劳动部通用管理人才企业管理学教案

劳动部通用管理人才 企业管理学 实训教案（附经理测评） 课程概述 课程概述 管理是一门科学性与艺术性有机结合的实用性很强的学问，对这门学问的掌握，将使一 个人受益无穷。在现实生活中，每一个人都既是管理者又是被管理者，因此，学习和研究管 理学不仅对企业家、政府官员，而且对一般管理人员和作业人员同样具有重要的现实意义。 管理基础课程是管理科学的基础课程之一。本课程的教学旨在让学生树立现代管理的思 想观念，掌握管理学的基本原理、工具和方法，培养管理者的素质，懂得运用管理学的基本 原理、工具、方法和过程进行管理实践。 一、课程教学目标 、培养基层管理岗位的综合管理技能与素质。 、使学生掌握“基层运营管理人”应具备的管理知识与技能。 三、课程内容体系 四、课程在管理学体系中的地位 五、教学与考核方法 （一）教学方法 1、以调动学生的积极性为核心； 2、由以教师为中心转为以学生为中心。 （二）考核方法 考核体系：建立以能力为核心的、开放式的全程化考核系统。 1、理解概念、注重能力 2、多元性与开放性答案 3、实行全程化考核。 考核结构图 六、 本门学科的主要参考资料 1.美斯蒂芬罗宾斯： 管理学（第四版），中国人民大学出版社，2001 年 2. 美斯蒂芬罗宾斯： 管理学原理（第三版），东北财经大学出版社，2004 年 1 月 版 3 .美哈罗德孔茨、海因茨?韦里克：管理学，经济科学出版社，1998 年 8 月版 4. 周三多等： 管理学原理与方法（第四版），复旦大学出版社，2003 年 11 月版 职业经理 MBA 整套实战教程 职业经理 MBA 整套实战教程 千本好书千本好书免费免费下载网址 下载网址 第一章第一章 绪论绪论 【技能培养目标】【技能培养目标】 1.理解并能解释说明管理的基本概念； 2.认知并能有意识培养自己的管理素质； 3.理解并能运用管理机制分析与解决实际管理问题。 实训 1：与企业家对话管理的重要性 【实训目标】 实训 1：与企业家对话管理的重要性 【实训目标】 1.与企业家双向交流 2.了解管理的重要性 【实训内容与要求】 【实训内容与要求】 1.通过对话交流使学生与企业家真诚交流，对管理的概念和重要性有大概的了解。对企业家应具有的素质和人 格魅力有初步认识，知道管理在社会生产实践中的大量应用。 2.学生提问的主要问题可参考如下： 你是如何管理你的企业的？ 你在管理中遇到的主要困难有哪些？ 什么是最重要的管理学知识？ 你的企业最需要那种类型的人才？ 3.以采访的形式或直接对话（有条件的可在课堂上进行），并录制采访录音和录像保存起来。 【成果与检测】【成果与检测】 1.针对不同的企业家，大家组织讨论并写下自己的感想。 2.根据每个同学在对话中的表现和课后书面材料进行评估。 实训 2： 管理动机强烈程度自我评估 实训 2： 管理动机强烈程度自我评估 你在一个大型组织中从事管理的动机有多强？（课上完成） 要求：每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数字上划圈，然后加总你的分数。 1、我希望与我的上级建立积极的关系。 2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。 3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。 4、我希望以主动和果断的方式行事。 5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。 6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地。 7、我希望完成通常与工作有关的例行职责。 弱 1 2 3 4 5 6 7 强 【结论检测】【结论检测】 你的得分将落在 749 分的区间内。评分标准为： l712：较低的管理动机 l2234：中等 l3549：较高的管理动机 实训 3：调查与访问管理者的职责与素质实训 3：调查与访问管理者的职责与素质 【实训目标】【实训目标】 1.懂得调查研究的初步技能 2.认识实践中管理者的职责与素质 【实训内容与要求】 【实训内容与要求】 1.课下与同学一起参观本课程实训基地企业，学生自愿组成小组，每组 6-8 人。在调查访问之前，每组需根据 课程所学知识经过讨论制定调查访问的主题，并把具体步骤和主要问题计划好。 2.具体问题可参考下列问题： 企业中主要有哪些管理工作，属于那种管理层次的？ 这些管理工作的职责和权利。 做好这些管理工作多需要哪些素质？如何培养？ 3.调查访问结束后，组织一次课堂交流与讨论，时间为一节课。 【成果与检测】【成果与检测】 1.教师根据各小组表现进行评估打分： 所调查企业的管理工作分类表。 所调查企业的管理者素质分析报告，书面、300 字左右。 所调查企业的一把手的管理创新之处，如你是一名管理者 须注意哪些问题，课堂口头评述 3 分钟左右。 2.各小组在讨论的基础上，每个同学把自己调查访问所得重要的信息如照片、文字材料、影音资料等制作成宣 传册展出，之后交老师保存。 实训 4 ：案例分析与讨论 【实施形式与要求】 实训 4 ：案例分析与讨论 【实施形式与要求】 1.在小组讨论的基础上，以班级为单位组织讨论； 2.班级讨论结束后，每小组把讨论结果以书面形式上交； 3.教师评分之后存档。 案例 1-1 升任公司总裁后的思考1案例 1-1 升任公司总裁后的思考1 郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘为总裁。在准备接任这职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆 起他在该公司工作 20 多年的情况。 他在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感 到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚 乱。可是他非常认真好学，一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监督 长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的 监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的 四个装配单位的领导工作。 在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自 己不能只关心当天的装配工作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议， 他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过 时，因为公司已安装了许多新的设备，引入了一些新的技术。这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之 切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。他 还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的 生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己 学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以腾出更多时间用 于规划工作和帮助他的下属工作得更好，可以花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇 报。 在他担任装配部经理 6 年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请 担任这一职务。在同另外 5 名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职 位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测 1 年 之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。 而且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。 他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应 了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高 的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信 自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就 要上任了，今后数月的情况会是怎么样?他不免为此而担忧! 【分析思路与重点】 【分析思路与重点】 1.郭宁担任助理监督、装配部经理、规划工作副总裁和总裁这四个职务，其管理职责各有何不同？能概括其变 化的趋势吗？请结合基层、中层、高层管理者的职能进行分析。 2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作， 哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。 3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效? 4.分析的重点是不同层次管理者管理技能的差异。 案例 1-2 忙碌的生产部长案例 1-2 忙碌的生产部长 金星公司是南部一家专门生产住宅建筑上用的特殊制品的合资企业。王雷是该厂的生产部长，他的直接 上级是公司总经理。张立是装配车间的主任，归王雷领导。张立手下有 7 名工人负责装配住房中的各种用锁。 夏季的一天上午，公司总经理打来电话对王雷说：“我们收到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不 好。”王雷对此事很快作了调查，然后来到总经理办公室，向上司汇报说：“我 可以放心地跟您说，对那些蹩脚的锁的装配，没有我的责任。那是装配车间主任张立的失职，他没有去检查手 下的工人是否按正确的装配程序工作。” 王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作：A. 对工厂的下半年生产进度与人员 使用作了初步安排；B. 在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买的起重机；C. 对一位求职者进行面试，填 补厂里质量管理职位的空缺；D. 包装生产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线上干了大半天；E. 将生 产系统中有关人员间的关系作了一点调整，让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师； F. 与总会计师一起查阅报表，检查厂里上半年的经费开支和生产情况。 王雷向总经理出示了他摘录的以下几项数字记录： 上半年实际 下半年计划 1经费开支： 设备维修与折旧 1000 万元 水电等公用事业费 100 万元 电脑使用与信息费 300 万元 原材料 10000 万元 ？ 其他生产用品 500 万元 工资 6000 万元 6 100 万元 现金开支 100 万元 总支出 18000 万元 2生产结果： 总产量 2000 万件 1900 万件 其中：报废品 200 万件 50 万件 合格品售价 10 元/件 10 元/件 3. 利润额： ？ ？ 王雷还向总经理说明了他个人对企业盈利情况的分析。他认为目前的形势已不容乐观，所以他计划下半 年要在监督和激励工人方面再下点功夫，宁可多花点钱，也要确保将废品控制在 50 万件以内，不过总产量也许 会跌到 1 900 件。他估算了一下，劳动力成本会从 6000 万元上升到 6 100 万元，但原材料耗费自然会随着报 废品的减少而降低，其他开支保持不变。王雷认为，采取这一措施是明智的，因为它在预期的开支与看来可能 达到的成果之间是均衡的，因此，此举将使企业盈利得到改善。王雷将自己的计划意见交给了总经理，由他定 夺是否采取新的方案。 那天从总经理那里汇报回来，王雷抓紧时间办妥了几件事：一是与工会处理了一桩劳资纠纷；二是向厂 里的基层管理人员解释了在工伤赔偿政策上打算作哪些改动；三是同销售部经理讨论了产品的更新换代问题； 再是打电话给一家供应厂商，告诉他们有一台关键的加工机器坏了，无法修理，请他们速来换一台；最后还考 虑了如何改进厂里的制造工艺。待办完这些事，他一看表才知早已过了下班的时间。 1. 王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员？（ ） A. 高层和中层的 B. 中层和基层的 C. 高层和基层的 D. 都是中层的 2. 关于锁装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任？这依据的是什么原则？（ ） A. 装配车间主任，监督职责明确原则 B. 装配车间的工人们，执行职责明确原则 C. 生产部长，责任的不可下授原则 D. 依据责权对等原则，没人该对此负责 3. 王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的 活动或职能性质： A B C. D. E F 4. 依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利情况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动 进行调整，下半年的盈利将会怎样？（ ） A. 上半年获得利润 万元，下半年利润将增加到 万元 B. 上半年发生亏损 万元，下半年亏损额将增大到 万元 C. 上半年有微利，下半年将发生亏损 D. 上半年不盈也不亏，下半年将发生亏损 5. 劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能？（ ） A. 人际技能 B. 技术技能 C. 概念技能 D. 根本不需要管理方面的技能 6. 产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求？（ ） A. 它们都是技术方面的问题，与管理工作无关 B. 它们都涉及到管理中的决策职能，所以只要具备概念技能就可做好该类工作 C. 它们是纯粹技术领域内的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能，但主要限于技术技 能方面 D. 技术领域的决策是一项富有挑战性的管理工作，要求同时具备概念技能和技术技能，甚至有时 还需要人际技能 7. 打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要 是（ ）。 A. 概念技能和技术技能 B. 人际技能和技术技能 C. 技术技能 D. 人际技能和概念技能 实训 5：模拟公司系列实训之一组建模拟公司 【实训目标】 实训 5：模拟公司系列实训之一组建模拟公司 【实训目标】 1.培养初步运用管理系统的思想建立现代组织的能力； 2.培养分析、归纳与讲演的能力。 【实训内容与要求】【实训内容与要求】 根据所学知识与对实际企业调查访问所获得的信息资料，组建模拟公司。 1.以自愿为原则，6-8 人为一组，组建“大学生模拟公司”，自定公司名称； 2.课下进行总经理竞聘，每个人以“我要做一个什么样的管理者”为题，发表竞聘讲演（要有发言提纲）； 【成果与检测】 【成果与检测】 1.投票选出公司总经理，完成模拟公司的初步组建； 2.班级组织一次交流，每个公司推荐两名成员发表竞聘讲演； 3.由教师与学生对各公司组建情况（含竞聘提纲）进行评估打分。 第二章管理思想与管理理论的发展第二章管理思想与管理理论的发展 【技能培养目标】【技能培养目标】 1.具有初步应用现代理念和理论分析与处理实际管理问题的能力； 2.能够从管理思想的高度认识与分析我国的经济改革； 3.具有初步的组织文化分析与设计能力。 实训 1：搜集有关管理思想演进的资料实训 1：搜集有关管理思想演进的资料 【实训目标】【实训目标】 1、初步掌握案头调查技巧； 2、知晓管理思想演进的过程。 【实训内容与要求】 【实训内容与要求】 1、利用课下时间让同学们去图书馆、上网等手段查阅有关管理思想演进的资料； 2、课上利用一节课的时间组织学生讨论，交流资料。 【成果与检测】【成果与检测】 1、每个人根据收集到的资料绘制管理思想演进结构图； 2、上交教师进行评估后存档。 实训 2：管理游戏接龙 【实训目标】 实训 2：管理游戏接龙 【实训目标】 1.了解现代管理理论发展 2.掌握应用管理理论解释实际问题的技巧 【实训内容与要求】 【实训内容与要求】 运用不同学派的理论，一起玩接龙！设想你就是猎人，你想怎样对待猎狗？ （1）一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗 说“你们两个之间小的反而跑得快得多。“猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿 饭而跑，他却是为了性命而跑呀！“（行为管理、目标管理） 如果猎人这样：猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就 没有饭吃。就这样过了一段时间,问题又出现了，大兔子非常难捉到,小兔子好捉，猎狗们专门去捉小兔子。慢 慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大 的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?（公平理论、量化管理） 接下来你怎么办？ 如果猎人这样： 接下来你怎么办？ 如果猎人这样： （2）猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗 捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子 的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您, 主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?“ （激励理论、 期望理论） 接下来你还要怎么办？ 如果猎人这样： 接下来你还要怎么办？ 如果猎人这样： （3）猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一 定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。 猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定 的数量。有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不 能给自己捉兔子呢?“于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了 你怎么办？（企业经营与管理理论） 【成果与检测】【成果与检测】 同学们分组讨论，然后以接力的形式进行接龙一轮，看看谁接得好。 实训 3：管理思想（或组织文化）分析 【实训目标】【实训目标】 1.增强对现代管理思想与组织文化的感性认识； 2.对比现代与古代管理思想的差异与联系； 3.培养对组织的管理思想与组织文化的分析能力。 【实训内容与要求】【实训内容与要求】 1.利用课余时间在实际企业中，或网上、报刊杂志中，搜集一个我国改革开放后的有关管理的案例或资料（最 好是一事一议的简短事例）； 2.应用所学理论，联系古代管理思想及理论，分析其管理思想或组织文化。 【成果与检测】【成果与检测】 1.写成简要书面分析报告； 2.课下在班级组织一次交流与讨论； 3.由教师根据分析报告与讨论表现评估打分。 实训 4 ：案例分析与讨论 【实施形式与要求】 实训 4 ：案例分析与讨论 【实施形式与要求】 1.在小组讨论的基础上，以班级为单位组织讨论； 2.班级讨论结束后，每小组把讨论结果以书面形式上交； 3.教师评分之后存档。 H 公司行为科学应用H 公司行为科学应用 H 公司是一家电器生产企业，多年来在市场上有不俗的表现，消费者也颇为认可。 1990 年，公司张总经理因年龄已大，身体也不够好，提出了辞职退休的要求。董事会再三挽留不住， 只得另外聘任年轻有为的李志强先生为公司新的总经理。临别时，张总告诉他的后任李志强先生：“我公司过 去之所以取得良好的业绩，在市场的竞争中保持了相当大的优势和市场份额，全依赖公司员工上下一条心，有 很强的凝聚力；只要万众一心，就没有战胜不了的困难。希望李总千万不要忘了这一点。”对于张总的一番话 李志强颇为赞同，深感自己责任的重大，因为自己过去虽然也做过一些高级管理工作，但大都与业务有关，如 何激励员工保持凝聚力的确未曾很好实践，也缺乏经验。 李志强走马上任后对公司各方面作了调查研究，召开了一些各职能部门管理人员、公司一般员工的座 谈会，了解情况。一个月后一个增强企业内部和谐氛围，增强员工协作与努力的方案在李志强的脑海中形成了， 于是他召开了总经理办公会议，诸副总们、部门经理们一起讨论他的方案。 “各位同事，经过一个月的了解，我感到 H 公司的确是在各方面都有骄人业绩的公司，管理方面尤其突出，这 些成绩的取得的确应归功于全体员工上下一条心，把公司看作是自己的家，把公司的事业看作是自己的事业来 努力。这方面我们应该继续下去，即过去各种好的做法可以不变，大家可以大胆地照原来的惯例进行工作。 我也注意到成绩的背后，在经验的背后，还有一些问题尚未解决，例如员工间、部门间因工作产生的 纠纷近来时有出现，纠纷出现是正常的，问题是解决的方法。我们原来采用的方法是由上级或上级部门裁决， 裁决后尽管纠纷各方面都服从了，但我知道其中一定有一方心中不痛快或不服帖，如果长此以往，必定会使我 们公司凝聚力强、上下一条心的集体精神遭到破坏。把青蛙扔进开水锅里它倒死不了，因为它能马上跳出来； 而把青蛙放进温水里慢慢加热使它在不知不觉中送了命。为此，我们提出一个解决员工间、部门间工作纠纷的 新方案。具体地说，就是纠纷双方自己坐下来协商解决，即自我管理。” 望着下属们不解的眼光，李志强清了一下喉咙，继续说：“公司专门设一大房间，注意，这房间我特 请心理学家和行为科学家来布置。凡发生工作纠纷的各方请自动一起到那个房间坐一坐，我相信，最终一定是 各方心情愉快，纠纷圆满解决。” 李志强的话刚结束，下面就像开了锅，大家议论纷纷，好像天方夜谭一般，充满了迷惑。“这样吧， 我先带大家参观一下这个房间，然后我们再接着开会。”李志强笑嘻嘻地说着，便起身招呼大家跟他走。大家 来到了那间神秘的大房间，有一位工作人员打开了门，让大家进去。 原来这间大房间被分隔成四小间，一间套一间。进入这大房间先得进第一小间，第一小间迎面立着的 一个屏风上装有一大块玻璃镜，绕过镜子几步就进入第二小间；第二小间的门口挂着一个大沙袋，非得推着它 人才能进去；第三小间的墙上挂满公司历年所获各种奖状，公司优秀员工的事迹与照片，公司各年业绩的图示 等等；第四小间就是几个沙发和小桌椅，旁边还有可自取的咖啡、茶、饮料等，似乎就是一个小会议室，另还 有一扇门可供外出。 李志强带着他们回到会议室，这下可好了，大家议论了开来。 讨论题： 讨论题： 1、李志强总经理上任后应该先做什么工作？ 2、李志强总经理的新方案是基于什么理论，为什么这么做？ 3、有没有更好的方法来解决员工与部门间因工作产生的矛盾冲突？ 4、行为学家把房间布置成那个样子，其目的功效究竟是什么？ 回到管理学的第一个原则回到管理学的第一个原则 纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。公司总裁杰 克先生非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他 决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。 杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推销策略 帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样好，我们的价格也不高，公司的推销工 作看来是有成效的，我认为还没必要改进什么。”他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究 和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这 样的严重问题。” 室内的每一个人都有所期待地倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前， 在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出 的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没 有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第 一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创 造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意 科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。在 我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产 更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。” 问题：问题： 1你认为杰克的解决方案怎么样？ 2. 生产率低的原因还可能有哪些？ 3. 你认为科学管理理论在当今的管理实践中应当怎样应用？ 实训 5：模拟公司系列实训之二模拟公司的管理思想与组织文化 【实训目标】 实训 5：模拟公司系列实训之二模拟公司的管理思想与组织文化 【实训目标】 1.培养初步运用管理思想解决问题的能力； 2.培养分析与建设组织文化的能力。 【实训内容与要求】【实训内容与要求】 根据所学知识以及对实际企业所获得的信息资料，研讨并确定本公司的管理理念与组织文化。 1.结合本公司的实际，论证应以何种理论作为管理的理论依据； 2.本公司应树立那些先进的管理理念； 3.对本公司的文化建设提出各种设想，并制定建设方案。 【成果与检测】 【成果与检测】 1.每个人写出一份论证应以何种理论作为管理的理论依据的简要材料； 2.每个公司提交“公司管理理念”与文化建设方案； 3.班级课下组织一次交流，每个公司推荐两名成员谈管理的理论依据，并由总经理谈公司的文化建设方案； 4.由教师与学生对各公司所交材料与交流中的表现进行评估打分。 第三章 组织环境与社会责任第三章 组织环境与社会责任 【技能培养目标】【技能培养目标】 分析和界定管理问题的能力； 运用“五力模型”分析法，分析该企业的外部环境。 运用 SWOT 分析距阵，分析该企业的内外部环境。 实训 1：案例分析与讨论实训 1：案例分析与讨论 【实施形式与要求】【实施形式与要求】 1.在小组讨论的基础上，以班级为单位组织讨论； 2.班级讨论结束后，每小组把讨论结果以书面形式上交； 3.教师评分之后存档。 环境、生存与发展环境、生存与发展 任何企业都是在一定的环境下开展活动的，其生存环境的变化必然使其生存方式发生变化。 1、实际上，目前国内市场的竞争，尽管表现激烈，但远不能说是充分竞争，与完全市场经济条件下的 竞争有根本区别。首先，国内市场并不是充分开放的市场，外国产品进入我国市场的难度大，成本高；其次， 不合理的投资限制降低了民营资本和境外资本的参与力度；第三，体制因素介入阻止了市场机制发挥作用，如 政府通过税收减免、优惠货款等各种手段保护本地企业免遭淘汰。所以我们看到的是在国外产品、国外企业没 有平等、充分参与情况下的市场竞争。 2、 我国将大幅度降低关税、 非关税壁垒， 电子则是优先开放的领域， 其中属于“信息技术协议 （ITA） ” 范围内的多数产品在两三年内进口关税将降为零，进口计划、许可证取消，外贸经营权放开，国外产品竞争力 将因此大大增强。而随着全球范围内的产业结构调整，信息电子企业将加速向我国转移，摩托罗拉、索尼、松 下、三星、LG、西门子、飞利浦、诺基亚等都有今后几年内在中国进行巨额投资的计划。我国在外商投资政策 方面，也会放松甚至取消投资审批、股权比例、产品内销等的限制。入世后，我国法律法规和投资贸易政策的 调整，将为各类企业提供一种新的制度环境，那就是在市场经济基础上按照国际规则进行充分、平等的竞争， 将导致原来制约市场竞争的体制因素弱化以至消失，从而对不同企业的竞争能力产生直接影响。 当环境发生变化后，我国企业的竞争力是否还实在。下面从 TCL 的生产、营销、管理、品牌方面作出分 析。 (1)生产规模。TCL 彩电产销量占全球市场的 5%，国内数一数二，但似乎仍不能与索尼、西门子等巨头 比规模经济。2000 年 TCL 销售收入 205 亿元（25 亿美元），规模经济水平不算高。国际同类企业飞利浦年销售 收入 300 亿美元，松下 600 亿美元，三星 400 多亿美元。由于一般家电制造业的利润越来越微薄，日本、欧盟 的生产厂商正进行战略调整，把原来国内生产能力转到中国来，入世将使这种战略转移顺利进行。包括 TCL 在 内的国内家电企业面对跨国巨头，其企业的总资本实力和规模经济水平都无法与之相比。 (2)产品系列。TCL 四大产业中，彩电、电话机、手机、电脑、高档开关等产品在国内同行业中名列前 茅，但产品的系列化有欠缺，尤其缺乏高端产品。 (3)生产技术。这历来就不是中国家电企业的长项。TCL 拥有 5 个研发中心、700 名研发人员，具有较强 研发能力，在适应中国市场需求方面具有独特的优势。 (4)管理体制。TCL 拥有精干高效的管理团队和相对成型的管理体制，但似乎仍不能与在长期市场竞争 中陶冶出来的跨国公司的管理体系和管理水平相比肩。 (5)营销网络。TCL 用了十多年时间、花了十多亿资金煞费苦心建立起来的国内营销网络，年销售额达 130 亿元，这是任何一个跨国公司目前没有，今后短时期内也不容易建立的。但国外的营销网点却非常少，只 在越南、印度等少数几个国家有布点，在世界主流市场如欧盟、北美等几乎是空白。国外销售额 2000 年为 5.14 亿元，仅占 21%，市场布局如此失衡，将成为 TCL 和其他国内家电业与国外公司竞争的重大缺陷。若跨国公司 以其全球市场为支撑在中国市场与我们竞争，我们将何以应对？ (6)品牌价值。TCL 已是国内名牌，品牌价值 106 亿元(12.8 亿美元），得到了中国消费者的广泛认同。 但也得承认，与那些可能形成竞争的跨国公司相比，如 IBM（电脑，527.5 亿美元），诺基亚（通信设备，350.4 亿美元）、索尼（家电，150.1 亿美元）等。TCL 还远远不是一个国际著名品牌。 进行这样的对比分析，并非妄自菲薄，更不是不战而屈己之兵。而是要让我们更加清楚地认识到，构成 企业的环境及要素多种多样且是动态性的。环境的变化必然给企业的生存带来影响。扬长避短，充分发挥、挖 掘现实及潜在的比较优势。TCL 应该在重新评估企业竞争要素优势的基础上，对企业资源进行战略性整合。建 立自己的核心竞争力，应是包括 TCL 在内的国内企业的企业环境与生存方式的战略性问题。 案例分析题：案例分析题： 1、上述案例中，我们对环境变化的反应如何，得出的关于我国企业生存和竞争力的结论对吗？ 2、通过对 TCL 的分析，你认为当企业环境发生变化后，应该从哪些方面来分析环境变化给企业带来的 影响，然后找到企业生存和发展的对策。 国际商用机器公司国际商用机器公司 20 世纪 60 年代的大学毕业生把进入国际商用机器公司（IBM）视为最好不过的就业机会，IBM 在增长 机会和工作保障之间求得了极好的平衡。它领导着计算机产业的发展，并且它从未解雇过一位员工。 今天，IBM 已成为美国的第四大工业企业，它的产品范围从 800 美元的打字机到 1 亿多美元的数据处 理系统，每年可创造 640 多亿美元的销售额。但今天，IBM 向雇员提供的不再是 30 年前那种高增长、高职业保 障的机会了，因为今天的 IBM 正承受着文化的压力，这种文化更适合于 IBM 几乎垄断计算机工业的时期。 近年来，IBM 面临着严峻的挑战。由于越来越多的企业已转向购买高性能和高灵活性的个人计算机，使 得对高利润率的大型计算机的需求减少了。对 IBM 而言，不幸的是，PC 机已成为可互换的大众化的商品，而且 在几家主要的制造商之间展开了激烈的价格竞争。PC 机带来的利润流向了像苹果计算机公司那样的公司，它们 不断开发创新产品满足日益增长的顾客需求。如今，IBM 只占有约 25的 PC 机市场，与 20 年前 50的份额形 成了鲜明的对比。1991 年，IBM 遭受了 80 年来第一次亏损：令人震惊的 28 亿美元亏损。 看一下曾经有助于公司成功的因素，可以使我们更好地了解 IBM 当前的问题：一种受到规则高度束缚的 保守文化，以及对顾客服务的永恒承诺。 IBM 的创始人，托马斯沃森几乎为每一件事情都制定了规则。深色西装，白衬衫，条纹领带是 IBM 的 “制服”。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。雇员们被要求接受频繁的调换。今天，虽然规章制度的严厉性减 少了一些，但保守形象还是一如既往。具有讽刺意味的是，这种适用于 IBM 成长及温和竞争时期的保守文化， 在现在动态的环境中已成为发展的主要障碍。20 世纪 60 年代-70 年代，由于 IBM 提供了可预见的成长及就业保 障而被吸引到公司来的一批人，现在也成为公司的负担，因为他们与当前所需的变革和创新的文化不相适应。 IBM 的人员承诺顾客的服务。公司的销售人员仍然是公司的骄傲，他们经过全面培训并掌握了丰富的知 识。大部分雇员在进入公司的头 6 周里都要接受公司的培训；每年，管理者至少花 40 个小时的额外时间参加研 修。尽管公司遇到财政困难，IBM 仍坚持每年投入几亿美元资金用于教育和培训。如果顾客购买的 IBM 的设备 出现了问题，他们相信公司的销售和服务人员有能力解决。但是强调服务却成了产品创新的代价。尽管 IBM 的 许多竞争者几乎每月都推出新产品，而 IBM 仍将“筹码”压在服务上。这并不是说服务不重要，而是当市场不 断要求创新并对创新给予很高的酬报时，IBM 的文化仍集中在服务上。 IBM 对其自身问题的反应是进行大规模的重组。1991 年，公司解雇了 2 万人；1992 年又解雇了相同数 量的员工，这种剧烈的重组已经司空见惯。在所有这些场合，雇员的职务比先前降低了 2 个到 3 个等级。你可 以想象这些变化对 IBM 雇员所产生的影响。公司原来享有工作保障的美誉，在那里从来没有人被解雇，突然这 一切已成为过去。如果你是一位年薪 60000 美元的市场研究员，虽然你的薪水没有受到影响，但你发觉自己是 在传达室工作时，你的感觉如何呢？这样的事情就发生在 IBM 公司，而且是在 1992 年。 问题：问题： 1、在二十世纪九十年代，IBM 公司的具体环境发生了哪些变化？ 2、IBM 的历史文化及环境中的改变是如何制约公司的高层管理层的？ 3、你如何运用管理象征论来描述 IBM 的前期的成功和近期的困境？ 实训 2：模拟实践企业环境分析 【实训目标】 实训 2：模拟实践企业环境分析 【实训目标】 1.培养分析外部环境的能力； 2.培养分析内部环境的能力。 【实训内容与要求】【实训内容与要求】 一.利用课余时间实地调查一家企业，或搜集一家企业的系统资料。 二.运用“五力”分析法，分析该企业的外部环境。 三.运用价值链理论与方法，分析该企业的内部环境。 例如：根据道光集团的各种资料信息，策划一个营销专题活动。各模拟公司围绕着如何树立道光企业形 象、宣传推销道光二五酒类产品为主题分别策划一个营销专题活动，每个模拟公司起草一份计划书，可参照以 下步骤进行： 1、分析道光集团公司所处的环境；这既包括企业的内部环境，也包括企业的外部环境；既要考虑企业 的现实环境，也要考虑企业的未来环境。从而确定道光集团的主要产品“道光二五”的优势劣势机遇和挑战， 为下一步确定模拟公司的营销专题活动可行性目标提供依据。 2、制定目标；详细制定此次策划活动的目标，包括初期目标和最终目标。 3、设计与抉择方案；为实现目标，要合理配置人、财、物等诸种资源，选择正确的实施途径与方法， 制定系统的计划方案。 4、编制计划；要依据计划目标与所确定的最优方案，按照计划要素与工作要求，编制计划书。 5、计划的实施与反馈；计划付诸实施，管理的计划职能并未结束。为了保证计划的有效执行，要对计 划进行跟踪反馈，及时检查计划执行情况，分析计划执行中存在的问题，并对计划执行结果进行总结。 【成果与检测】【成果与检测】 1.每个人都要提供一份企业外部环境分简要报告； 2.每个人都要提供一份企业内部环境分简要报告； 3.由教师对学生的两个报告评定分数。 4.每个模拟公司分别写出计划书交给教师审阅评估，此环节非常重要，学生所作计划书“毫无新意”或“可行 性极差”，教师应要求学生重新制定。 实训 3 自我评估实训 3 自我评估 你是一位开创人吗？ 该测验由 Bridgeport 大学的心理学家 John Braun 教授所设计，该测验或能帮助你对自己的了解， 今摘录如下： 1、假如你的双亲是移民，你的测验积分就加一分，否则减一分。 2、通常在学校中，并不是顶尖的人物。假如你是顶尖的学生，扣四分；相反地，加四分。 3、“开创人”在学校中，并不热心于团体活动。假如你参加这些活动，则扣一分；否则，加一分。 4、作为一个年轻人，“开创人”总是喜欢独处。你喜欢独处吗？是的话加一分；否则减一分。 5、孩童时代就从事企业工作，譬如小摊贩之类，加两分；因为早期就从事工作的人，比较懂得选择工 作。否则扣两分。 6、坚持自己的立场做事，即使遭遇到艰难困苦，仍然如此的加一分。否则减一分。 7、“小心”即意味着不愿冒险。你是否为小心的人？是的话扣四分；否则加四分。 8、假如你比你的同伴胆大，加四分；否则扣四分。 9、假如在行事时，他人的意见常盖过你的意见，则减一分；否则加一分。 10、假如对日常例行事物的厌烦，有时是激发你去做事的一种激励因素的话，加两分；否则减两分。 11、假如你喜欢工作的话，你愿意熬夜吗？是的话增两分；否则扣两分。 12、假如要你不眠不休的工作，你仍愿意的话加四分；否则减四分。 13、“开创人”一般都喜欢各项活动，以致不停地由一项计划跳到另一项计划。当你完成一项计划后是 否立即进行另一项计划？是的话加两分；否则减两分。 14、你愿意用你的积蓄，去开创事业吗？去加强学习提高自己的层次吗？是的话加两分；否则减两分。 15、假如你愿意向人借贷，以弥补资金的不足，就加两分；否则就减两分。 16、假如你失败了，是否会重新开始？是的话就加四分；否则，就扣四分。 17、假如你的失败反而让你想去寻求高薪的工作，就要扣一分；否则加一分。 18、你认为“开创人”是冒险的吗？如是则减两分；否则加两分。 19、假如你会做出长期与短期目标，则加一分；否则减一分。 20、假如你比他人对现金流动，有更丰富的知识和经验，就可得两分；否则减两分。 21、假如你是勇往直前的就加两分；否则就减两分。 22、假如你是个乐观主义者，就加两分；相反的，若是悲观主义者，就扣两分。 【结论检测】【结论检测】 最后计算你的得分，若你的最后得分大于 30 分你可以做任何事情！若你的得分在 30 和 15 分之间说明 你有创造力的潜质，但还须加强！如你的最后得分小于 15 分，说明你的能力可能在其他方面。 第四章 决策第四章 决策 实训 1、管理游戏 沙漠求生 实训 1、管理游戏 沙漠求生 实训 2：案例分析与讨论 实训 2：案例分析与讨论 【实施形式与要求】【实施形式与要求】 1.在小组讨论的基础上，以班级为单位组织讨论； 2.班级讨论结束后，每小组把讨论结果以书面形式上交； 3.教师评分之后存档。 耐克的决策困境 耐克的决策困境 耐克公司的首席执行官菲尔奈特（Phil Knight）是靠开车沿街叫卖运动鞋起家的，如今，他的公 司已经发展成为一家举足轻重的运动鞋制造商。在 20 世纪 8090 年代期间，耐克公司是世界上最赢利的公司 之一。随着篮球巨星迈克尔乔丹的加盟，耐克公司迅速成为人们眼中高品质的时尚企业，其产品风靡全美国， 备受青少年的青睐。在外人看来，耐克公司不会做错事，并且能够快速成长、盈利颇丰似乎都是其首席执行官 奈特过去正确决策的结果。 然而， 就是这样的一家声名显赫的公司， 近些年的发展却很不乐观， 实在令人费解。 2001 年，由于首席执行官菲尔奈特的某些决策失误，该公司不仅失去了众多的本可赢利的商业机遇， 而且也没采取正确的措施应对新出现的商业挑战与威胁。由于畅销品的存货不足以及滞销品的过剩，耐克公司 的销售不旺，利润也随之下滑。耐克公司除了对不断变化的顾客需要反应不够敏捷外，还被指责其国外工厂的 生产条件差，员工待遇低。而奈特却对这些指责疏于理睬。看起来奈特是做出了一些有问题的决策，并因此而 不可避免地影响到了公司的业绩。到底是什么原因致使这家颇受人们赞赏的公司出现下滑呢？ 耐克公司近年来的诸多问题都来源于该公司高层决策上的失误，同时也与该公司的管理者未能随着环 境条件的变化及时做出应变决策不无关系。耐克公司的管理者过于倚重产品的内部开发。他们一味地强调所谓 的“耐克人”的做事方法，从而使得决策视野不够外向与开放。而耐克公司强有力的公司文化也妨碍了其设计 师和管理者关注客户需求及外部环境 的变化。 耐人寻味的是，菲尔奈特也曾从公司外部聘用了一些高级管理人员。这些管理者带来了新观念并试 图帮助公司跟上时代发展的步伐。但是，这些人所倡导的做法经常遭到菲尔奈特和其他管理者的否决，因为 在后者看来，那些倡议似乎不适合耐克的公司文化。例如，戈登迈克法登(Gordon OMcFadden)就曾被聘为 耐克公司的户外产品总裁他试图说服耐克公司的高层管理者收购诺思费西公司(North Face Inc.)以占领迅 速发展的远足用品市场。麦克法登认为，收购诺思费西公司可使耐克公司一步跨入最大的户外运动用品生产商 之列。菲尔奈特最终还是否决了他的这个提案，因为耐克公司还不习惯于靠收购其他公司来发展壮大。耐克 公司文化决定了只有耐克公司的设计师们心里最明白如何去开发“适销对路”的产品。 耐克公司的文化倾向也导致了其设计师过分强调运动鞋的性能，而不够重视正在流行的运动鞋的时尚 或流行样式。这样，耐克的设计师就错过了抓住这些市中某些变化机会，例如，面对从白色运动鞋到适合都市 生活的深色、多用途鞋的市场变化潮流，他们依旧我行我素，还是强调性能至上。另外，耐克公司投入了过多 的资源开发像 Shox 系列这样的高性能、高价位鞋，每一双鞋的售高达 140 美元以上,而这是以牺牲 6090 美元 一双的中等价位的运动鞋的生产为代价的，要知道，耐克公司有近一半的年收益来自这些中等价位运动鞋的销 售。 虽然耐克公司的一些管理者也曾经参与改造该公司僵化的思维定势， 以帮助公司做出与时俱进的决策， 但他们的努力往往受挫。这些管理者无奈之余，多是选择离开该公司的。同样，Eller Turner前金柯公司 （Kinkos Inc.）的高层管理者曾被耐克公司聘为首席营销官，她尽其所能，努力重振耐克公司的市场营 销部门。不久她便明白，公司内部对她的改革行动支持甚少，而这些行动是顺应形式不得不展开的。六个月后， 她辞职离开了耐克公司。要想克服上