房地产开发企业组织结构与部门职位责权

房地产开发企业 组织结构、部门职责、职位说明书 BY EDDIE YU 2013 年 8 月 18 日 沈阳 F 第 1 页 目录目录 第第 1 章章 房地产企业组织结构设计房地产企业组织结构设计 . 4 11 组织结构设计基本要素 . 4 12 组织结构设计主要内容 . 6 13 组织结构设计基本原则 . 6 14 房地产企业典型组织结构 . 8 15 房地产企业组织结构设计说明 . 9 16 部门组织结构与责权设计 . 10 17 企业部门职位说明书设计 . 12 第第 2 章章 企业部门组织结构与责权企业部门组织结构与责权 . 14 21 行政人事部组织结构与责权 . 14 22 投资开发部组织结构与责权 . 15 23 工程技术部组织结构与责权 . 16 24 成本管理部组织结构与责权 . 17 25 策划营销部组织结构与责权 . 18 26 财务管理部组织结构与责权 . 19 27 项目管理部组织结构与责权 . 20 28 物业管理部组织结构与责权 . 21 第第 3 章章 高层管理类职位说明书高层管理类职位说明书 . 22 31 总经理职位说明书 . 22 32 开发副总职位说明书 . 24 33 工程副总职位说明书 . 26 34 成本副总职位说明书 . 28 35 营销副总职位说明书 . 30 36 财务副总职位说明书 . 32 37 行政副总职位说明书 . 34 38 总工程师职位说明书 . 36 39 总会计师职位说明书 . 38 第第 4 章章 行政人事管理类职位说明书行政人事管理类职位说明书 . 40 41 行政人事部经理职位说明书 . 40 42 行政经理职位说明书 . 41 43 人事经理职位说明书 . 42 44 法务主管职位说明书 . 43 45 档案主管职位说明书 . 44 46 行政专员职位说明书 . 45 47 人事专员职位说明书 . 46 48 法务专员职位说明书 . 47 49 档案专员职位说明书 . 48 F 第 2 页 第第 5 章章 投资开发管理类职位说明书投资开发管理类职位说明书 . 49 51 投资开发部经理职位说明书 . 49 52 投资经理职位说明书 . 50 53 规划经理职位说明书 . 51 54 报建经理职位说明书 . 52 55 投标经理职位说明书 . 53 56 投资专员职位说明书 . 54 57 规划专员职位说明书 . 55 58 报建专员职位说明书 . 56 59 投标专员职位说明书 . 57 第第 6 章章 工程技术管理类职位说明书工程技术管理类职位说明书 . 58 61 工程技术部经理职位说明书 . 58 62 设计经理职位说明书 . 59 63 工程经理职位说明书 . 60 64 装饰经理职位说明书 . 61 65 安全主管职位说明书 . 62 66 质量主管职位说明书 . 63 67 设计专员职位说明书 . 64 68 土建工程师职位说明书 . 65 69 电气工程师职位说明书 . 66 610 水暖工程师职位说明书 . 67 611 装饰工程师职位说明书 . 68 第第 7 章章 成本控制管理类职位说明书成本控制管理类职位说明书 . 69 71 成本管理部经理职位说明书 . 69 72 造价经理职位说明书 . 70 73 招标经理职位说明书 . 71 74 采购经理职位说明书 . 72 75 土建造价师职位说明书 . 73 76 电气造价师职位说明书 . 74 77 水暖造价师职位说明书 . 75 78 招标专员职位说明书 . 76 79 采购专员职位说明书 . 77 第第 8 章章 策划营销管理类职位说明书策划营销管理类职位说明书 . 78 81 策划营销部经理职位说明书 . 78 82 策划经理职位说明书 . 79 83 销售经理职位说明书 . 80 84 招商经理职位说明书 . 81 85 客服经理职位说明书 . 82 86 策划专员职位说明书 . 83 87 销售助理职位说明书 . 84 88 招商助理职位说明书 . 85 89 客服专员职位说明书 . 86 第第 9 章章 财务管理类职位说明书财务管理类职位说明书 . 87 F 第 3 页 91 财务管理部经理职位说明书 . 87 92 融资经理职位说明书 . 88 93 财务经理职位说明书 . 89 94 审计主管职位说明书 . 90 95 融资助理职位说明书 . 91 96 财务会计职位说明书 . 92 97 财务出纳职位说明书 . 93 98 审计专员职位说明书 . 94 第第 10 章章 物业管理类职位说明书物业管理类职位说明书 . 95 101 物业管理部经理职位说明书 . 95 102 运营经理职位说明书 . 96 103 客服经理职位说明书 . 97 104 工程经理职位说明书 . 98 105 安保经理职位说明书 . 99 106 环卫经理职位说明书 . 100 107 行政主管职位说明书 . 101 108 人资主管职位说明书 . 102 109 电气主管职位说明书 . 103 1010 水暖主管职位说明书 . 104 F 第 4 页 第第1 1章章 房地产企业组织结构设计房地产企业组织结构设计 1 11 1 组织结构设计基本要素组织结构设计基本要素 组织结构设计是指对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、 各岗位之间的职责和相互协作关系，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值 最大化和组织绩效最大化。 组织结构设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。组织结构的全部设计 工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业的任务和目标与组织结构设计之间是目的与手段的关 系。衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原 则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向 外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、 流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构 设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 管理者在进行企业组织结构设计时，必须正确考虑以下六个基本要素： 一 、一 、 工作专业化工作专业化 工作专业化是指给组织内的每项工作都分化成较小的、标准化的任务，使各岗位的员工从事 专门化（相对简单、具有重复性的）工作，利于提高员工的工作效率、组织的运行效率及培训效 率。工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，分解成若干步骤，每一步骤由一个 人独立去做。 二 、二 、 结构结构部门部门化化 结构部门化是指对工作活动或任务进行分类、分组，以便更好地对共同的工作进行有效协调 和管理。常用的部门化方法有如下四种： 1、 职能部门化职能部门化：是指根据工作活动的职能进行分类，确定部门的划分，其优点是通用性 强、适应性强。该方法适用于所有的组织，职能的变化可以反映组织的目标和活动。 2、 产品部门化产品部门化：是指根据组织生产的产品类型进行部门划分，其优点是有利于提高产品 质量和工作绩效的稳定性。该方法多适用于大型、现代化产品生产型工业企业。 3、 地域部门化地域部门化：是指根据地域来进行部门划分，其优点是便于适应区域的特点，采取有 效的分管措施。该方法多适用于销售类型组织。例如，可根据地域，将营销工作分为东、西、南、 北 4 个区域，分片负责；每个地域就是围绕这个地区而形成的一个部门。 4、 顾客部门化顾客部门化：是指根据顾客的类型来进行部门划分，其优点是个性化服务针对性强。 该方法多适用于直接面向客户的服务型组织。例如，法律事务所可根据其服务对象是公司还是个 人来分设部门。 大型组织进行部门化时，可能综合利用上述各种部门化方法，以取得较好的效果。 三 、三 、 命令命令高效化高效化 F 第 5 页 命令高效化是指组织结构内部命令链的完整、统一及高效。命令链是不间断的权力路线，从 组织最高层扩展到最基层，明确工作报告主体。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时， 去找谁?”“我对谁负责?”。 为了保证协作与效率， 组织中的每一个职位在命令链中都有自己的明 确位臵，一个成熟的组织必须保证命令链的有效畅达。 命令具有统一性原则，该原则有助于保持命令链条的连续性。它意味着，一个人应该对一个 主管，且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应 付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。 随着信息网络技术的发展和现代办公效率的提高，日益使组织中任何位臵的员工都能同任何 人进行交流，而不需通过正式渠道，权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要。除此之外，随 着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的原则有 所改变。 四 、四 、 管理管理幅度幅度科学科学化化 管理幅度是指组织中某职位人员所直接管理的下一级职位人员的幅度。在很大程度上，管理 幅度决定着组织要设臵多少层次，配备多少管理人员。一般情况下，管理幅度越宽，组织效率越 高。 按照现代管理学的观点，管理幅度最好保持在 5-6 人，不多于 8 人，因为这样才能更好地保 证工作效率和效果。管理幅度过宽，会使得管理者力不从心，降低效率，甚至导致工作失误；但 管理幅度过窄会增多管理层次、增大管理成本，组织的垂直沟通更加复杂，易造成对下属监督过 严，妨碍下属的自主性发挥。 五 、五 、 权利分散化权利分散化 权利的集中与分散程度对于管理者的决策效率与决策效果至关重要。 企业进行组织结构设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。 集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合 理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策， 也有利于上层领导摆脱日常事务， 集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没 有绝对的分权。近年来，分权式决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动地做出反应的 管理思想是一致的。 企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产 技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。 六 、六 、 管理管理规范规范化化 管理规范化是指组织中的工作实行标准化的规范程度。如果一种工作的规范化程度较高，就 意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以 同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。 在高度规范化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详 尽的规定。而规范化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工 对自己工作的处理许可权就比较宽。 F 第 6 页 1 12 2 组织结构设计主要内容组织结构设计主要内容 一 、一 、 职能设计职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任 务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。 二 、二 、 框架设计框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向 的分部门。 三 、三 、 协调设计协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式 的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高 效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 四 、四 、 规范设计规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结 构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的 要求和标准进行配合和行动。 五 、五 、 人员设计人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由 管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 六 、六 、 激励设计激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括 工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理 人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 1 13 3 组织结构设计基本原则组织结构设计基本原则 一 、一 、 拔高原则拔高原则 企业进行组织结构设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考 虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配臵等，为企业提供一个几年内相对稳定 且实用的平台。 二 、二 、 优化原则优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度 的影响，因此企业组织结构的设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋 求企业内外部资源的优化配臵。 三 、三 、 均衡原则均衡原则 组织结构的设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行 一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 四 、四 、 重点原则重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现 F 第 7 页 的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结 构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 五 、五 、 人本原则人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素 质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人 设岗，因岗找事。 六 、六 、 适用原则适用原则 企业组织结构的设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起 来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作 的开展。 七 、七 、 强制原则强制原则 新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确 且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下， 设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手 段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序 性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。 F 第 8 页 1 14 4 房地产企业典型组织结构房地产企业典型组织结构 房地产企业典型组织结构房地产企业典型组织结构图图 部门职能 简要说明 1、 行政人事部 日常行政管理，后勤事务管理，人力资源管理，档案资料管理。 2、 投资开发部 发展规划管理，项目投资管理，开发报建管理。 3、 策划营销部 项目全程策划管理，市场营销推广管理，销售实施管理，招商合作管理。 4、 工程技术部 规划设计管理，工程质量、技术、安全文明施工、工程进度管理。 5、 成本管理部 工程造价管理、招标与合约管理、材料/设备采购管理。 6、 财务管理部 财务会计管理、项目融资管理、项目审计管理。 7、 物业管理部 客户服务管理，物业安全管理、环境卫生管理、运行维护管理。 8、 项目管理部 项目实施综合管理，包括质量、安全、进度、成本、资金等管理。 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 总经理 财务副总 财 务 管 理 部 项 目 管 理 部 项 目 管 理 部 项目副总 工程副总 工 程 技 术 部 营销副总 策 划 营 销 部 成本副总 成 本 管 理 部 开发副总 投 资 开 发 部 物 业 管 理 部 行 政 人 事 部 F 第 9 页 1 15 5 房地产房地产企业组织结构设计说明企业组织结构设计说明 企业组织结构设计，要根据企业的战略发展及经营管理目标进行，要与企业的不同发展阶段 相匹配。组织结构设计，需要知识，经验，阅历和对人性的综合把握；只有最适合企业的组织结 构，没有所谓最好、最先进的结构。 企业管理的主要对象有：人、财、物、产、供、销等六大项。 现代企业管理理念是做自己最擅长的工作，提升核心竞争力。企业不必要大而全、小而全， 很多工作可以“战略合作、优势互补” ，采取“外包”的方式交给专业公司负责，这样可以充分发 挥优势、降低成本、提高效率。 企业进行组织结构设计时，部门设臵可根据企业的开发规模、产品类型与特点、客户类型、 市场区域等实际情况进行调整，以适应具体企业的现状和发展规划目标。 大型房地产开发企业可采用“集团化经营、项目公司管理”的经营管理模式， 一 、 将行政人事部分解为：行政管理部、人力资源部、总经理办公室等部门，构成行政管 理中心，设行政人事副总统一管理。 二 、 将工程技术部分解为：工程管理部、规划设计部、质量管理部、装饰管理部等部门， 构成工程与设计管理中心，由工程副总统一管理；同时可设总工程师等职位。 三 、 将策划营销部分解为：项目策划部、营销推广部、销售管理部、招商合作部等部门， 构成市场营销管理中心，由运营副总统一管理。 四 、 将投资开发部分解为：发展规划部、投资管理部、项目开发部等部门，构成企业投资 开发中心，由开发副总统一管理。 五 、 将成本管理部分解为：造价控制部、招标管理部、合约管理部、采购管理部等部门， 构成企业成本管理中心，由成本副总统一管理。 六 、 将财务管理部分解为：财务管理部、融资管理部、项目审计部等部门，构成企业财务 管理中心，由财务副总统一管理，同时可设总会计师。 七 、 将项目管理部调整为项目管理公司或区域开发公司，全面负责区域项目的实施管理， 资源由集团统一配臵。 八 、 将物业管理部调整为物业管理公司，也可形成区域物业管理公司，负责独立完成对企 业各项目的物业管理与服务。 小型房地产开发企业可将投资开发部调整为“项目开发部” ，主要负责项目的全过程报批、报 建工作，也可将其并入工程技术部。同时，可将“副总”调整为“总监” 。 F 第 10 页 1 16 6 部门组织结构与责权设计部门组织结构与责权设计 企业部门组织结构是企业组织结构不可分割的一部分，部门组织结构设计是指对构成部门组 织的各要素进行有机排列与组合，明确各部门内部的管理层次、各岗位职责及各岗位之间的相互 协作关系，确立合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。 一 、一 、 部门职责部门职责内涵内涵 企业的经营管理目标决定企业的组织结构及部门设臵，部门的经营管理目标决定部门的组织 结构及岗位设臵。 部门的经营管理活动内容、活动范围及活动方式等，构成了部门的职责。部门职责是指企业 组织结构中特定部门的职能、责任、权限等，是各企业制定部门绩效管理标准的主要依据，通常 用职责说明书表述。 职责说明书，既要按照重要性的先后顺序，列明每项职责的主要内容，又要说明该职责的责 任范围，即：全责、部分责任、或辅助支持性的工作；同时，也要列明相应的考核指标、考核标 准和考核方法，构成绩效考核方案。 二 、二 、 考核指标考核指标设计设计 考核指标是能够反映企业或部门主要经营和管理成果、效果及质量的主要指标。考核指标设 定应全面、科学、量化。 在成本方面，可以用预算与实际之比、人工成本与销售额之比、单位成本等指标； 在时限方面，可以用产品或服务的完成交付时间、投放市场时间、客户响应时间等指标； 在数量方面，可以用利润率、产量、增长率、市场占有率、顾客保有率、新顾客数、新产品 比例、投资回报率、每股收益等指标； 在质量方面，可以用准确率（错误率，次品率） 、预算差异、可靠性等指标； 在人的方面，可以用客户满意度（投诉、称赞、反馈等） 、员工流失率、员工满意度等指标。 三 、三 、 管理流程管理流程制订制订 部门职责明确之后，就需要确定部门组织结构及各节点职位、岗位，确定各岗位责任，定义 部门之间和岗位之间的接口，形成部门的管理规范，也叫工作流程。管理规范（流程）应覆盖企 业（部门）的所有业务领域，同时应简洁规范，通常用流程图的方式描述。 四 、四 、 部门职责描述部门职责描述 企业部门职责通常用以下方式描述： 表述权限和参与方式的动词表述权限和参与方式的动词 需要完成的工作或动词所指向的对象需要完成的工作或动词所指向的对象 职责目标，即：动职责目标，即：动 宾结构宾结构 目标。目标。如： “审核企业年度财务报告，确保信息的真实性、准确性” 、 “计划、监督和控 制年度部门预算，确保开支符合业务计划”等。 企业经营管理活动中的行为一般可以分为：决策行为、管理行为、思考行为、参谋行为、直 接业务行为等，某一项具体经营管理活动往往包含着多种行为。行为的对象一般指：人、物、信 息，行为的实施者可以是组织，也可以是组织结构中的部门，或是组织结构或部门中某个职位的 F 第 11 页 人。 表述权限和参与方式的动词在企业中是多方面的，根据工作的不同而不同，常用的用于表述 （组织）部门责任行为的动词有如下几个方面，但一般不使用“负责”这个词，因为不准确、不 具体。 行为对象是行为对象是制度、方案、计划等，可以用：制度、方案、计划等，可以用： （组织）起草、草拟、拟订、论证、编制、执行、报、提报、提交、实施、审核、考察、考 核、检查、修订、完善、备案、存档、提出意见等动词。 行为对象是信息、资料等，可以用：行为对象是信息、资料等，可以用： （组织）调查、调研、收集、整理、分析、研究、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、 发布、维护管理等动词。 行为对象是其它具体工作等，可以用：行为对象是其它具体工作等，可以用： 主持、组织、指导、参加、参与、执行、控制、安排、提供、协调、监督、管理、评估等动 词。 部门的职责描述应达到“规范、准确、全面、无重复、无交叉”的标准。部门职责项目一般 应控制在 8 - 12 项之内，确保职责的清晰、明确，便于掌握。 部门的权限主要继承在部门负责人（经理）的身上，再层级向下分解，具体在各职位说明书 中加以说明。 F 第 12 页 1 17 7 企业企业部门部门职位职位说明说明书书设计设计 一 、一 、 职位描述的内容和作用职位描述的内容和作用 企业组织结构中，具体部门职位的描述，规定了该职位的主要职责、任职资格、上下级关系、 绩效要求、服从的规范等的基本要求；使员工对自己的工作要求有一个清楚的了解。职位描述通 常用职位说明书来表述，应做到清晰、明确、准确，它是企业进行员工管理的核心文件。 职位说明书也是企业进行员工招聘的必要文件。它规定了什么样的人可以适合这个岗位，人 力资源部门在进行人员筛选上，必须按照其要求进行初步选拔，把符合基本要求的人员加入后备 选择队伍。 职位说明书又是企业绩效考核的基础。判断员工是否符合职位要求、是否完成了职位的职责， 就是要和职位描述中规定的职责进行对比，看其是否完成了该职位的关键绩效指标 KPI。没有明 确的职位要求，就无法判断员工是否符合企业的需要。 职位说明书更是企业员工培训的前提。 我们可以比照员工的现有技能与职位职责要求的差别， 有针对性地组织员工的培训活动，使其更好地满足职位的需要。 二 、二 、 企业企业职位权限职位权限的分类的分类 企业经营管理活动中，主要体现下列权限： 1、 人事管理权限 是指对企业员工的管理权力范围，主要包括任免权(聘用、解聘权)、薪酬确定权、考核权、奖 惩权等。 2、 财务管理权限 是指对企业资金的预算、收入、支出及相关信息的管理权力范围，包括预算权、资金支出审 查权、相关财务信息审查权等。 3、 信息管理权限 是指对企业各类核心信息的创造、修改、查看、发布、审查的权力范围。 4、 业务管理权限 是指对具体的业务(技术)工作开展的管理权力范围，尤其是在重大业务(技术)方面企业往往需 要明确界定相关的管理权限。 三 、三 、 职位说明书编制要点职位说明书编制要点 首先，要根据企业的组织结构设计方案，明确各部门的作用，界定部门的职能、设定部门的 职责范围和管理权限，进行部门职能描述。只有明确了组织的职能，才能确定企业部门的设臵。 部门职能描述是对部门任务或者功能的阐述，是服务于企业的总任务或者总目标的。 其次，根据企业的部门职能描述，设计部门的组织结构，合理设臵所需要的相应职位，明确 各职位之间的隶属关系，编制部门职责说明书。 第三，根据部门职责说明书，确认各职位的职责和要求，编制职位说明书。 企业组织结构设计、部门设臵方案和部门职能描述、职位说明书的编制，由企业人力资源部 门组织完成，经各职位的直接上级和间接上级交叉审核、确认，形成企业的完整组织结构体系。 F 第 13 页 企业职位说明书通常用以下方式描述： 表述权限和参与方式的动词表述权限和参与方式的动词 需要完成的工作或动词所指向的对象需要完成的工作或动词所指向的对象 职责目标，即：动职责目标，即：动 宾结构宾结构 目标。目标。如： “监督和控制年度部门预算，确保开支符合业务计划” 。 表述权限和参与方式的动词在企业中是多方面的，根据工作的不同而不同，常用的用于表述 企业组织中某一具体职位责任行为的动词有如下几个方面： 思考行为，可以用“研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划”等动词； 上级行为，可以用“批准、指导、确立、规划、监督批准、指导、确立、规划、监督”等动词； 管理行为，可以用“达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督”等动词； 业务行为，可以用“主持、组织、指导、参加、执行、控制、安排、提供、协调、监督、管主持、组织、指导、参加、执行、控制、安排、提供、协调、监督、管 理、会同、评估理、会同、评估”等动词。 专家行为，可以用“分析、分析、协助、联络、建议、推荐、支持、评估、评价协助、联络、建议、推荐、支持、评估、评价”等动词； 下级行为，可以用“检查、核对、收集、获得、提交、办理检查、核对、收集、获得、提交、办理”等动词； 四 、四 、 职位设臵与描述注意事项职位设臵与描述注意事项 1、 职位设立的注意事项 进行职位设臵时，首先要抛开具体的人，不要因人设岗；要因事设岗，是某项工作、或者某 个事项在完成部门职责的过程中必须进行，才需要设立这个职位。某个职位是否需要设立，关键 是这个职位规定的活动是否是必须的，是否可以合理地合并到其它职位中。如果一个职位取消后， 对这个部门的工作是没有影响的，则这个职位就是多余的，就不需要设臵。 人员和职位并非一定是一一对应的关系，有时是多对一：多人做同一个职位；有时是一对多： 一个人做两个或者三个职位。具体的人员配臵由该职位的工作量大小、工作性质决定。我们不能 因为一个人做两个职位的工作，就把两个职位合并为一个，合理的安排是保留两个职位，但每个 职位配臵半个人员，或者由其它职位的人兼职。 2、 编写职位描述的注意事项 避免根据现有的人员情况来编制职位描述，来规定职位职责和对其的具体要求。 编制职位说明书时，应时刻考虑：在企业的组织架构中，该职位要完成的任务、从事的活动、 负责对象、管理对象；具体工作要求、考核内容、必备的素质和能力、需遵守企业制度和工作流 程，相应的权利和义务等，这些因素都明确了，这个职位描述就会很清晰地呈现。 F 第 14 页 第第2 2章章 企业部门组织结构与责权企业部门组织结构与责权 2 21 1 行政人事部行政人事部组织结构与责权组织结构与责权 部门 行政人事部 部门负责人 直属领导 行政副总 行政人事部 组织结构图 部门编制 经理级 1 人 主管级 4 人 根据需要确定 职责 1 协助总经理，全面协调各部门工作、处理日常行政管理事务。 2 根据总经理及相关高层领导的意见，组织召开总经理办公会议、专项工作会议 等，记录会议事项，整理、撰写会议纪要，报经领导批准后下发执行。检查会 议决议事项的执行情况，根据需要进行督办、协办。 3 参与企业发展规划的拟订、年度经营计划的编制和企业重大决策事项的讨论。 4 收集、汇总企业年度综合性资料，草拟企业年度工作计划、工作总结及其它综 合性文稿，审核所有以企业名义对外发布的数据和资料。 5 制订企业档案（分级）管理制度和办法，指导、监督各部门的档案管理工作； 收集、处理企业和各部门的行政文书、工程档案、规划设计方案、施工图纸、 合同协议等资料，完成收发登记、传递、催办、归档、立卷及档案管理工作， 保证企业档案资料的时效性、完整性、准确性、连续性、一致性。 6 制定企业人力资源规划， 建立与完善企业组织结构、 薪酬体系及考核管理体系， 拟订企业人力资源管理制度、流程及规范，编制企业人力资源支出预算。 7 实施企业人力资源的全面管理，主持员工的招聘、培训、考核及日常管理工作， 为企业建设一支团结、高效、具有核心竞争力的专业队伍。 8 审查、审核企业合同、协议、来往信函等所有对外文件资料，保证其公平、公 正、合法有效性；处理企业法律相关事务，做好企业法律培训等咨询服务工作。 9 协调、管理企业与上级主管部门、企业与相关合作单位间的公共关系。 权限 1 企业经营管理决策的参与权，对各部门工作的协调处理权。 2 对企业员工绩效考核权，企业人事管理权。 3 对企业员工的聘任、调动、解聘、提请奖惩等的建议权。 4 对企业行政文书、工程资料、图纸、合同等资料的收集、归档及管理权。 5 对代表企业的所有对外资料、文件的法务审核权。 相关说明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 行政人事部经理 档案主管 档案专员 员 法务主管 法务专员 行政经理 行政专员 人事经理 人资专员 F 第 15 页 2 22 2 投资投资开发开发部组织结构与责权部组织结构与责权 部门 投资开发部 部门负责人 直属领导 开发副总 投资开发部 组织结构图 部门编制 经理级 1 人 主管级 4 人 根据需要确定 职责 1 组织制订企业投资发展战略、编制企业投资发展规划，报总经理办公会审批。 2 拟订企业房地产项目投资开发管理制度、管理流程，报总经理办公会审批。 3 组织制订企业房地产项目投资计划及项目年度投资计划， 部门年度费用支出计 划，报总经理办公会审批。严格控制费用支出。 4 监督、检查、管理企业对房地产项目的投资，范管理投资开发与管理行为，保 证企业项目投资的安全性、持续性及稳定回报，规避投资风险。 5 积极寻找、筛选潜在的房地产投资项目，组织分析、论证拟投资开发项目的经 济、技术等可行性，为企业投资决策提供科学、准确的依据。 6 对企业确定的投资开发项目， 组织测算项目的综合开发成本， 拟订项目开发方 案和开发计划，提出项目实施的关键控制点及必要的措施。 7 主持项目的前期谈判、项目用地投标、土地款项支付办理等工作。 8 办理项目开发所需的所有报建、报批手续，包括项目立项、环评、规划、消防、 人防等的审定、 “五证” 、项目竣工综合验收等手续。 9 收集、汇总、分析房地产行业发展趋势，监测房地产行业的发展动态和宏观政 策导向，定期向总经理提交相应的分析报告。 10 归档、管理企业投资发展、项目开发等相关资料，适时做好移交工作。 11 协调、管理与上级主管部门、相关合作单位间的公共关系。 权限 1 对房地产投资项目的建议权，对投资计划、投资方案的审核权。 2 对房地产行业资讯调查、业务经费等的合理使用权。 3 对房地产开发项目的综合组织管理权。 4 对阶段性公关活动方案和费用预算的决策权。 5 要求房地产项目投资、开发相关部门配合的权力。 6 对本部门员工绩效考核权，聘用、提请奖惩、解聘的建议权。 相关说明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 投资开发部经理 报建经理 报建专员 投标经理 投标专员 投资专员 投资经理 规划专员 规划经理 F 第 16 页 2 23 3 工程技术部组织结构与责权工程技术部组织结构与责权 部门 工程技术部 部门负责人 直属领导 工程副总 工程技术部 组织结构图 部门编制 经理级 1 人 主管级 5 人 根据需要确定 职责 1 拟订企业房地产项目的工程、技术、质量、安全等管理制度、管理流程和管理 标准与规范，报总经理办公会审批。并负责相应工作的检查监督与实施。 2 组织制订企业房地产项目整体工程计划、 年度工程施工计划， 部门年度费用支 出计划，报总经理办公会审批。严格控制费用支出。 3 组织审核论证开发项目的工程规划和设计方案，保证规划设计方案的经济性、 合理性、先进性。 4 组织施工图会审和技术交底，审核确认工程实施过程中设计方案的合理变更。 5 审核确认（进度）工程量、现场工程签证，审核施工单位编制的工程报表等。 6 管理和控制项目的工程质量、安全文明施工、工程进度等，组织项目的分部分 项工程、单项工程、隐蔽工程的完工验收，组织工程的竣工验收。 7 协助签订工程施工合同、工程监理合同工程采购合同；编制材料/设备需求计 划，审核确认主要工程材料/设备等的规格型号和质量要求。 8 参与项目前期的投资分析、 方案策划等工作； 协助办理项目开发全过程的报批 报建相关手续。 9 参与项目概算、工程预算、审算、结算等工作，控制工程造价。 10 归档、 管理规划设计、 工程与技术、 项目验收等相关资料， 适时做好移交工作。 11 协调、管理与上级主管部门、相关合作单位间的公共关系。 权限 1 对现场工程、技术、质量、安全、进度等的监督、管理和指导权。 2 对设计方案的审核权，方案变更的建议权；工程实施方案的协调和建议权。 3 对工程设计单位、总承包施工单位及工程监理单位的选择建议权。 4 对工程质量、工程用材料/设备等的质量有否决权和处理权。 5 对本部门员工绩效考核权，聘用、提请奖惩、解聘的建议权。 相关说明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 装饰工程师 电气工程师 水暖工程师 土建工程师 工程技术部经理 设计专员 设计经理 安全主管 质量主管 装饰经理 工程经理 F 第 17 页 2 24 4 成本管理部组织结成本管理部组织结构与责权构与责权 部门 成本管理部 部门负责人 直属领导 成本副总 成本管理部 组织结构图 部门编制 经理级 1 人 主管级 3 人 根据需要确定 职责 1 拟订企业开发项目的工程成本、工程招标与采购、工程合同等管理制度、管理 流程和管理规范，报总经理办公会审批。并负责相应工作的检查监督与实施。 2 组织制订企业工程项目的年度成本控制计划、 招标采购计划， 部门年度费用支 出计划，报总经理办公会审批。严格控制费用支出。 3 拟订企业标准合同/协议文本，组织编写招标文件和标底的编制说明；调查、 测算材料/设备的市场价格，组织材料/设备招标和采购。 4 根据项目的施工设计图纸及企业确定的品质与质量标准， 组织编制工程项目建 安预算、材料设备采购预算及预算分配方案等，合理预算工程费用支出。 5 参与审核确认设计方案变更及工程现场签证，及时进行（变动）费用核算，严 格控制预算成本的增加。 6 认真履行工程合同，审核确认工程形象进度款，办理相关款项的支付手续。 7 组织工程项目的竣工决算，编制结算报告及项目（单位）成本分析报告，并配 合审计各项工程费用的支出情况。 8 参与工程项目的实施管理，动态监测、分析工程成本状态，及时向领导反馈。 9 测算不同产品的开发成本，配合市场营销部做好产品市场定价工作。 10 归档、管理工程造价、合同协议、招标采购等相关资料，适时做好移交工作。 11 协调、管理与上级主管部门、相关合作单位间的公共关系。 权限 1 工程预、结算文件的编制权、审核权，工程量的审核权。 2 招标文件、标底、工程合同的审核权、建议权，招标工作的组织管理权。 3 规划设计方案、新技术、新工艺、新材料等的应用建议权。 4 工程付款（形象进度款、材料设备款等）的审核确认权。 5 对本部门员工绩效考核权，聘用、提请奖惩、解聘的建议权。 相关说明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 成本管理部经理 招标专员 土建预算员 电气预算员 采购专员 水暖预算员 招标经理 采购经理 造价经理 F 第 18 页 2 25 5 策划营销部策划营销部组织结构与责权组织结构与责权 部门 策划营销部 部门负责人 直属领导 营销副总 策划营销部 组织结构图 部门编制 经理级 1 人 主管级 4 人 根据需要确定 职责 1 拟订企业开发项目的方案策划、营销策划、营销推广、销售实施、招商合作等 管理制度、管理流程和管理规范，报总经理办公会审批。并负责相应工作的检 查监督与实施。 2 组织制订企业开发项目的年度营销策划与推广计划、 市场销售计划、 招商合作 计划， 年度营销策划费用支出计划， 报总经理办公会审批。 严格控制费用支出。 3 组织拟订开发项目的营销策划与推广方案，提出营销策略、市场定价策略、营 销推广费用预算，报总经理办公会审定。并负责相关组织实施。 4 审核确认营销推广（各类广告等）的宣传媒体及宣传内容，审核确认并组织实 施各项营销推广活动。评估媒体宣传及推广活动的效果，支付相关费用。 5 监督、管理各售楼接待中心的运行，选择确定策划与销售代理公司，组织培训 臵业顾问，确保项目销售回款目标的实现。 6 建立、 完善客户管理服务体系， 分析客户心理、 收集汇总客户的反应， 做到 “产 品说话、服务说话、口碑相传” 。 7 协调与工程技术等相关部门的关系， 及时反馈营销过程中反映的相关问题； 协 助财务部门完成销售款项的办理、催收和结算等工作。 8 负责项目的招商及开发合作工作，做到项目策划与招商合作同步进行。 9 建立、维护企业及品牌形象，协调、管理与上级主管部门、相关合作单位间的 公共关系，不断提高企业的知名度和美誉度。 10 归档、管理营销策划、市场推广、招商、销售等相关资料，适时做好移交工作。 权限 1 企业制定经营战略和项目开发战略的参与权及建议权，市场营销的实施权。 2 在预算范围内，各种宣传、推广、销售费用等的合理使用支配权。 3 对营销策划公司、销售代理公司、宣传媒体、战略合作伙伴等的选择建议权。 4 对本部门员工绩效考核权，聘用、提请奖惩、解聘的建议权。 相关说明 可兼任售楼中心经理职位。 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 策划营销部经理 策划经理 策划专员 招商助理 招商经理 管 销售助理 销售经理 客服专员 客服经理 F 第 19 页 2 26 6 财务管理部财务管理部组织结构与责权组织结构与责权 部门 财务管理部 部门负责人 直属领导 财务副总 财务管理部 组织结构图 部门编制 经理级 1 人 主管级 3 人 根据需要确定 职责 1 拟订企业会计政策，财务、融资、审计等管理制度、管理流程，报总经理办公 会审批。并负责相应工作的检查监督与实施。 2 组织编制企业年度融资计划、资金（收支）计划、财务预算、审计工作计划等， 报总经理办公会审批。有计划地筹措资金，开辟资金来源；合理安排资金，做 好资金成本控制，保证企业资金正常运转。 3 编制会计报表， 根据会计准则准确填制记账凭证， 严格按照会计内部控制程序 进行记账、对帐、结账。 4 定期组织进行各种财务核算工作， 编制财务分析报告， 按时向企业高层领导提 交相关财务数据。 5 主持员工工资奖金的核算、发放，企业年金、住房公积金等的财务会计管理。 6 定期组织进行企业资产的盘点清查， 处理报废资产， 做好财产保险及索赔等相 关工作。汇总上报企业资产数据，提出资产处臵建议。 7 统一筹划、管理和监督企业税务工作，按时完成企业税金核算、申报及缴纳。 8 主持企业年度财务审计及各项工程的审计