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第四章 管理决策与计划,第一章 管理与管理学 第二章 管理理论的历史发展 第三章 管理的主要理念与原则,学习目标,主要内容,重点与难点,目录,单元小结,课后延伸,第四章 管理决策与计划,明确计划与决策的地位和作用,理解计划与决策含义,掌握计划与决策的基本方法。熟悉计划工作的性质和计划编制过程。明确战略、战略管理基本概念;熟悉战略制定的程序。,掌握并会运用计划职能的要领。,与其让别人掌握你的命运,不如你自己来主宰。 杰克韦尔奇,第一节 预 测,一,预测的含义,二,预测的特点,一、预测的含义,预测是对现有情况进行实事求是的分析,利用先进的科学技术和方法,以对未来环境条件进行假设分析为前提,对将来某一事物的发展进行的推测和估计。,二、预测的特点,1.科学性,4.目的性,2.偏差性,3.局限性,三、预测的原则,1.明确的对象和目标,2. 信息准确,3.科学的方法与技术,确定对象与目标,1,收集处理预测对象的信息,2,确定预测方法和设计预测模型,3,得出结果并进行分析和评价,4,四、预测的程序,第二节 管理决策,三,决策的构成要素,四,决策的原则,五,决策的种类,决策的方法,六,决策的程序,七,一、决策含义,二、决策的特点,1.目标性(决策必备),4.满意性,2.可行性(决策必备),3.选择性,5.动态性,三、决策的构成要素,1.决策者,2.决策目标,3.备选方案,4.自然状态,5.决策准则 (满意或最优),6.决策后果,案例:该由谁骑这头骡,一位农民和他年轻的儿子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走了一公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走的气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上骡,自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了三里地,碰到一位外国人,这位外国人见他们两人合骑一头骡,就指责他们虐待牲口! 问:你若是那位老农,你会怎么做,影响决策的因素,影响决策的因素,第二节 管理决策,三,决策的构成要素,四,决策的原则,五,决策的种类,决策的方法,六,决策的程序,七,四、决策的原则,1、按时间长短划分 长期决策:长期战略决策 短期决策:短期战术决策(日常营销决策等) 2、按重要程度划分 战略决策:企业长期发展战略等 战术决策:生产计划、工资水平等 业务决策:生产、销售、采购管理等 3、按决策的主体划分 群体决策和个人决策 4、按重复程度划分 程序化决策:定期会计、统计报表等。 非程序化决策:无章可循、不重复(战略决策) 5、按可控程度划分 确定型决策、风险型决策和不确定型决策(银行利息、新产品竞争性价格、股票投资),六、决策的种类,1、定性决策方法 1)畅谈会议法(头脑风暴法) 2)鱼缸法 3)德尔非法,七、决策方法简介,2、定量决策方法 1)确定型决策方法(数学模型法、 盈亏分析法) 2)风险型决策方法(决策树法) 3)不确定型决策方法(乐观法、悲观 法、平均法、后悔值法),六、决策方法简介,头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法,头脑风暴法的作用: 想出许许多多主意 列出一长串创造性 解决办法,从中选出有希望的方案 克服创造性思考时受到的限制.,6-12 人小组,产品开发与革新,战略规划,.,不许评价! 要到评估阶段才能进行评价,讨论 评价 支持 宣扬 提问 皱眉 咳嗽 冷漠 叹气,规则一,妄加评论的负面影响,如果进行评论,许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好,或许可以激发别人的好意见 人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上,异想天开!说出能想到的任何主意,规则二,规则三,越多越好!重数量而非质量,见解无专利! 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则四,Brain Storming 之后,合并问题的同类项 对问题进行排序 组合问题 评论问题,认证问题的可行性,六、决策方法简介,(二).德尔菲法 1.概念 德尔菲法是有关专家对企业组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法。使用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展。,(二).德尔菲法 2.步骤:,(1).作预测筹划,(4).表述预测结果,(3).进行统计与反馈,(2).专家进行预测,六、决策方法简介,(1).作预测筹划,(二).德尔菲法 2.步骤:,确定预测的课题及各预测项目; 设立负责预测组织工作的临时机构; 选择若干名熟悉所预测课题的专家。,(4).表述预测结果,(3).进行统计与反馈,(2).专家进行预测,六、决策方法简介,六、决策方法简介 (二).德尔菲法 2.步骤:,由专家进行预测。预测机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料寄送给各位专家,各专家以匿名方式独自对问题作出判断或预测。,(1).作预测筹划,(4).表述预测结果,(3).进行统计与反馈,(2).专家进行预测,(二).德尔菲法 2.步骤:,进行统计与反馈。专家意见汇总后,预测机构对各专家意见进行统计分析,综合成新的预测表,并把它再分别寄送给各位专家,由专家们对新预测表做出第二轮判断或预测。如此反复须经过几轮,通常为3-4轮,专家的意见趋于一致。,(1).作预测筹划,(4).表述预测结果,(3).进行统计与反馈,(2).专家进行预测,六、决策方法简介,(二).德尔菲法 2.步骤:,即由预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字或图表的形式表现出来。,(1).作预测筹划,(4).表述预测结果,(3).进行统计与反馈,(2).专家进行预测,六、决策方法简介,(二).德尔菲法,六、决策方法简介,七、决策的程序,七、决策的程序,第三节 管理计划,三,计划工作的作用,四,计划工作的内容,五,计划的种类,六,计划工作的程序,七,计划工作的方法,计划工作的要求和原则,八,一、计划工作的概念,广义:制定计划、执行计划、检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。,狭义:是指制定计划,也就是根据实际情况,通过科学地预测,权衡客观的需要和主观的可能,提出在未来一定时期内要达到的目标,以及实现目标的途径。,决策与计划联系 与区别,决策,计划,是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。,是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。,决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续,在实际工作中是相互渗透、交织在一起的。,1)区别:计划编制中最重要的工作是决策, 但并不是所有的决策都是计划; 2)联系:决策是制定正确计划的前提和保 证; 决策渗透于管理的五项职能活 动中。,决策与计划既相互联系又相互区别,二、计划的性质,1.主导性,4.经济性,2.普遍性,3.适应性,5.创新性,计划目标 和如何 实现目标,什么样的组织结构,组织,需要什么样 的职工, 何时需要,怎样最有效的 指导 和领导职工,提供控制标准,人事,领导,控制,解决,二、计划的性质主导性,二、计划的性质普遍性,三、计划的作用,1.计划能为组织活动提供方向和目的。,2.计划设立目标和标准以便于进行控制。,3.计划可以减少不确定性,4.计划有利于提高工作效率。,5.计划能够弥补情况所造成的损失。,内容5W1H,WHAT,WHY,WHEN,WHO,HOW,WHERE,四、计划工作的内容,四、计划工作的内容,What做什么?目标与内容。 Why为什么做?原因。 Who谁去做?人员。 Where一何地做?地点。 When一何时做。 How怎样做?方式、手段。,四、计划工作的内容,【启示】,做任何工作从5w1h来思考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w1h,能节约写报告及看报告的时间。,五、计划的种类,1. 按计划的形式分类,可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。,2按职能分类,按时间跨度可将计划分为 短期计划(Sort-term plans) 长期计划(Long-term plans) 中期计划(Middle-term plans),3按计划期限分类,1)战略计划 为组织设立总体目标和寻求组织在环境中 的地位的计划。 (WHAT) ,(WHY) 2)战术计划 在战略计划基础上,制定与组织的特定部门相关的特定目标与计划。 (WHO) ,(WHEN) (WHERE), (HOW) 3)作业计划 特定部门或个人的具体行动计划。,4、按战略制定者层次分类,按明确性可将计划分为 具体计划(Specific plans) 指导性计划(Directional plans)。,5按明确性分类,具体计划,指导性计划,任何计划工作,其工作步骤都是相同的,依次包括如下内容:估量机会,制定目标;确定计划工作的前提条件;拟定可供选择的方案;评价可供选择的方案;制定辅助计划;通过预算使计划数字化。,六、 计划工作的程序,六、 计划工作的程序,1机会分析,2确定组织目标,3制定计划的前提,4制定可供选择的方案,5评价各种方案,6 选择方案,7制定派生计划,8用预算形式使计划数字化,编制计划中的制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案,几个步骤完成后,就进入了制定派生计划阶段。指总计划下的制定各个部门的计划。如服装公司的总计划完成之后,就要制定生产计划、原材料采购计划、库存计划、人力资源计划和财务计划等等。这些分计划是完成总计划的保证。,用预算形式使计划数字化:计划离不开资源的分配,资源的分配是用预算来体现的。预算一方面是对各部门所要使用的资金的统筹规划;另一方面又是衡量计划完成程度的标准。,六、 计划工作的程序,六、 计划工作的程序,估量机会 市场变化的需求趋势 竞争对手动向 我们的优势 我们的不足 确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现,步骤1,步骤2,确定前提条件 实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件 拟定可供选择的方案 为了实现目标有哪些最有希望的方案 评估各种备选方案 成本最低 收益最大,实现目标,步骤4,步骤3,步骤5,六、 计划工作的程序,选择方案 选择行动方案 拟定辅助计划 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划等等 编制预算 项目预算 工资预算 采购预算 销售预算等等,步骤7,步骤6,步骤8,六、 计划工作的程序,四、 计划工作的程序,1机会分析,2确定组织目标,3制定计划的前提,4制定可供选择的方案,5评价各种方案,6 选择方案,7制定派生计划,8用预算形式使计划数字化,编制计划中的制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案,几个步骤完成后,就进入了制定派生计划阶段。指总计划下的制定各个部门的计划。如服装公司的总计划完成之后,就要制定生产计划、原材料采购计划、库存计划、人力资源计划和财务计划等等。这些分计划是完成总计划的保证。,用预算形式使计划数字化:计划离不开资源的分配,资源的分配是用预算来体现的。预算一方面是对各部门所要使用的资金的统筹规划;另一方面又是衡量计划完成程度的标准。,1.滚动计划法 2.网络计划法 3. 运筹学法 4.投入产出法 5.计量经济学法,七、计划工作的方法,滚动计划法:是一种编制长期计划的一种很有效的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。,七、计划工作的方法滚动计划法,七、计划工作的方法滚动计划法,1)适用性 用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。,2)基本思路 采用“近具体、远概略”的方法,在每次编制和修订计划时,要根据前期计划执行情况和客观条件的变化,将计划期向未来延伸一段时间,使计划不断向前滚动。,例如,某电子公司在2000年制定了2001至2005年的五年计划,采用滚动计划法。到2001年底,该公司的管理者就要根据2001年计划的实际完成情况和客观条件的变化,对原定的五年计划进行必要的调整和修订,据此编制2002年至2006年的五年计划,以此类推。如图所示。,七、计划工作的方法滚动计划法,滚动计划法的特点:“分段编制,近细远粗”,具体 较 细 较 粗,六、计划工作的方法滚动计划法,七、计划工作的方法滚动计划法,特点: (1)采用“近具体,远概括”的原则 (2)计划执行一定时期,就根据执行情况和内外部 环境条件的变化对以后各期计划内容进行修改、调整。(3)动态过程。,优点:避免了计划的凝固化,提高了计划的连贯性、灵 活性、弹性使计划更加符合实际。 缺点:计划调整和编制频繁、工作量大,通过绘制网络图,明确且直观地反映出企业计划任务中各项工作的进度安排、先后顺序和相互关系;通过网络分析和网络时间值的计算,找出计划中的关键工序和关键路线,以确定管理的重点;通过网络计划的优化,求得任务、时间、人、财、物诸因素的平衡和合理利用;通过网络计划的实施,对工作过程实行监督和控制,以保证达到预定的计划目标。,七、计划工作的方法网络计划法,网络计划技术亦称计划评审技术或计划协调技术,它是一种组织生产和进行计划管理的科学方法。,七、计划工作的方法网络计划法,1)适用性 用于任何行业的任何复杂项目的具体性管理计划,2)基本思路 该方法是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发

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