中心绩效管理各室主管.ppt

润迅版权所有,呼叫中心绩效管理,各室主管,润迅版权所有,寻找小村庄,土拔鼠的故事,润迅版权所有,呼叫中心人员管理,2,新绩效管理体系介绍,3,小组研讨,4,润迅版权所有,绩效管理基本概念,KPI体系设计方法,绩效管理关键环节,绩效管理发展趋势,润迅版权所有,绩效管理的概念,管理者与员工之间就目标以及如何达到目标形成共识，并增强员工达到目标的管理方法。,目标 “它是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果”。 目标指引企业成员的努力，它是一切管理活动中心和总方向，它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准。,目标对于激发人的潜力有巨大的作用!,润迅版权所有,绩效管理的三个理论依据,马斯洛需要层次理论 赫兹伯格双因素理论 亚当斯公平理论,润迅版权所有,绩效管理的理论依据一马斯洛需要层次理论,润迅版权所有,绩效管理的理论依据二赫兹伯格双因素理论,保健因素,激励因素,保证弱势群体的基本生存需要,注重满足人才的自我实现需要,润迅版权所有,绩效管理的理论依据三亚当斯的公平理论,增加结果,减少结果,满足（获得心理平衡）,增加投入,减少投入,润迅版权所有,绩效管理基本概念,KPI体系设计方法,绩效管理关键环节,绩效管理发展趋势,润迅版权所有,绩效管理的四个发展趋势,目标管理导向的转化 报酬导向发展导向的转化 单维模型双维模型的转化 上级评价下级360反馈评价模式,润迅版权所有,360反馈评价模式,润迅版权所有,绩效管理基本概念,KPI体系设计方法,绩效管理关键环节,绩效管理发展趋势,润迅版权所有,绩效目标,绩效评估,绩效反馈,绩效执行,绩效管理关键环节,润迅版权所有,绩效管理基本概念,KPI体系设计方法,绩效管理关键环节,绩效管理发展趋势,润迅版权所有,如何将团队的愿景目标转变到每天的行动中去? 如何保证团队目标的实现？ 如何管理或监控各个下属岗位的运作？ 如何使企业的激励机制有利于培养员工正确的行为表现? 如何使各级部门和员工的执行更加有效?,管理者的困惑,润迅版权所有,管理中的几点思考,团队的目标业绩目标量化 岗位说明书工作任务量化,衡量是管理实践的基石，通过绩效管理衡量员工的业绩和行为；,为了使评价更加公平，管理希望量化；,量化的途径有哪些，如何量化？,个人KPI,关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator) 衡量关键结果领域的若干核心指标（核心点） 衡量工作是否做好的若干关键点,润迅版权所有,部门绩效,职位绩效,部门职责,职位说明书,部门目标,职位目标,部门绩效指标,中心整体战略目标,KPI体系,润迅版权所有,设计原则,20/80原理 什么都想考，最后什么都考不好,分阶段设定目标 有时把最终目标当作眼前目标就等于没有目标,在职责范围、权限内可以控制的 指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到，从而激发员工的能动性,最关键原则,分阶段原则,可操作原则,可衡量原则,是否可以通过清晰的计算方法得出结果 结果是否可以轻易地造假或歪曲 是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达,润迅版权所有,KPI设计矩阵,润迅版权所有,岗位绩效评估,润迅版权所有,KPI细化,技术需求报告,语音热点服务分析,话务情况报表,需求管理员,统计分析员,业务管理员,案例一:设计步骤（一）,相关责任人,润迅版权所有,10086自动办理率,10086自动查询率,案例一:设计步骤（二）,10086,润迅版权所有,KPI细化,话务量,业务流程优化,知识库建设,客户代表,信息采编员,业务主管,案例二:设计步骤（一）,相关责任人,润迅版权所有,平均通话时长,案例二:设计步骤（二）,10086,人工转IVR,客户满意度,话务量,润迅版权所有,KPI定义及描述（一）,润迅版权所有,优秀：95%指标得分 良好：90%指标得分 95% 达标：85%指标得分 90% 需改进：75%指标得分 85% 不良：指标得分 75%,指标值达到不同程度的计分方法,计分细则,不是经常出现的问题，只要出现，就会对组织与个人的绩效产生严重的影响,指达到优秀、良好、达标、需改进、不良五个程度的数据值,KPI指标值的数据每一次收集的间隔时间,提供KPI指标值的部门,KPI指标值的计算公式,对KPI指标作详细说明,设计说明,在业绩考核期间对公司作出过重大贡献或有过重大失误，一次性加（扣）多少分,关键事件,指标值,用年度、季度、月度来表示，一般要求与考核周期一致,收集周期,指定数据收集责任者，如：运营室,数据收集责任部门,算术公式表述,计算公式,文字详细描述,定义,设计方法,描述,KPI定义及描述（二）,权重,依据该KPI的重要程度赋予相应的比例，所有KPI权重的总和为100%,目标导向法 经验判断法,优秀不良分别对应51分,体现单一指标在所有指标中的重要程度； 重要程度不同，指标的权重则不同； 指标的重要程度、工作量、工作难度越大，权重应越高； 所有指标权重相加的结果一定为100%。,润迅版权所有,设立初始指标值,差距及可行性分析,设定指标值并取得共识,根据目前业绩的 差距进行可行性 分析,基于讨论，达成对 指标值的一致意见,设定评估指标以及计分标准的流程,把团队的目标分解 到每个岗位，进行 管理延伸,润迅版权所有,指标设计的几个要点,成功经验,原 因,指标数控制在510个之间,过多的指标导致员工分散精力，并且难免出现指标重复,每个指标的权重一般情况下不超过30%,过高的权重容易导致员工“抓大头、扔小头”，对其 它与工作效益或工作质量密切相关的指标不加关注， 且过高的配分会使员工的考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整月的奖金薪酬都受到严重影响；,每个指标的权重一般情况下不低于5%,太低会对考核得分缺乏影响力，甚至导致员工不理会 此项考核,润迅版权所有,新绩效管理体系介绍,3,小组研讨,4,润迅版权所有,什么是管理,管理就是把适当的人放在适当的位置，让他做出适当的事来。,润迅版权所有,个人能力,工作时间,企业 认同度,成长曲线,职业 阶段,客服代表成长曲线,润迅版权所有,员工成长阶段,岗前 培训期,实习期,成长期,成熟期,不知道 自己不知道,知道 自己不知道,不知道 自己知道,知道 自己知道,润迅版权所有,培训期员工特点,培训期员工管理,新鲜、热心、积极、意愿高，不需要太多的鼓励或赞美就可以 激发他们的热情，最缺乏的是专业知识与工作技巧，最迫切需 要的是工作上各方面的指导。,开展公司文化、行业介绍、服务素质、业务知识、平台操作等 全方面的培训，注重团队建设，消除新员工的陌生感。,润迅版权所有,实习期员工特点,实习期员工管理,新鲜感丧失，專业能力有待磨练，走出对工作与未來的憧憬， 心生严重的挫折感。,进行业务巩固技能巩固和提升投诉处理、减压培训。,润迅版权所有,接手新员工注意,要先了解新员工的背景和相关情况。 尽量多花时间和新员工在一起沟通。 在团队会议中，大家第一次会面要相互介绍。 在开始的几周内，要确保每个新员工有一名“师傅”。,润迅版权所有,成长期员工特点,成长期员工管理,能夠成功地完成任务，对自己的能力仍不具信心，有时会过度 保守，对于交付职责工作以外的任务会兴趣缺乏。,提升语言组织能力、反应理解能力，多给予肯定，增强其自信 心，加强团队建设，通过团队活动提升员工对集体和工作的热 爱度。,润迅版权所有,成熟期员工特点,成长期员工管理,专业能力熟练，工作意愿高昂，能自主管理，完全可以獨立工 作。,请他將自己的经验与他人分享，在未来工作分派上有选择的机 会，邀请他一起讨论部门或团队的决策,润迅版权所有,情境领导,一起商量作出决定参与型,解释决定并解答下属的疑问推销型,将决定及执行的责任移交下属委托型,给予明确指引并密切监督执行颁布型,最高,最低,最低,最高,关系行为,任务行为,最高,最低,协从者预备状况,润迅版权所有,案例一,一位新上任的热线员在接电话时遇到困难，向班长求助，班长说：“你自己处理，只要能摆平客户就可以。”，没有给予任何解释或帮助，结果热线员无法令顾客满意，灰心丧气,润迅版权所有,案例二,团队中的成员都是富经验的“高手”，而且对项目的细节也非常清楚，但领导还是先做了决定，然后向大家解释和说明某些步骤。,润迅版权所有,案例三,工