；渠道开拓与建设；渠道开拓与建设；渠道开拓与建设； 产品销售政策与制度；产品销售政策与制度；产品销售政策与制度；产品销售政策与制度； 渠道销售管能力渠道销售管能力渠道销售管能力渠道销售管能力 渠道销售管渠道销售管理理能力能力；渠道销售管渠道销售管理理能力能力； 能力提升重点排序能力提升重点排序 ； 能力提升重点排序能力提升重点排序1.1.1.1.渠道开拓与建设；渠道开拓与建设；渠道开拓与建设；渠道开拓与建设； 2.2.2.2.渠道销售管理能力；渠道销售管理能力；渠道销售管理能力；渠道销售管理能力； 产品销售政策与制度产品销售政策与制度产品销售政策与制度产品销售政策与制度3.3.3.3.产品销售政策与制度产品销售政策与制度；产品销售政策与制度产品销售政策与制度； 培训重点培训重点 ； 培训重点培训重点1.1.1.1.渠道开拓与建设：软件渠道开拓与渠道管理渠道开拓与建设：软件渠道开拓与渠道管理2 2天；天；渠道开拓与建设：软件渠道开拓与渠道管理渠道开拓与建设：软件渠道开拓与渠道管理2 2天；天； 2.2.2.2.渠道销售管理能力：组织销售技巧培训，渠道销售管理能力：组织销售技巧培训，2 2天；销售天；销售渠道销售管理能力：组织销售技巧培训，渠道销售管理能力：组织销售技巧培训，2 2天；销售天；销售 辅导技巧培训辅导技巧培训辅导技巧培训辅导技巧培训2 2 2 2天天天天 17 辅导技巧培训辅导技巧培训，辅导技巧培训辅导技巧培训，2 2 2 2天天；天天； 3.3.3.3.产品销售政策与制度：光盘自学产品销售政策与制度：光盘自学+ +网上考试网上考试产品销售政策与制度：光盘自学产品销售政策与制度：光盘自学+ +网上考试网上考试 如何与业务一把手进行培训需求访谈如何与业务一把手进行培训需求访谈 1 1、明确调查目的、明确调查目的、明确调查目的、明确调查目的 制定访谈提纲制定访谈提纲制定访谈提纲制定访谈提纲2 2、制定访谈提纲制定访谈提纲、制定访谈提纲制定访谈提纲 3 3、预约时间并提前提供访谈提纲、预约时间并提前提供访谈提纲、预约时间并提前提供访谈提纲、预约时间并提前提供访谈提纲 4 4、组织访谈小组并分工、组织访谈小组并分工、组织访谈小组并分工、组织访谈小组并分工 2 2 3 3人人（人负责主提问人负责主提问人记录人记录）人人（人负责主提问人负责主提问人记录人记录）2 2- -3 3人人（一一人负责主提问人负责主提问、一、一人记录人记录）人人（一一人负责主提问人负责主提问、一、一人记录人记录） 5 5、按约访谈、按约访谈、按约访谈、按约访谈, ,尽量少干扰尽量少干扰尽量少干扰尽量少干扰 时间约时间约时间约时间约4040- -6060分钟分钟分钟分钟 6 6访谈小组汇总研讨并整理访谈记录访谈小组汇总研讨并整理访谈记录访谈小组汇总研讨并整理访谈记录访谈小组汇总研讨并整理访谈记录 18 6 6、访谈小组汇总研讨并整理访谈记录访谈小组汇总研讨并整理访谈记录、访谈小组汇总研讨并整理访谈记录访谈小组汇总研讨并整理访谈记录 员工的发展方法就是参加培训吗？员工的发展方法就是参加培训吗？员工的发展方法就是参加培训吗？员工的发展方法就是参加培训吗？ 李宁李宁TOPTOP人才发展计划建议（如何关注他人才发展计划建议（如何关注他/ /她的她的IDPIDP）：）：李宁李宁TOPTOP人才发展计划建议（如何关注他人才发展计划建议（如何关注他/ /她的她的IDPIDP）：）： 一、挑战性工作：通过增加业务职能，分配特别的、具有挑战性的项目工作；一、挑战性工作：通过增加业务职能，分配特别的、具有挑战性的项目工作； * 一年至少给TOP人员分配一项挑战性的任务；* 一年至少给TOP人员分配一项挑战性的任务； 二、轮岗：迅速轮岗或内部授课等具体实践提升员工个人能力；二、轮岗：迅速轮岗或内部授课等具体实践提升员工个人能力； * 为每个TOP人员一年至少创造1次轮岗机会； * 每个TOP人员在晋升前至少要在非岗位以外的其它2个岗位工作过； * 为每个TOP人员一年至少创造1次轮岗机会； * 每个TOP人员在晋升前至少要在非岗位以外的其它2个岗位工作过； 三三教练式反馈类教练式反馈类（ChCh）在工作中给予员工良好的建议在工作中给予员工良好的建议指出并帮助员工分析其指出并帮助员工分析其三三、教练式反馈类教练式反馈类（C Coacoach h）：在工作中给予员工良好的建议在工作中给予员工良好的建议，指出并帮助员工分析其指出并帮助员工分析其 自身的优缺点，通过上级的非正式辅导提升员工个人能力；自身的优缺点，通过上级的非正式辅导提升员工个人能力； * 作为隔级主管，至少要做三个TOP人员的Coach；* 作为隔级主管，至少要做三个TOP人员的Coach； * 每年至少对每个人进行8小时以上的反馈，帮助其成长发展；参加沟通记录表。* 每年至少对每个人进行8小时以上的反馈，帮助其成长发展；参加沟通记录表。 四、导师计划类（Mentor）：在实际工作中为员工指定导师，通过模范导师的示范作四、导师计划类（Mentor）：在实际工作中为员工指定导师，通过模范导师的示范作 用，导师的建议以及分享导师的成功经验提升员工个人能力； 五、培训类：参加公司组织的内部和外部培训，通过培训提升员工个人能力。 用，导师的建议以及分享导师的成功经验提升员工个人能力； 五、培训类：参加公司组织的内部和外部培训，通过培训提升员工个人能力。 六六自我学类自我学类给自个年的读书计划给自个年的读书计划参加各种类型的读书会参加各种类型的读书会 19 六六、自我学自我学习习类类：给自给自己订一己订一个个一一年的读书计划年的读书计划，参加各种类型的读书会参加各种类型的读书会。 年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法 Step1:Step1:Step1:Step1:明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点Step1:Step1:Step1:Step1:明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点明确组织战略相关的培训重点 Step2:Step2:明确公司年度常规培训重点明确公司年度常规培训重点Step2:Step2:明确公司年度常规培训重点明确公司年度常规培训重点 Step3:Step3:明确关键业务部门的培训重点明确关键业务部门的培训重点Step3:Step3:明确关键业务部门的培训重点明确关键业务部门的培训重点 S4S4S4S4 明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点S Steptep4 4: :S Steptep4 4: :明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点 Step5:Step5:Step5:Step5:培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析Step5:Step5:Step5:Step5:培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析 20 S5-培训需求数据的汇总与收集培训需求数据的汇总与收集 备注备注 2005部门年度培训计划报表 2005部门年度培训计划报表 上报部门:部 培训费用预算培训费用预算 培训时间培训时间培训地点培训地点师资来源师资来源培训方式培训方式 培 培训 训参 参训 训培 培训 训 序 序培训对象培训对象培训内容培训内容培训项目名称培训项目名称培训类别培训类别 场租、食 宿费 场租、食 宿费 (元 元) 交通费交通费 (元） 授课费 元） 授课费 (元 元) 教材费等教材费等 (元 元) 费用总计 (元) 费用总计 (元) 1职业技能时间管理 时间管理的重要 性、步骤、方法 和工具 股份公司业务 经理及骨干员 工 460020课堂培训公司内部北京3-6月￥20,000￥10,000￥0￥15,000￥45,000 备注备注培训时间培训时间培训地点培训地点师资来源师资来源培训方式培训方式 训 训 期数期数 训 训 人数人数 训 训 学时学时 序 序培训对象培训对象培训内容培训内容培训项目名称培训项目名称培训类别培训类别 2管理技能 目标管理及绩 效考核 目标管理流程、 绩效面谈技巧 股份公司部门 经理 16602课堂培训外聘北京5月￥13,200￥1,000￥30,000￥8,000￥52,200 3 4 5 合计合计 审核人 （部门负责人）填表人: 21 设计培训计划时的参考原则设计培训计划时的参考原则设计培训计划时的参考原则设计培训计划时的参考原则 按项目开展按项目开展按项目开展按项目开展 阶段强化验收阶段强化验收阶段强化验收阶段强化验收 资源保证重点资源保证重点资源保证重点资源保证重点 内外结合内外结合内外结合内外结合 22 撰写年度培训计划撰写年度培训计划(请排序请排序) 1. 1. 年度培训工作需求分析年度培训工作需求分析年度培训工作需求分析年度培训工作需求分析 2. 2. 培训组织保障与培训组织保障与费用预算费用预算培训组织保障与培训组织保障与费用预算费用预算 3. 3. 工作实施进度计划表工作实施进度计划表工作实施进度计划表工作实施进度计划表 4 4 能力建设目标与主要策略能力建设目标与主要策略能力建设目标与主要策略能力建设目标与主要策略4. 4. 能力建设目标与主要策略能力建设目标与主要策略能力建设目标与主要策略能力建设目标与主要策略 5. 5. 培训工作的宗旨与职责培训工作的宗旨与职责培训工作的宗旨与职责培训工作的宗旨与职责 6. 6. 年度培训工作目标与重点年度培训工作目标与重点年度培训工作目标与重点年度培训工作目标与重点 7. 7. 体系建设目标与主要策略体系建设目标与主要策略体系建设目标与主要策略体系建设目标与主要策略 8 8 培训工作指导原则与核心策略培训工作指导原则与核心策略培训工作指导原则与核心策略培训工作指导原则与核心策略 23 8. 8. 培训工作指导原则与核心策略培训工作指导原则与核心策略培训工作指导原则与核心策略培训工作指导原则与核心策略 年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法 步骤步骤内容内容目的与作用目的与作用方法与工具方法与工具步骤步骤内容内容目的与作用目的与作用方法与工具方法与工具 Step 1Step 1组织战略分析组织战略分析通过战略与资料分析，通过战略与资料分析， 通过与通过与 公司决策层和高层访谈，并结公司决策层和高层访谈，并结 访谈法；访谈法； 资料分析法；资料分析法； 组织战略分析组织战略分析通过战略与资料分析，通过战略与资料分析， 通过与通过与 公司决策层和高层访谈，并结公司决策层和高层访谈，并结 访谈法；访谈法； 资料分析法；资料分析法； 合公司合公司合公司合公司HRHR人才培养战略，明确人才培养战略，明确 公司战略培训重点公司战略培训重点 业绩数据分析；业绩数据分析；人才培养战略，明确人才培养战略，明确 公司战略培训重点公司战略培训重点 业绩数据分析；业绩数据分析； Step 2Step 2明确公司常规培训重点明确公司常规培训重点根据公司常规培训项目，如新员根据公司常规培训项目，如新员明确公司常规培训重点明确公司常规培训重点根据公司常规培训项目，如新员根据公司常规培训项目，如新员 工培训工培训安全培训等明确需要安全培训等明确需要工培训工培训安全培训等明确需要安全培训等明确需要 资料数据分析资料数据分析资料数据分析资料数据分析 工培训工培训、安全培训等明确需要安全培训等明确需要工培训工培训、安全培训等明确需要安全培训等明确需要 做的培训项目做的培训项目做的培训项目做的培训项目 Step 3Step 3明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点明确业务部门业绩的关键岗位明确业务部门业绩的关键岗位明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点明确业务部门业绩的关键岗位明确业务部门业绩的关键岗位 能力要求能力要求并分析能力差距并分析能力差距能力要求能力要求并分析能力差距并分析能力差距 访谈法；访谈法；访谈法；访谈法； 能力评估法能力评估法能力评估法能力评估法能力要求能力要求，并分析能力差距并分析能力差距，能力要求能力要求，并分析能力差距并分析能力差距， 从而明确培训重点从而明确培训重点 ， 从而明确培训重点从而明确培训重点 能力评估法能力评估法；能力评估法能力评估法； 绩效分析法；绩效分析法； ； 绩效分析法；绩效分析法； Step 4Step 4明确人员发展培训重点明确人员发展培训重点通过对员工或经理个人能力发通过对员工或经理个人能力发明确人员发展培训重点明确人员发展培训重点通过对员工或经理个人能力发通过对员工或经理个人能力发 展需求展需求，结合公司员工职业发结合公司员工职业发展需求展需求，结合公司员工职业发结合公司员工职业发 IDPIDP能力发展计划能力发展计划能力发展计划能力发展计划 表表表表展需求展需求，结合公司员工职业发结合公司员工职业发展需求展需求，结合公司员工职业发结合公司员工职业发 展路径，来针对性制度个人能展路径，来针对性制度个人能 力发展需求力发展需求 展路径，来针对性制度个人能展路径，来针对性制度个人能 力发展需求力发展需求 表表表表 问卷法；问卷法；问卷法；问卷法； Step 5Step 5培训需求数据汇总与培训需求数据汇总与培训需求数据汇总与培训需求数据汇总与 分析分析分析分析 汇总公司与部门培训重点明确汇总公司与部门培训重点明确汇总公司与部门培训重点明确汇总公司与部门培训重点明确 培训工作重点培训工作重点并进行资源与并进行资源与培训工作重点培训工作重点并进行资源与并进行资源与 年度培训计划表年度培训计划表年度培训计划表年度培训计划表 分析分析分析分析培训工作重点培训工作重点，并进行资源与并进行资源与培训工作重点培训工作重点，并进行资源与并进行资源与 经费的调配经费的调配经费的调配经费的调配 Step 6Step 6撰写年度培训计划撰写年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划年度培训计划年度培训计划撰写年度培训计划撰写年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划年度培训计划年度培训计划PPTPPT 24 Step 7Step 7培训计划的沟通与确认培训计划的沟通与确认通过各种宣传和培训手段，通过各种宣传和培训手段， 让让 高层和业务部门认可和确认最高层和业务部门认可和确认最 终的培训计划终的培训计划 培训计划的沟通与确认培训计划的沟通与确认通过各种宣传和培训手段，通过各种宣传和培训手段， 让让 高层和业务部门认可和确认最高层和业务部门认可和确认最 终的培训计划终的培训计划 本单元培训内容 1.1.制定年度培训计划的误区制定年度培训计划的误区制定年度培训计划的误区制定年度培训计划的误区 2.2.年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法年度培训计划制定七步法 3.3.从胜任力分析年度培训需求从胜任力分析年度培训需求从胜任力分析年度培训需求从胜任力分析年度培训需求 4.4.做好年度培训计划的五大关键做好年度培训计划的五大关键做好年度培训计划的五大关键做好年度培训计划的五大关键 25 胜任力与培训课程的三明治体系胜任力与培训课程的三明治体系 决策者与领导者课程决策者与领导者课程决策者与领导者课程决策者与领导者课程 中、高级经理者培训中、高级经理者培训中、高级经理者培训中、高级经理者培训 基层基层基层基层/ /后备经理人培训后备经理人培训后备经理人培训后备经理人培训 管理胜任力管理胜任力管理胜任力管理胜任力 销销销销 售售售售 市市市市 场场场场 财财财财 务务务务 人人人人 力力力力 客客客客 户户户户 行行行行 政政政政 技技技技 术术术术 生生生生 产产产产 物物物物 流流流流 基层基层基层基层/ /后备经理人培训后备经理人培训后备经理人培训后备经理人培训 售售售售 管管 理理 管管 理理 场场场场 营营 销销 营营 销销 务务务务 管管 理理 管管 理理 力力力力 资资 源源 资资 源源 户户户户 服服 务务 服服 务务 政政政政 管管 理理 管管 理理 术术术术 开开 发发 开开 发发 产产产产 作作 业业 作作 业业 流流流流 管管 理理 管管 理理 专业胜任力专业胜任力专业胜任力专业胜任力 系系 列列 系系 列列 系系 列列 系系 列列 系系 列列 系系 列列 系系 列列 系系 列列 系系 列列 系系 列列 系系 列列 系系 列列 系系 列列 系系 列列 管管 理理 管管 理理 系系 列列 系系 列列 核心能力课程核心能力课程核心能力课程核心能力课程 新员工入职培训新员工入职培训新员工入职培训新员工入职培训 全员核心胜任力全员核心胜任力全员核心胜任力全员核心胜任力 26 新员工入职培训新员工入职培训新员工入职培训新员工入职培训 素质示例：积极进取 定义： 是指切以作绩效为着眼点作方式上讲究不断地超越和突破作结果则追求更快更好的行为特征衡量的标准不是指一切以工作绩效为着眼点，工作方式上讲究不断地超越和突破，工作结果则追求更快更好的行为特征。衡量的标准不 仅仅是指在工作绩效方面取得了多大的成功，还包括对工作成效究竟抱有多大的渴望、意愿以及采取了怎样的行动。 基础水平 对浪费或低效率感到不满 良好水平 把自己的工作与别人或前 优秀水平 在明确自己工作目标的 卓越水平 通过创新或不同寻常的方 或沮丧； 不满足于现状，表达出想 把工作做得更好的愿望； 愿意付出更多的时间/精 力来完成更多的工作； 任的工作进行比较，超越 的欲望很强并采取了具体 行动； 通过对工作程序，规章制 度或自己的工作方法做 基础上为自己制定了更 具挑战性的工作目标， 并为之付出努力和代价； 有克服困难和面对挑战 性工作的决心和意志； 法导致工作绩效极其优异， 远远超出一般水平； 不仅仅明确自己的工作标 准和要求，而且对为什么 有这样的标准和要求有自力来完成更多的工作； 具有生存和竞争意识，知 道“不进则退”的道理； 度，或自己的工作方法做 具体的修改以提高工作成 绩； 自己对自己的工作有要求， 而不是仅仅满足于达到别 人或上级制定的标准 性工作的决心和意志；有这样的标准和要求有自 己的理解，面对挑战性目 标进行认真的得失分析， 然后才根据自己的理解和 分析去采取行动； 做事力求完美努力使那人或上级制定的标准；做事力求完美，努力使那 些“不可能”的事情成为 可能； 表现的是意愿主要是采取了行动来超越一 定的标准 强调的是挑战性采取的方法非同一般，而且可 能要冒一定的风险定的标准能要冒一定的风险 负面表现： 对工作目标或是否达到工作目标漠不关心。 安于现状，不采取行动改变平庸的绩效。 墨守成规，即使工作结果受到影响，也不愿意改变现有的做法或工作方式。 27 墨守成规，即使工作结果受到影响，也不愿意改变现有的做法或工作方式。 素质与课程(其他培养方式)的对应 维度素质名称对应水平课程名称/其他培养方式学时维度素质名称对应水平课程名称/其他培养方式学时 管理自我主动积极水平1经理人的七项修炼3天 人际理解水平2有效沟通与倾听1天人际理解水平2 水平3 有效沟通与倾听 知己知彼的行为风格 1天 1天 诚信正直经验分享、360度反馈改善 管理他人绩效导向水平2工作目标设定1天管理他人绩效导向水平2 水平3 工作目标设定 界定结果的工作委派 1天 0.5天 发展他人水平2 水平3 面向发展的绩效评估 干部当讲师 1天 2天水平3 水平4 干部当讲师 上级当教练，一对一辅导 2天 激励员工水平1 水平2 因人而异的高效授权 激励的新视角 1天 1天水平2 水平3 水平4 激励的新视角 激励员工敬业 建设工作环境 敬业环境测评与改进 1天 1天 28 某一管理层级的领导力培训课程目录 层层 培训培训素质名称素质名称水平水平课程名称课程名称必修必修选修选修 层层 级级 培训培训素质名称素质名称水平水平课程名称课程名称必修必修选修选修 管理自我 角色意识 水平4管理者角色认知 解 水平2知己知彼的行为风格 管自 人际理解 水平3有效沟通与倾听 团队建设 水平1激发团队动能（1天版） 水平2激励的新视角 L2 （初 级） 管理他人 团队建设 水平2激励的新视角 水平3管理核心五任务 管理绩效 水平2工作目标设定 水平界定结果的作委派 管理绩效 水平3界定结果的工作委派 管理协作 影响他人 水平2跨部门沟通与协作 水平3冲突管理建立策略性工作关系 横向协作 水平3跨部门沟通与协作 管理业务促进创新 水平3创新思维之六顶思考帽 29 领导力提升：学习解决方案包 层级 能力维 度 能力名 称 能力水 平 混合式学习解决方案 考核方 式 培养时 间 层级 能力维 度 能力名 称 能力水 平 混合式学习解决方案 考核方 式 培养时 间 自学面授课程辅导反馈 短期岗位 锻炼 自学面授课程辅导反馈 短期岗位 锻炼 书籍和杂志： 创新6顶帽 有效会议技巧 创新思维训练 外部Coach一对一创新文化行动学习项目 创新之旅深入客户创新6顶帽 、相关创意杂志 创新思维训练 促动/引导技巧 创新之旅：深入客户、 合作伙伴、学习其他行 业标竿 书籍和杂志：战略规划十步法CEO战略辅导子战略行动学习项目 执行、虎与狐 30 培训内容培训内容培训内容培训内容培训内容培训内容培训内容培训内容 第一单元第一单元 培训工作为什么要与组织战略结合培训工作为什么要与组织战略结合第一单元第一单元 培训工作为什么要与