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文档简介

如何造就高绩效员工,人事行政部培训系列教材(二),2004/9/15 vision1,1,如何造就高绩效员工,一、什么是绩效? 二、辅导下属的方向及重点 三、领导作风的分类与适用性 四、掌握部属的特性及辅导方式 五、工作辅导(OJT),2004/9/15 vision1,2,你将在本课程中学到:, 建立辅导下属成长的正确认知 了解不同的下属分类 了解辅导下属的要点 掌握辅导下属的技法,2004/9/15 vision1,3,认识辅导,获取知识 应用技能 改变行为或技能 与他人分享,2004/9/15 vision1,4,贏家用人之道,2004/9/15 vision1,5,情景领导主张,參與式 督導式,授權式,指揮式,S3,S1,S4,S2,低 任務導向 高,人 高 為 導 向 低,2004/9/15 vision1,6,我的領導作風知多少?,2004/9/15 vision1,7,各式領導風格適用性比較,2004/9/15 vision1,8,员工辅导KASK图,技能训练,态度训练,知识素质教育,目标、方向,自我情景管理,2004/9/15 vision1,9,辅导员工的重点,公司要求,应该要掌握,岗位要求,最好要掌握,个人要求,必须要掌握,基本技能通用技能卓越技能,2004/9/15 vision1,10,辅导部属的六个阶段,2004/9/15 vision1,11,掌握部屬特性的培育方式,2004/9/15 vision1,12,:大概不会按你所期待的做; :不够(有问题); :充分(没问题); :毫不差错的按你所期待的做,2004/9/15 vision1,13,1、知识(knowledge)=知道的事情 业务知识、解决问题必不可少的知识 理论和体系必不可少的知识 与工作相关的其他知识 (视野开阔、经常学习、具有专业知识、能产生新创意、有调查、分析能力),分析下属的能力(一),2004/9/15 vision1,14,分析下属的能力(二),2、技能(skill)=会做的事情 实务技能、解决问题的秘诀、技巧 实践中所运用的思考模式 以工作手册为标准,完成工作的能力 (善于用人、能有效利用时间、明白工作先后顺序、善于安排工作、能令人满意地完成工作),2004/9/15 vision1,15,分析下属的能力(三),3、态度(attitude)=保持热情的方法 积极性、想法、心情 把握方法、思考方法、价值观 工作和独立性 (虚心听取别人的意见、对什么事情都能适应、多思而高效、有责任感、常有问题意识),2004/9/15 vision1,16,分析下属的能力(四),4、习惯(habits)=已养成并被付诸行动的东西 修养和待人接物的礼仪 人生观、工作观 工作在生活中的定位 (有原则、有号召力、有进取心、有成本意识、敢于冒险),2004/9/15 vision1,17,下属的不同类型(能力),M1,M2,M3,M4,态度,知识,技能,习惯,0,25,0,0,10,15,10,20,20,15,2004/9/15 vision1,18,各类下属提升水平的着眼点,M1 M0:增强领导艺术(已经是明锐、出色的带头人。正因如此,才要改进缺点,争取成为人人称道的带头人) M2 M1:力争提高规划、提案能力(属于希望在工作上留有余地的一类,重点是如何提高目前的工作水平) M3 M2:强化效率意识(有效的运用成本、时间、人力) M4 M3:力争提高业务水平(独立工作),2004/9/15 vision1,19,案例研讨:徐科长的烦恼,徐科长在公司服务业已五年了,由于工作表现一向不错,因此在一年前被升调到物料科担任科长一职。在他担任科长后,有一个困扰一直就无法解决。他知道管理者是要“透过别人来完成事情”,他也很希望能够将事情尽量交给部属来完成。不过经过一段时间后,他发现,部属的能力似乎都有限,对他交办的任务,不论效率或品质都难以达到要求的标准。非常感叹,他觉得人才实在难找。因此,一方面事必躬亲的负责许多工作,另一方面也为此事情向经理抱怨,认为单位内应该补强人才;也常向人事部门要求多办培训,以协助他提升人力素质。但问题却始终没法有效地解决。,2004/9/15 vision1,20,问题:,1.徐科长的烦恼是什么? 2.徐科长为何要向经理及人事部门求援? 他的想法可能是什么? 3.如果你是经理或人事部门,该如何协助徐科长?,2004/9/15 vision1,21,训练的基本架构,SD(10%) OJT(70%),在职训练、自我启发、集中训练,Off J.T. (20%),2004/9/15 vision1,22,因材施教,OJT SD,工作改善,OFF-JT,高 才 能 低,少 經 驗 多,2004/9/15 vision1,23,OJT的六大步骤(一),1、理清必要的能力(整理什么?如何整理?) 理清开展业务必不可少的能力(知识、 技能、态度、习惯) 2、把握能力(现有能力) 从综合能力的评价和业绩评价、任职经历入手),2004/9/15 vision1,24,OJT的六大步骤(二),3、制定培养计划(从培养设定到计划书完成) 分析现有能力和目标之间的差距,探讨提升能力的具体方案,制定出培养下属的计划书 4、和上司商量(面向上司的OJT) 培养方针的磨合得到上司支持、建议,2004/9/15 vision1,25,OJT的六大步骤(三),5、实施OJT(OJT的实践) 在计划书基础上展开活动,抓住成功要点 6、对OJT加于评价(检查进展情况、成果) 把握成功点和要反省之处,制定下一步目标,2004/9/15 vision1,26,积极指导的场合(一),1、必须管理者果断出手的情况 新业务刚开展时 在成员必须保持相关大的努力和耐力时 工作明显滞后时 成员表现出松懈时 对成果不满足时,2004/9/15 vision1,27,积极指导的场合(二),2、成员期待管理者出手的情况 成员追求新的工作观念时 成员技巧不足时 虽经努力却没取得

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