关于长春电信分公司绩效管理制度的研究.ppt

关于长春电信分公司绩效管理制度的研究,讲解人：程思畅,小组成员,目录,一、企业介绍 二、绩效管理的流程 三、绩效考核 四、绩效管理的改进 五、绩效管理的局限 六、我们的建议,企业介绍,长春市电信分公司成立于2003年5月16日，是中国电信集团公司在吉林省长春市设立的省会级分支机构，实施中国电信在长春地区的网络和业务的整体经营和管理。公司现已建成通达全国的干线传输网，光纤到达县市，主要经营国内、国际各类固定电信网络业务，基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务，经营与通信及信息业务相关的系统集成，技术开发、技术服务、信息咨询、广告、设计施工等业务。 公司以让客户尽情享受新生活为使命，以做世界综合信息服务提供商为战略目标，以追求企业价值与客户价值共同成长为经营理念，以用户至上、用心服务为服务理念。,绩效管理流程,第一步：制订（修改）平衡计分卡 1、明确公司总体目标； 2、研究制订部门和员工岗位的平衡计分卡体系； 3、听取反馈意见，进行必要修改形成部门和关键岗位的平衡计分卡。 第二步：设定目标，制订基于平衡计分卡的绩效计划 1、制订目标，基于平衡计分卡制订部门绩效计划； 2、审批并制订员工岗位的绩效计划； 3、将绩效计划层层分解落实至每位在岗员工。,绩效管理流程,第三步：进行绩效考核 1、进行绩效考核之前的准备； 2、召开季、年度绩效考核会议，对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案。 第四步：沟通结果，修订计划 1、沟通考核结果，供公司领导提出战略上的调整； 2、各层面的负责人在公司策略的指导下，修改本部门/单位的目标计划，制订下期的行动计划； 3、为下一期的绩效完成做准备。,绩效管理流程,战略地图,长春市电信分公司经营目标部门分解矩阵表,关键绩效指标分解矩阵表（部分）,部门关键绩效指标,年度部门平衡计分卡,员工岗位平衡计分卡,绩效考核对象&周期,1、部门 考察部门的整体绩效，包括各个部门的经理;它主要来自于公司绩效目标的最直接分解和部门职能推导的对比，反映部门对战略目标实施的直接驱动因素; 考核周期以公历为计算单位，为季度、年度。 2、员工 考察员工岗位绩效。它主要来自部门绩效最直接的分解及岗位职责推导出的关键绩效目标; 考核周期以公历为计算单位，为季度、年度。 除下列员工外，本管理制度适用于长春市电信分公司全体员工: （1）在考核周期内出勤不满三分之二时间者，如产假、病假、人事变动等; （2）在试用期或见习期内的新入职员工;.经公司总经理办公会认定.经公司总经理办公会认定个人严重违反公司管理规定的员工;下级员工严重违反公司规定，同时自身负有严重失职责任的管理者。,绩效考核流程,1、发放考核通知与 KPI 信息表。综合部根据考核周期要求敦促各部门开展考核活动，发放考核通知书。 2、填写考核表单。各岗位直接上报主管领导根据 KPI 指标信息表和所属部门或员工岗位的工作业绩，填写基于平衡计分卡的绩效考核表单。 3、考核沟通。直接上级在填写表单后，应和被考核者（或部门）进行沟通，将考核结果反馈给被考核者（或部门），并由被考核者（或部门）签字认可。被考核者如对考核结果有重大疑义，可直接向综合部（绩效管理执行机构）进行申诉。 4、考核审批。各岗位（或部门）直接上级（考核者）与员工本人（被考核者）对考核结果签字确认后，应提交综合部审批。 5、 存档备案。综合部对确认后的所有考核表单进行分类存档，作为薪酬、职位升降等的重要依据。,绩效考核算法,各岗位（或部门）各项指标实际完成值未达到目标值时，对应该项 KPI的绩效得分为 1 分；实际完成值达到目标值时，对应该项 KPI 的绩效得分为 2 分；实际值超过目标值，达到挑战目标的，对应该项 KPI 的绩效得分为 3 分。 绩效总分=（各项指标得分指标权重） 对于普通员工（部门经理以下）岗位员工按照强制分布原则进行排列：,对于部门经理绩效确认应按照等级确认法，即事先规定各个等级的分数，再根据实际得分确认其绩效等级。,绩效考核指导&反馈,1、上级对下级的日常指导 (1)具体指示型:对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，各级主管应当给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成详细的步骤传授并跟踪完成情况; (2)方向引导型:对于那些具有完成工作的相关知识及技能，但遇到偶发事情不知如何处理的员工，给予适当的方向性的引导; (3)鼓励支持型:对于那些具有完善的知识及专业化技能的员工给予鼓励和建议，以促使其达到更好的效果。 2、定期的绩效会议 定期绩效会议指正式的、针对各个管理层级的绩效计划与检讨会议，分为部门层面和部门内部的绩效会议，在季度末和年度末举行。目的是使上下级之间获得对绩效计划执行情况、原有计划修订或新计划的制订进行检讨的机会。,绩效考核申诉,申诉流程,绩效考核申诉,考核申诉流程是基于平衡计分卡绩效考核的一个重要子流程。当被考核人（或部门）与考核人就考核结果发生异议并协调沟通无效后，可以直接向综合部申请填写绩效考核申诉表，并将表单提交给综合部，并由综合部在 5 个工作日内调查并提出处理意见，将处理意见提交到原考核人；考核人就处理意见与综合部进行反馈、沟通，经过确认后交由总经理或由综合部审核；经审核后，综合部调整平衡计分卡与绩效计划或考核结果，并将结果反馈给被考核者，并进行存档、备案。,绩效考核应用,1、作为绩效工资发放的依据 按照员工岗位绩效考核结果，结合部门绩效，本着激励先进的原则，考虑其薪酬基准，计算绩效工资的发放。 2、作为薪酬调整的标准 按照员工岗位绩效考核结果，确定年度薪酬的增长比例。 3、作为福利管理的重要依据 员工岗位绩效考核结果还可作为员工福利管理的参考依据。 4、作为岗位晋升和下降的参考依据 员工岗位绩效考核结果还可作为其岗位晋升的重要参考标准。,1、建立战略执行领导团队 实施基于平衡计分卡绩效管理，使高层管理团队都拥有共同的、明晰的企业愿景和战略。长春市电信分公司利用平衡计分卡帮助公司梳理、整合战略，建立基于平衡计分卡的绩效管理系统。公司成立了以总经理为首，副总经理和各部门经理参加的绩效管理领导小组，负责平衡计分卡和绩效管理的指导、监督和执行工作。还充分与省公司进行沟通，随时将变革的动态上报，以有效改进绩效管理。 2、把战略落实到公司的实际运营中 通过基于平衡计分卡进行绩效管理有助于公司的员工和团队更好地理解、描述其战略，并以战略地图的形式反映出来。长春市电信分公司通过平衡计分卡将公司战略清楚、明晰的分解和表现出来，并通过绩效管理的方式将公司战略落实到每个部门和每位员工岗位，使公司战略真正落实到公司的实际运营中，促进了公司整体绩效的提升。,绩效管理的改进,绩效管理的改进,3、完善和整合公司组织结构 公司运用平衡计分卡制订了战略地图，将战略目标转化为具体的指标、目标值和行动计划后，最关键的是要围绕战略，不断完善和整合现有的组织结构，使组织结构能够适应公司的战略要求。长春市电信分公司建立了以前端、后端和支撑管控为理念的组织结构：前端为市场部门，包括业务部、VIP 客户部、商务客户部、公众客户部；后端为网络部门，包括工程建设部、运行维护部；支撑管控为综合部，主要负责综合事务、人力资源和财务等工作。同时公司也建立了多种业务流程使公司战略能够顺利的实施。 4、将战略分解到员工的岗位职责中 成功实施基于平衡计分卡绩效管理应确保每一位员工都能理解公司战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。长春市电信分公司通过建立与绩效结果相挂钩的薪酬制度，并将平衡计分卡的关键绩效指标融入到员工的岗位说明书中，有效地将员工个人与公司的整体战略连接起来，使每位员工不仅关注本岗位的关键绩效指标，还关心所在部门和公司的整体业绩，大大提高了员工的工作积极性和主动性。,绩效管理的改进,5、让战略导向的绩效管理变成持续性的过程 实施平衡计分卡是一个持续的管理流程，企业必须不断地检查战略实施效果，并根据环境变化作出适当调整。长春市电信分公司定期组织绩效管理会议，对基于平衡计分卡的绩效管理定期的进行总结，不断地修正和完善平衡计分卡的各项指标，以提高绩效评价的及时性、客观性和可追溯性，为公司战略和计划有效地执行建立科学、均衡的监控和分析平台。,绩效管理的局限,1、绩效考核结果应用注重外部回报，忽略内部回报 员工有多重需要，外部回报（如绩效工资、薪酬、福利等）可以满足员工的安全需要，但不能满足员工的地位需要和权力需要。员工还需要自身心理上感受的回报，即内部回报（如参与决策的机会，获得更大的工作空间或权限，更多的培训机会，更大的责任等）。 2、对全体普通员工采用强制分布法 采用强制分布法的前提是员工绩效呈正态分布，然而并非所有部门的员工绩效都如此分布；对所有部门采用相同的分布比例，没有考虑到不同部门的差异。 3、目标管理法的自身缺陷 目标管理法要求员工具有高成就动机并愿意参与管理，但是并非所有员工都如此；而且实施目标管理的成本较高，上下级为目标制定和统一思想需要反复沟通，这将耗费大量时间和成本。 4、绩效管理缺乏有效监督 公司没有设置专门的监督机构。,我们的建议,1、内部回报与外部回报相结合 对于绩效优异的员工和部门的奖励，不但要有外部回报，而且要有内部回报。例如参与企业决策、授权、提供培训机会等。让被奖励者得到更多发展的机会，获得更大的激励，从而创造更好的绩效。 2、正确使用强制分布法 使用强制分布法应该注重不同部门绩效的差异，只在员工绩效呈正态分布的部门使用强制分布法；不同部门的分布比例也应有所不同，人数少的部门的不合格率应该低于人数多的部门；分布还应当结合部门绩效，优秀的部门可减少或者不设不合格人数。 3、正确使用目标管理法 当员工素质较高