营销管理第16章管理营销渠道-1.ppt

第16章 管理营销渠道,大多数生产者一般都不将其产品直接出售给最终用户。在生产者和最终用户之间有执行不同功能和具有不同名称的营销中间机构。有的中间机构如批发商和零售商买进商品，取得商品所有权，然后再出售商品；他们就叫做买卖中间商。其他如经纪人、制造商代理人和销售代理人则寻找顾客，有时也代表生产厂商同顾客谈判，但是不取得商品所有权；他们就叫做代理中间商。还有一些如运输公司、独立仓库、银行和广告代理商则支持分配活动，但是既不取得商品所有权，也不参与买和卖的谈判；他们就叫作辅助机构。,第五篇 管理和传送营销方案,在这一章中，我们将讨论：,营销渠道是什么？ 公司在设计、管理、评价和修正其渠道时将面临什么决策？ 渠道的动态发展趋势是什么？ 如何管理渠道的冲突？,一、营销渠道是什么？,营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。,一个分销系统是一项关键性的外部资源。它的建立需要若干年，并且不是轻易可以改变的。它的重要性不亚于其他关键性的内部资源，对于大量从事分销活动的独立的企业以及它们为之服务的某一个特 定的市场而言，分销系统代表着一种重要的公司义务的承诺。同时，它也代表着构成这种基本组织的,一系列政策和实践活动的承诺，这些政策和实践将编织成一个巨大的长期的关系网。,（一）营销渠道执行什么功能,生产者为何愿意把部分销售工作委托给中间机构呢？这种委托意味着放弃对于如何推销产品和销售给谁等方面的某些控制。然而从另一个角度看，生产者也获得下列好处。,许多生产者缺乏进行直接营销的财力资源。 在某种情况，直接营销并不可行。 有能力建立自己的销售渠道的生产者常能通过增加其主业务的投资而获得更大的利益。,利用中间商的目的就在于它们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场。营销中间机构凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及活动规模，将比生产企业自己干更加出色。,（二）渠道的功能和流程,营销渠道执行的工作是把商品从生产者那里转移到消费者手里。它弥合了产品、服务和其使用者之间的缺口，主要包括时间、地点和持有权等缺口。营销渠道的成员进行了一系列重要功能：,信息：收集和传播营销环境中有关潜在与现行顾客、竞争对手和其他参与者及力量的营销调研信息。 促销：发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客报价的沟通材料。 谈判：尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或者持有权的的转移。,订货：营销渠道成员向制造商进行有购买意图的反向沟通行为。 融资：收集和分散资金，以负担渠道工作所需费用。 承担风险：在执行渠道任务的过程中承担有关风险。 占有实体：产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。 付款：买方通过银行和其他金融机构向销售者提供帐款。 所有权转移：物权从一个组织或个人转移到其他人。,渠道中有些是正向流程（实体、所有权和促销）；另一些是反向流程（订货和付款）；还有一些是双向流程（信息、谈判、筹资和风险承担）。,（三）渠道级数,每个中间机构只要在推动产品及其所有权向最终买主转移的过程中承担若干工作，就是一个渠道级。由于生产者和最终消费者都担负了某些工作，他们也是渠道的组成部分。我们用中间机构的级数来表示渠道的长度。,零级渠道（也叫直接营销渠道）是由生产者直接销售给消费者。一级渠道包括一个销售中间机构。二级渠道包括两个中间机构。三级渠道包括三个中间机构。零级、一级和二级营销渠道在工业营销渠道中是颇为常见的。,渠道一般是指产品的前向运动。有人也提出了所谓的后向渠道。（根据齐克门特和斯坦顿的观点，固体垃圾再处理是一种重要的生态目标）。逆转分配渠道代表了一种挑战。,（四）服务领域的渠道,二、渠道设计决策,参阅教材P5595-596,在设计营销渠道时，制造商必须决策理想的渠道是什么，可行的是什么，可适用的又是什么。设计一个渠道系统要求建立渠道目标和限制因素，识别主要的渠道选择方案，并对它们作出评价。,（一）分析顾客需要的服务产出水平,设计营销渠道的第一步，是了解在其所选择的目标市场中消费者购买什么商品、在什么地方购买、为何购买、何时买如何买。营销人员必须了解目标顾客需要的服务产出水平即人们在购买一个产品时想要和所期望的服务的类型和水平。渠道可提供5种服务产出：,批量大小：批量是营销渠道在购买过程中提供给典型的顾客的单位数量。 等候时间：渠道的顾客等待收到货物的平均时间。 空间便利 产品品种 服务支持：服务支持是渠道提供的附加的服务（信贷、交货、安装、修理）。服务支持越强，渠道提供的服务工作越多。,（二）建立渠道目标和结构,渠道目标是应表述为目标服务产出水平。巴克林的观点是：在竞争情况下，渠道机构在安排其功能任务时，把某些期望达到的服务产出水平的整个渠道费用最小化。一般来说，可依据消费者对不同服务产出水平来细分市场。有效的渠道计划工作首先要决定达到什么目标，进入哪个市场。,渠道目标因产品特性不同而不同。易腐商品要求较直接的营销，因为拖延和重复搬运会造成巨大损失。体积庞大的产品，如建筑材料或者软饮料，要求采用运输距离最短，在产品从生产者向消费者移动的过程中搬运次数最少的渠道布局。非标准化产品，如顾客定制机器和特制模型等则由公司销售代表直接销售，因为中间商缺乏必要的知识。需要安装或长期服务的产品通常也由公司或者独家代理商经销。单位价值高的产品一般由公司推销员销售，很少通过中间机构。,渠道设计必须适应大环境。当经济不景气时，生产者总是要求以最经济的方法将其产品推入市场。这就意味着利用较短的渠道，取消一些非根本性的服务。,（三）识别主要的渠道选择方案,一个渠道选择方案由3方面的要素确定：商业中间机构的类型，中间机构的数目，每个渠道成员的条件及其相互责任。 P600-602,(四)对主要的渠道方案进行评估,假设生产者已经识别了几种渠道方案，就要确定哪一个最能满足公司的长期目标。每一渠道都需要以经济性、可控制性和适应性3个标准进行评估。,1、经济标准 每一种渠道方案都将产生不同水平的销售量和成本。第一个问题是使用公司的推销队伍销售量大呢？还是使用代理行销售量大？大多数营销经理认为，使用公司的推销队伍销售量大。公司推销代表完全致力于本公司的产品；他们在推销本公司的产品方面受过较好的训练；他们喜欢直接与公司打交道。,然而，推销代理商也可能比公司推销队伍的销售量大。首先，推销代理行有30个推销代表，不是10个。第二，代理行的推销员可能和直接推销员同样积极（这取决于同其他产品对比，推销该产品的佣金是多少）。第三，有些顾客喜欢和代表几家厂商的代理行打交道，而不喜欢与某一个公司的推销员来往。第四，代理行与市场有广泛的联系，而公司的推销队伍则必须从头做起，这意味着是困难的、花成本的和有长期的任务。,最后一步是比较销售量与成本 。在图184中所示，在某一个销售水平上（SB），两种渠道的销售的成本相等。当销售量低于SB时，利用公司推销机构则更为适宜。一般来讲，代理商适宜于小型公司，或者大公司在某一个很小的区域采用（这个区域的销售量 很低，没有必要使用公司自己的推销员）。,2、控制标准 评价必须进一步扩大到要考虑两种渠道的控制问题。使用销售代理商意味着会产生更多有关控制的问题。销售代理商是一个独立的公司，它关心的是本公司利润的最大化。代理商可能集中在那些从其所购买的商品品种组合角度上而言的最重要的顾客，而不是从对某个特定制造商产品感兴趣的程度方面考虑的。此外，代理商的推销人员可能没有掌握有关公司产品的技术细节，或者不能有效地运用它的促销材料。,SB,销售水平,销售成本,公司推 销队伍,制造厂商销售代理行,图184关于选择公司推销员和制造厂商销售代理行的损益临界成本图,3、适应性标准 为了发展渠道，渠道成员相互之间都允诺在某种程度下对一个特定的时期内持续维持义务。但由于生产商对变化市场响应的能力问题，其允诺的持续时间在缩短。 在迅速变化、非持久和不确定的产品市场上，生产商需要寻求能获得最大控制的渠道结构和政策，以适应不断变化的营销战略。,三、渠道管理决策,公司在确定了渠道方案之后，必须对每个中间商进行选择、激励和评价。些外，随着时间的变化。渠道安排必须调整。,（一）选择渠道成员,生产者在为其所选中的渠道吸引合格的中间商方面的能力是不同的。有些生产者能轻而易举地招到中间商。在另一个极端，有些生产者则必须进行很大努力去找到足够数量的合格的中间商。不管生产者找中间商难也好，易也好，他们至少要确定鉴别好的中间商的特性。他们要评价中间商：经商的年数；经营的其他产品；成长和盈利记录；偿付能力；合作态度以及声誉。 （二）培训渠道成员,（三）激励渠道成员,生产者必须不断地激励中间商，促使其做好工作。在处理与经销商的关系时，生产者所采用的方式有很大的不同。从本质上讲，他们可以应用下述类型的力量形式以获取合作：,强制力量是表示中间商不合作的话，制造商就威胁停止某些资源或中止关系。在中间商紧密依赖制造商的情况下这种方法是相当有效的。 报酬力量是指为中间商执行特定活动时，制造商给予的附加利益。报酬力量通常比压力效果更好，但开支过高。,法律力量被广泛地应用于制造商依据合同所载明的规定或从属关系，要求中间商有所行动。 专家力量可被那些具备专门技术的制造商所利用，而这些专门技术正是中间商认为有价值的。 相关力量产生于中间商以与制造商合作为自豪的情况下。,（四）评价渠道成员,生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如：销售配额完成情况；平均存货水平；向顾客交货时间；对损坏和遗失商品的处理；与公司促销和培训计划的合作情况。,（五）渠道改进安排,生产者的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统，并推动其运转。渠道系统还要求定期进行改进，以适应,市场新的动态。当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对渠道进行改进。,斯特恩和吉米尼咨询公司总结了改变过时的分销系统走向目标顾客理想系统的14个步聚：,步骤1：回顾现有材料和开展渠道研究。 步骤2：全面了解当前分销系统。 步骤3：组织现行渠道研讨会和个别谈话。 步骤4：分析竞争者渠道。 步骤5：估计当前渠道的短期机会。 步骤6：制订短期进攻计划。 步骤7：通过深度小组座谈和个别谈话，调研数量高的最终用户。,步骤8：对高数量最终用户进行需要分析。 步骤9：分棉当前采用的行业标准和制度。 步骤10：设计“理想的”渠道系统。 步骤11：设计“管理导向 ”系统既是理想化又受现实限制。 步骤12：差距分析即在当前系统、理想系统和管理导向系统中寻措差距。 步骤13：有创意地制订战略选择方案。 步骤14：设计最优渠道。,四、渠道动态,分配渠道不是一成不变的，新型的批发机构和零售机构不断涌现，全新的渠道系统 正在逐渐形成。,（一）垂直营销系统,垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的发展之一，它是作为对传统营销渠道的挑战而出现的。传统营销渠道由一个独立的生产者、批发商和零售商组成。每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。垂直营销系统则相反，它是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。某个渠道成员拥有其他成员的产权，或者是一种特约代营关系，或者这个渠道成员拥有相当实力，其他成员愿意合作，垂直营销系统可以由生产商支配，也可以由批发商或者零 售商支配。麦克康门认为垂直营销系统的特征是“专业化管理和集中执行的网络组织，事先规定了要达到的经营经济和最高市场效果”垂直营销系统有利于控制渠道行动，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。它们能够通过其规模，谈判实力和重复服务的减少而获得效益。在消费品的销售中，垂直营销系统已经成为一种占主导地位的分销形式，占全部市场的70和80之间。3种类型 的垂直营销系统：公司式、管理式和合同式。,1、公司式垂直营销系统 公司式垂直营销系统是由同一个所有者名下的相关的生产部门和分配部门组合成的。 2、管理式垂直营销系统 是由某一家规模大、实力强的企业出面组织的。 3、合同式垂直营销系统 由各自独立的公司在不同的生产和分配水平上组成，它们以合同为基础来统一它们的行动，以求获得比其独立行动时所能得到的更大的经济和销售效果。合同垂直营销系统有3种形式：,批发商倡办的自愿连锁组织：批发商组织独立的零售商成立自愿连锁组织，帮助他们和大型连锁组织抗衡。 零售商合作组织：零售商可以带头组织一个新的企业实体来开展批发业务和可能的生产活动。成员通过零售商合作组织集中采购，联合进行广告宣传。利润按成员的购买量比例进行分配。非成员零售商也可以通过合作组织采购，但是不能分享利润。,特约代营组织：在生产分配过程中，一个被称作特约代营的渠道成员可能连接几个环节。特约代营是近年来发展最快和最令人感兴趣的零售形式。尽管基本思想还是老的，但是有些特约代营的形式却是崭新的。特约代营的方式可以分为3种：第一种是制造商倡办的零售特约代营系统。第二种是制造商倡办的批发特约代营系统，这种形式可以在软饮料行业里见到。第三种是服务公司的零售特约代营系统。这里，由一个服务公司组织整个系统，以便将其服务有效地提供给消费者。,（二）水平营销系统,另一个渠道发展形式是由两个或两个以上的公司联合开发一个营销机会。这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或者承担风险；或者它发现与其他公司联合可以产生巨大 的协同作用。公司间的联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个专门公司。阿德勒将它称为共生营销。,（三）多渠道营销系统,过去，许多公司只向单一市场使用单一渠道进入市场。今天，随着顾客细分市场和可能产生的渠道不断增加，越来越多的公司采用多渠道营销。这是指一个公司建立两条或更多的营销渠道以到达一个或更多的顾客细分市场时的做法。例如，康柏公司除了直接向公司购买者出售个人电脑外，它还通过大众化电器零售商、小电脑专业商店和价值递增再售商出售产品。通过增加更多的渠道，公司可以得到3个重要的好处。首先是增加了市场覆盖面公司不断增加渠道是为了获得顾客细分市场。第二是降低渠道成本。第三是顾客定制化销售公司可以增加其销售特征更适合顾客要求的渠道。斯沃和莫里阿特相信，一个更好的方法是设计和管理一个混合营销系统。,（四）在同一渠道中各个公司的作用,一个行业中的每个公司都必须明确它在渠道系统中的角色。麦克康门把他们划分成5种不同的角色。,圈内者：是主渠道的成员，他们能够接近自己所选择的供应资源，在行业内享有较高的声誉。他们希望现有的渠道布局永远不变，他们是行业准则的主要实施者。 奋斗者：是努力成为圈内者的公司。他们不易接近自己所选择的供应资源，在供应短缺期间，这是一个很大的障碍。他们坚持行业准则，因为他们渴望成为圈内者。 补充者：是非主渠道的成员。他们承担一些为渠道其他成员不愿意做的工作，或者为市场中较小的细分片提供服务，或者经销小批量商品。他们通常从现有系统中获得好处，并且尊重行业准则。 投机者：是主渠道之外的，并且无意成为其成员的公司。他们在市场上或进或出，伺机而动。他们只考虑短期利益，而对于坚持行业准则毫无兴趣。,圈外革新者：是主渠道的真正的挑战者和破坏者。他们发展一种新的系统来实施渠道营销工作；如果成功，他们就会迫使主渠道重新组合。麦当劳快餐公司、雅芳公司和德尔计算机公司等等就是这样的公司，它们顽强地发展新的系统，向旧系统提出挑战。,五、渠道的合作、冲突和竞争,对渠道无论进行怎样好的设计和管理，总会有某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致。,（一）冲突和竞争的类型,假定一个制造商建立了包括批发商和零售商的各种渠道。制造商希望渠道合作，该合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润。通过合作，渠道成员能够更有效地了解目标市场，为其提供服务，满足其需求。但是，垂直,水平和多渠道的冲突也产生了。垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突，这类冲突更为常见。水平渠道冲突是指存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。多渠道冲突产生在制造商已经建立了两个或更多的渠道，并且它们互相在推销给同一市场时产生竞争。,（二）渠道冲突的原因,1、一个主要的原因是目标不一致。例如，制造商想要通过低价政策获取快速市场增长。另一方面，经销商更偏爱高毛利和推行短期的盈利率。 2、冲突还产生知觉差异。制造商可能对近期经济前景表示乐观并要求经销商多备存货。但经销商却对经济前景不看好。 3、冲突的原因还在于中间商对制造商巨大的依赖性。例如像汽车经销商的独家经销商，他们的前途受制造商产品设计和定价决策的紧密影响。这是产生冲突的隐患。,（三）渠道冲突的管理,一定的渠道冲突能产生建设性作用。它能导致适应变化着的环境的更多的动力。当然，更多的冲突是失调的。问题不在于是消除这种冲突，而在于如何更好地管理它。最重要的解决方法可能是采用超级目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议。内容包括生存、市场份额、商品质量或顾客满意。这种事情经常