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文档简介

人力资源管理的制度设计,中国人民大学劳动人事学院,许玉林,人力资源管理的制度设计 是现代企业制度 理论与实践的基础,人才战争,再次告诉我们: 为什么优秀的人才愿意加盟您的公司? 您将如何长久的留住他们? 是的,金钱的确很重要 但是 ,员工职业发展与人力资源发展计划,未来组织变革中的人力资源因素,人力资源管理的发展,三个阶段: 人事管理解决事务性问题 人力资源管理解决技术问题 战略性人力资源管理解决员工职业发展、组织变革、支持企业战略目标的实现,一项调查: CEO关心的重要管理要素 调查时间: 1989年 调查对象:20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO 调查主题:2000年(下个世纪)那些管理要素 对企业的CEO最重要?,调查结果 个人行为 管理技能 1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78% 2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53% 3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48% 4.管理人员的规划 85% 4.财务管理 24% 5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24% 6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19% 7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15% 8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13% 9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9% 10.重视传统 13% 10.计算机技术 7%,探索核心竞争力,2010年推动竞争优势的主要因素: 1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品/服务 8、低生产成本 9、开放的新市场 10、采办与供应链管理 11、财务工程,人力资源管理制度设计的五要素,战略是组织形成与发展的指引和方向 组织是实施战略的载体;组织的产生是为了解决效率问题 人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障 制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题 文化整合是组织管理的最高层次,战略,人力资源,组织,制度管理,文化整合,人力资源管理制度设计的五要素模型,战略?,战略的要素,远景:发展的方向 目标:明确的目标 方法:执行的方法,战略的组成,企业战略,怎样完成,做什么才能实现 未来的目标,可以做什么和 只能做什么,战略实施,战略规划,战略分析,GE战略思维,战略分析:高科技、服务与核心业务。 战略规划:四大战略 全球化战略 以服务为中心战略;以并购和附加值服务推动企业的高速成长 六个西格玛战略 电子商务 战略实施:C会议(业绩质询体系)、人力资源奖惩和提升体系,企业战略的发展历史,1900 1910年:规模 1910 1930年:科学管理 1930 1940年:人际关系管理 1940 1950年:组织功能结构 1950 1960年:战略规划 1960 1970年:经济预测 1970 1980年:市场战略与组织设计 1980 1990年:多元化阶段 战略业务单元(SBU):如事业部制 全面质量管理 以客户为导向 平衡记分(BS):财务、客户、内部经营、 学习与成长 附加值(EVA) 矩阵管理:平衡收益与风险,1990 现在 全球化 信息技术 人力资源管理 组织文化 学习型组织 知识管理,组织?,旧组织和新组织的初步认识,旧组织,新组织,一、旧组织的主要特点,可预测性和可依赖性 公平性 专业性 清楚的控制界线 典型组织模型:直线职能制 在稳定环境中,以上特点是旧组织的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时,旧组织的 不适应性将越来越明显。,二、新组织的主要特点,以团队为基础 与供应商和顾客有更密切的联系 更扁平,对变革的反应更加灵敏 在劳动力的构成上更多样化,在日益全球化 的经济中能更有效地运作。 典型组织模型:事业部制和矩阵制,新组织五个基本特性,1、网络性 认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间,以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。在组织内部强调团队合作、信息共享;在组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立密切的联系。 必要性: 信息技术的可使用性日益提高 对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争加剧 尽可能有效率和有效果地利用外部资源 环境的易变性,2、扁平性 比旧组织更精干,具有更少的管理层次和更 宽的管理幅度。 必要性: 组织需要更迅速和灵活地对市场和技术方面 的变革作出反应 信息技术的变化消除了对中层管理层次的需要 组织面临着消减开支和提高生产率的强大压力,3、灵活性 能够对雇员、顾客和其他利益相关者的 多种需求做出灵活、公正的反应。 必要性: -日益激烈的竞争 -日益多样化的劳动力 -日益复杂和不可预测的外部环境,4、多样性 新组织需要调节多样的观点和方法、职业路 径和诱引系统、界限中的人和政策,并对日 益多样化的外部赞助者和利益相关者做应答。 必要性: 劳动力正日益多样化 更加需要创造性和创新性的方法来解决问题 有些组织具有不通的系统和文化,有些顾客 具有多种需求和方法,5、全球性/国际性 越来越多的新组织的网络伸出了国界,新组 织应该能够在日益全球性的经济中有效地运作。 必要性: 国际性运输和通信的成本大大降低 先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益 均衡化 市场全球化 成本在不同国家存在差异性 通过把网络建在最重要的市场或技术中心, 可以提升公司的竞争力,三、组织的旧模型和新模型的特征比较,四、组织的挑战,理解未来组织的构架,人力资源?,什么是人力资源管理?,企业有效利用人力资源实现组 织目标 的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括: 工作分析 公平就业 人力资源规划 甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 培训开发 职业安全 职业发展 人员异动 劳工关系,人力资源管理的系统平台.,人力资源政策,人与工作相适应,工作绩效,满意度,劳 工 关 系,职 业 发 展,人 际 关 系,管 理 方 式,人 员 系 统 研 究,工 作 系 统 研 究,工 作 设 计,工 作 负 荷,工 作 方 法,规 章 制 度,监 督 控 制,组织与人力资源管理模型,制度管理?,人力资源管理的制度体系,员工发展计划:培训与开发、工作设计等。 员工保障计划:职业安全、职业保障等。 员工管理计划:选聘、任用、绩效考核、人员流动等。 员工薪酬计划:工资、福利、保险等。 员工工作制度:人员管理的规章、制度。,总经理,人事行政总监,人事行政副总,人 力 资 源 部,行 政 部,行 政 部,人 力 资 源 部,人力资源战略管理,内外环境,管理现实,组织变革,经营者团队,发展规模,经营战略,企业文化,行业发展,人力资源战略管理的思考模式,文化整合?,引例:,一艘即将沉没的油轮上的船长,必须说服来自 不同国家的乘客弃船逃生。由于各国的文化不同 ,船长按国籍将乘客分成小队: 对英国人说 弃船逃生是很值得炫耀的事; 对法国人说 弃船是最聪明的人做的事; 对德国人说 这么做绝对是成熟的表现; 对意大利人说 这件事是绝对不能做的。,文化的要素,愿景:我们想成为什么? 使命:组织的愿景、共享的价值观、信念、义务和存在的理由 1、存在的意义 2、事业领域 3、对利益相关者承担的义务 宗旨:经营者对利益相关者承担的义务 价值体系:企业价值观 企业箴言:文字上的文化,文化差异,罗夫斯蒂德文化对比研究 个人主义/集体主义:员工将自己视为个人或团队成员 权力差距:组织成员之间权力分配的差异性 回避不确定性:员工感受自身受到不确定性因素的影响 阳刚型/阴柔型:主导的价值观包括:英雄主义、自主能力及物质成功(阳刚型);或倾向于关系、照料、养育子女及天资(阴柔型),罗夫斯蒂德文化纬度,个人主义 权力差距较大 回避显著 阳刚 100 50 0 集体主义 权力差距较小 回避不显著 阴柔,组织文化的本质,组织成员共同的核心价值观,它使组织独具特色,并有别于其他组织,它包含以下方面的内容: 1、创新与冒险:组织在多大程度上鼓励创新和冒险 2、注意细节:期望成员的行为缜密、善于分析 3、结果定向:注重结果而不是手段与过程 4、人际导向:决策在多大程度上考虑到结果对组织 成员的影响 5、团队定向:以团队而不是以个人来组织活动 6、进取心:成员的进取心和竞争性如何 7、稳定性:组织活动重视维持现状而非重视成长程度,组织文化的层次,物质层:可以观察到的组织结构和组织过程等 支持性价值观:包括战略、目标、质量意识、指导哲学等 基本的潜意识假定:潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、思想、感觉等,文化动力学:组织文化的创建,创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西 高层管理人员的示范作用 所有员工的一致性 创建者 员工的甄选 高层管理人员 社会化 (开始) (保持) (固化),人力资源管理的圣经,八条圣经,教条1:人性是恶的,教条2:人是没有自觉性的,教条3:人是需要控制的,教条4:人是重要的,教条5:人是难于管理的,教条6:人是需要尊重的,教条7:人是多样化的,教条8:人的管理是一门科学,两条主线,组织与工作系统研究 人的行为系统研究,一个原则,人与工作的匹配 (人与组织的关系),组织管理的使命,重要的思考,组织与人力资源管理的核心命题: 找到企业所需要的人 建立在契约基础上的利益交换平台 利益契约、社会契约、心理契约 如何让人努力工作 有效的激励平台,组织的发展与员工管理,在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出相应的适宜性发展 成长特征: 阶段 1:创造力成长(危机阶段) 阶段 2:服从性成长(自主阶段) 阶段 3:自主管理性成长(控制阶段) 阶段 4:人际能力成长(官僚阶段) 阶段 5:团队意识成长(新的危机阶段),组织发展过程五个阶段的特征,生产和推销,非正式,个人主义和创业精神,市场结果,所有权,经营的效率,集中式以及职能型,指导型,标准和成本中心,增加薪金和考绩,扩展市场,分散式以及地域型,授权型,报告和利润中心,个人奖金,组织的整合,一线人员和产品组,计划和投资中心,利润分享和股票期权,解决问题和创新,矩阵团队,参与式,监督式,共同目标制定,团队奖金,一、管理的困惑,是激励,还是控制? (控制是人力资源管理最重要的原则) 谁的利益最大化? (企业的,还是个人的) 物质的,还是精神的? (员工需要什么) 让谁满意,让谁不满意? (满意度是什么东西),二、管理者行为,1、管理者的任务 经营助手:经营理念、方针、目标。 管理业务:保证部门工作顺利完成。 实施业务:业务的具体操作, 包括:重要的; 不可授权的; 下属能力不能完成的。,2、管理者的关系 工作 任务角色 目标? 方法? 实行? 我 管理者的角色 我是谁? 我应该如何做? 我是怎么做的?,他们 人际角色 领导? 同级? 下属? 合作者? 客户? 供应商?,计划,控制,指挥,组织,协调,3、管理者的职能,十四项管理原则 1、劳动分工、 2、权力与责任、 3、劳动纪律、 4、统一指挥(命令统一)、 5、统一领导(即一项工作只能由一个人领导)、 6、个人利益服从整体利益、 7、员工的报酬、 8、集权(中)管理、 9、等级制度、 10、良好的工作秩序、 11、公平管理、 12、人员的稳定、 13、创造性、 14、团队精神,4、管理者的目的 完成工作目标 提高工作绩效 建立工作团队 提高员工对工作的满意度,三、如何完成管理者的角色,1、建立工作规范 业务流程:能让工作关系解决的问题, 不要依靠人的关系来解决。 2、建立工作绩效评价体系 工作绩效考核与工作绩效改进计划的制 定和实施是管理者的重要职能,3、运用管理技能执行工作行为 1)了解自己 如何开发自身的管理才能? 2)了解管理者 管理和影响力? 3)了解管理的团队 团队是如何建成的? 4) 组织激励?,领导效能的影响因素 (1)领导所要解决的问题 6W理论: What 何事 Why 何故 When 何时 Where 何地 Who 何人 How 如何,(2)领导效能的个人因素分析 我具备什么条件? 什么得到了利用? 我需要什么?,知识,技术 能力,个人品质,能力,权力,声望,时间,精力,资源,四、我们是如何影响员工的,

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