经营工作总结与总体思路.doc

经营工作总结与总体思路 - 让优势更优、让格局更广 在市场经济发展变化迭代迅速的今天，随着国家政策的调整和施工队伍的发展壮大， 建筑市场“僧多粥少”，企业之间的竞争非常激烈。尤其是今年中央实施消减压缩基建规模，着力调整经济建设中乱铺摊子，优化经济结构的一项长期战略方针。今后一段时间施工企业将面临更加激烈的竞争形势，只有未雨绸缪，制定出科学的发展战略，提出可行的对策措施，才能赢得生存和发展。我集团在新时期特别要注意关于经营思想和经营策略的树立，企业首要做好市场业务拓展，并通过强化企业内部的各项管理工作，来进一步适应新时期的要求，促进企业的进一步发展。特别15年16年全国地产和政治经济调整变化时期，我集团作为地产、施工、文化健康多元化企业，一定要通过树立正确的经营管理思想来强化企业的经营拓展和内部管理能力，从而促进集团的进一步发展。一、集团决策层和执行层上下必须要树立正确的市场开发理念。具体来讲就是先要树立勇于积极自主开拓市场的信心和决心。这一点对集团内部各分公司来讲尤为重要，因为过去十几年靠集团地产龙头、后续内部施工配套的分配慢发展的模式已经不适合新形式！集团地产板块如果继续拖着施工板块，轻资产运行不可能实现。所以施工板块靠地产老大的观念必须变革。现在一些分子公司在市场上无所作为，新增外部业务缺少这主要与经营理念有关。要深知观念决定行为, 而行为决定结果。企业必须树立正确合理的经营目标和自我市场定位。这一点应结合各分公司资质能力实际状况而定，要发展并根据自身特点实力(人员力量，资金储备，技术力量，设备、投入产出预期)分析。确定盈利目标值。人员力量，（多但协作不力，理念方法差异严重。严重缺乏默契的配合合作，采用领导随机指派式，没有形成快捷标准流程；分子公司互促进性合作无顶层设计架构）资金储备，（缺少运营性各分子公司调控，造成人员资金错觉，阿米巴经营基准要求的各单元收支清晰信息不完整）技术力量，（水平差异较大，没有形成优缺互补效应，减弱了优势、放大了缺点）投入产出预期，（依赖感觉因素过大，阿米巴“所有的目标数据化”，产出目标数据化，投入模糊化-人、机、物、料、方法、时间、环境条件） 1、坚持承揽业务为重的方针， 要始终坚持把承揽业务当作企业压倒一切的中心任务来抓，把承揽业务提高到关系企业生存的“生命工程”的高度来加以认识。要出实招、鼓实劲，承揽到尽可能多的工程任务，保证各分公司有现金流、有项目可管。改变过去等集团给项目的“等、靠、要”作风。把对外承接业务比例作为绩效考核指标之一，加大外部新接业务的奖励、中介环节比重。走“承揽管理效益发展”的可持续性发展道路。辩证地处理好揽、管、干、收四者的关系，有选择性的大胆承揽，科学规范地管，扎实地干，全力清欠。因为对各分公司来说，承揽新项目是前提，强化管理是关键，干好工程是重点，收回效益是目的，只有这样，才能实现自我良性持续发展。否则地产拖欠施工，施工板块把发展欠缺责任推到地产板块，本来理想目标是肥水不流外田，干成了地产板块轻资产无法实现（可以外招有实力垫资企业），施工板块没钱出不了门互相牵扯状态。 2 建立平台通用体系：即：完善各分子公司共同承揽，全员参与的内部挂靠奖励体系。确立“本业为主，多元联合经营，配合兼揽，揽干并重，内外结合，全员参与”的经营承揽方针。 建立密切联系的内部资质通用、社会资源关系同享体系；建立各分公司资质既能独立承揽项目，又能配合拿下项目的能分能合的经营队伍管理体系。要实现此目标必须实行四个转变。 一是从各专业分公司单纯各干各的向本专业为主、多元联合经营转变。以市场需求和关系脉略为导向，只要是可靠的关系脉略可靠的低风险高收益项目；内部市场化，天下没有免费午餐，也没有白付出的劳动，可以采用一事一议法，根据项目收益按市场行业规矩给与中介服务费用。中介服务费分子公司对分子公司。 二是从单独依靠自己承揽向联合其它单位和有诚信有能力个人，优势互补，增强实力协作承揽的转变；把南通海门在外地没有资质的一些诚信个体小老板，建立诚信合作体系，采用分项、劳务等方式纳入正规合法项目管理中，做好风险管控，实现弥补集团外部业务关系脉略缺少的短板。 三是从偏居一隅、死守强手如云之地、怕担风险的保守型经营，向东西进击、南北二三线城市抢点、抢占全国发展中二三线城市甚至国外市场的开拓型经营转变。不走出去，在施工特级遍地的海门抢饭吃，还不如打着南通建筑铁军的牌子到二三线发展性城市，以地产、建设、文化健康综合型集团名义选择性谈判。 四是从老的地产经营模式：增加土地投入、扩大摊子、追求总量、高投入慢回收的投入型经营。向提高管理水平、加大科技含量、精耕细作、挖潜增效的轻资产经营转变。加大与银行金融机构的联系合作，以融资+建设、引资+联合开发的资源整合型经营方式上努力拓展，改变过去自己手里多少钱办多少事的老观念，转化为我认识多少有钱的、有资源的、有关系的，怎么样联合他们共同发展的方式整合工作。 二、建立以引资、融资、联合外部资源为主的新型经营体系。 在这个体系中, 引资融资和投标系统配合尤为重要。施工板块分子公司应根据当前市场现状以及日趋竞争激烈的现实情况，外部资源应发展组建以新型融资+建设、引资+联合开发的资源整合承揽方式为主的投标系统，加强银行金融机构的配合合作共赢。 这个新型经营体系系统在企业内部应建立企业自己的数据库, 编制符合企业现状的具有先进水平的内部定额、商务标模板、技术标模板系列、劳务合同模板等系统性清晰的模块。通用部分忽略、特异部分专项调整。这样才能简化审批管理流线， 以往, 我们集团经营活动只看重项目施工管理方面而忽略前期承揽业务、投标工作、内部流程合理规范工作。因为对外业务较少，发现我们内部合同十几张纸，做个标书半个多月粗制滥造拿不出来，同行一周赶标书规规矩矩像模像样，别的单位标书900多页一寸厚，我们的标书二三百页一指厚。行业标杆企业单位审批都有时间限制，几小时内批复流转，我们的分包合同，活都干完了，合同还没审批流转完。细节决定成败，没有磨练不会有成长。外部业务较少，我们必须内部深刻反思自己哪里不足，迎头赶上。经营管理中必须要强调专项管理。专项管理不是条块分割管理，而是有针对性的开放性的快捷服务指导。市场营销中投标阶段、中标后各阶段、结算工作的经营管理工作应综合考虑财务、持续发展合作各个方面因素。这方面各位都是专家不再展开论述。三 、改善经营方式，走好三步“棋” 首先是大小兼揽，主攻中大好项目。在经营承揽中要坚持“大小兼揽，主攻大好项，长远结合肥瘦兼顾”的方针，项目是企业的依托，但好项目项目比较少竞争非常激烈，市场上绝大部分是中下差型项目。小项目容易分散企业业务精力，在任务不足，“等米下锅”的情况下，可以适当承揽一些“保饿型”项目，组织精悍的分队，轻装上车，缓解任务不足的压力。 但是要始终盯住争取中大型好项目，实现规模经营，提高企业经济效益。 其次是站稳脚跟，就地滚动。承揽任务必须有战略眼光，中短期工程，要长远打算，真实的做到干一项工程，开辟一方市场，抓住一方人脉。实施站稳脚跟、就地滚动的战略。因为一项工程二、三年时间就干完了，但是，一个地方不可能只有一项工程。要发展、要建设，就得上新项目。工程是干不完的，不能犯“近视小气病”，没干完一项工程就被人讨厌踢走。不能象猴子摘挑一样，走一路丢一路市场，天天忙于开辟新关系，而要转变思路，把承揽的目标扩大到当地的公路、市政、绿化等相关领域，没资质借资质，充分发掘抓牢利用已经熟悉的地利、人和关系，继续承揽新项目，只有这样才能干一项工程、占领一方市场，实现滚动发展的目标。在这方面各分子公司要多下功夫，走出良性扩展的人脉脉略，不要怕被地方领导利用，即使第一个项目少挣，后续总有多挣的项目。光想次次肥肉项目，首先是得有继续被“利用”的机会 ，不能一锤子买卖，一二十年的施工企业，没有几个固定关系非常好的区域市场是很可怕的。 第三是上下联动，内外协作。承揽一项任务，从跟踪信息到编制标书，从联络攻关到投标答辩，需要投入一定的人、财、物力。不可能每个分部都要人马齐备，企业总部、分公司、项目跟踪人员都要以承揽为中心，上下联动，抽调组合。 形成点线面共同承揽的格局。在情况复杂，困难多的情况下，要放下架子，广交朋友，内外联手，共求发展。只有摒弃“我的地盘不需别人插手”“求人不如求己”的陈腐观念，组成经营承揽的“联合舰队”，多个渠道帮忙总比少个人帮忙好，才能增强市场竞争的能力。干部员工得到锻炼学习机会，内部才能真正资源盘活。四 、抓好业务经营落地建设，强化三项细节性措施 首先，建立信息系统，加强信息管理。承揽任务必须有畅通的信息渠道，建立起上下畅通、 纵横交错的信息网络。要从亲朋好友、上级机关、招标机构、设计院、政府部门等关系开辟信息源，尤其要强化信息的管理利用，采取有效措施，做到信息收取快捷化，信息论证科学化，信息处理制度化，信息保护严密化。 其次，提高攻关能力，打通主要关节。一是扩大宣传，提高企业知名度，利用广告及重点项目开竣工仪式大力宣传企业，或者邀请建设单位到企业考察实情，让他们充分了解企业的管理水平、科学技能、设备状况和经济实力，扩大企业的社会影响和知名度；二是广交朋友，主动争取各界人士的支持，朋友多了路好走，多和招标单位公司交朋友，就能及时获得信息， 摸准招标实情，报出台理的价格，编出好的标书，就能争取到评委的分数，提高中标率。 第三、提高业务能力，精心编制标