西安交大MBA战略管理教程——6企业的竞争战略.ppt

第六讲 企业的竞争战略,庄贵军 博士 西安交通大学管理学院 营销学教授 Email: ,6,主要影响 微小影响,企业战略管理模型,根据 Pearce and Robinson (1991) 修改,6,主要影响 微小影响,企业战略管理模型（Pearce and Robinson, 1991）,什么是竞争战略？ 制定竞争战略的一般程序 决定竞争强度的结构性因素：五种竞争力量模型 三种一般的竞争战略,本讲内容,一个企业在某一行业如何参与竞争，目标是什么，以及与实现目标相配套的相关政策 本质：如何在市场上立足（生存问题）？如何获取可持续的竞争优势（发展问题）？,什么是竞争战略？,企业确定整体战略的基础：回答以什么为基础在市场上生存与发展/企业发展的总体思路 不过，不同的SBU处于不同的行业，面对不同的竞争者和竞争环境，可能需要不同的竞争战略 竞争战略更多地是SBU的总体战略 对于一个单一业务企业，竞争战略就是其总体战略,企业竞争战略的地位,制定竞争战略的一般程序,企业使命 与长期目标,企业内部与 外部环境分析,一般的竞 争战略,竞争行为,价值链,竞争结构分析,获取什么样的竞争优势？或 何以在市场上立足？,从哪些方面以及如何才能获 取欲求的竞争优势？,处于不同行业及不同地位的 竞争者如何行动？进攻与防 御？战略联盟？,决定竞争强度的结构性因素： 五种竞争力量模型,新进入者,供应者,购买者,替代者,行业内竞争者,新的生产能力；竞争加剧，价格下跌；行业内企业的平均盈利能力下降 新进入者威胁受两个因素的影响：进入壁垒和新进入者预期的原有竞争者的反应 进入壁垒的高低决定一个行业的平均盈利能力，并由此影响行业内每一个企业的盈利能力,新进入者及进入壁垒,规模经济：进入一个行业必须的最小规模；规模经济可能来源于企业的任何一种职能（企业价值链中的每一个环节），还可能来源于企业与外部的联系，如战略联盟发生的成本分摊 产品差异化：通过产品的特色化和顾客的品牌忠诚构筑进入壁垒；新进入者为了克服顾客对于原有品牌的忠诚必须花费较大的成本；建立品牌忠诚也需要成本与时间 资本要求：开办费用较大时，也是一种壁垒 转移成本：买方从一个供应商转向另一个供应商时所需支付的一次性费用；如雇员再培训费用，新的辅助设备的费用，关系 分销渠道：构建自己渠道的费用 与规模无关的成本劣势：专利技术；有利的原料来源；有利的区位；政府的保护政策；学习或经验经济,进入壁垒的影响因素,行业的报复历史 现有企业的反击资源 较大的非流动性资产：出走障碍较大 行业发展缓慢或饱和,报复预期,竞争者的多寡：竞争类型 完全竞争 完全垄断 垄断性竞争 寡头垄断性竞争 行业增长 固定成本和库存成本的高低（家电行业） 产品特色与转移成本 生产能力的扩张速度 竞争者的竞争目标与战略：以盈利还是以市场占有率为主要目标 退出壁垒（家电企业的退出壁垒？）,影响行业内竞争者竞争烈度的因素,进入壁垒、退出壁垒与行业特点,退出壁垒,高,低,进 入 壁 垒,高,低,高收益， 有风险,高收益， 低风险,低收益， 高风险,低收益， 低风险,替代品：与本行业产品有相同或相似功能的其它产品 善于识别替代品：哪些产品在哪些方面以何种比率替代 重视下述两种替代品 对行业产品价格影响大的替代品 获利能力高的行业生产的替代品 Internet 对于信件的替代 / 移动电话对于固定电话的替代 / 手掌电脑对于移动电话可能产生的替代,替代品的压力,买主的集中程度 买主所购产品在其最终产品中重要性（对产品成本的影响） 标准化与特色化 转移成本 买方利润水平 买方后向一体化的威胁 本企业产品对买方产品或服务质量的影响程度 买方掌握的信息 买方讨价还价的技巧,买方讨价还价的能力,卖主的集中程度 买主对于卖主的重要性 卖主产品对本企业产品或服务质量的影响程度 标准化与特色化 买卖方的转移成本 卖方利润水平 卖方前向一体化的威胁 卖方掌握的信息 卖方讨价还价的技巧,供应商讨价还价的能力,成本领先（Overall cost leadership） 差异化（Differentiation） 焦点（Focus） 问题：这三种战略如何抵御各种竞争力量？,三种一般的竞争战略,三种一般的竞争战略,成本领先战略 战略目标：追求低于竞争对手的成本 如何对付五种竞争力量？ 如何成为成本领先者？ 规模与市场占有率 其它方面的优势，如低劳动力或原料成本 差异化战略 战略目标：特色化、较高的顾客忠诚 如何对付五种竞争力量？ 途径：在各个方面有别于竞争者；差异化需要较大的投入，所以一般它与成本领先战略是矛盾的 焦点战略 战略目标：在某一个细分市场上，或者有成本优势，或者有差异化优势 如何对付五种竞争力量？ 途径：产品的市场定位（p.253）,三种竞争战略的含义,成本领先 技术进步使过去的投资与知识作废 新进入者的模仿或改进 忽视客户需要和市场情况的变化 成本上涨 福特T型车、中国家电业 先行者之利与后行者之利,三种竞争战略的风险,产品差异化 成本过大 顾客对产品的知识增加：why? 有趣的质价关系：谁愿意买高价产品？ 其它企业的模仿 香港的冒牌T恤,三种竞争战略的风险（2）,焦点 目标分散企业与目标集中企业的成本差别过大，使目标集中企业在选定的市场上并没有明显的成本优势或差异化优势 目标市场与整个市场顾客对于产品或服务的要求没有太大的差别，目标集中化没有意义 竞争对手采用差异化战略,三种竞争战略的风险（3）,竞争战略选择：战略钟,附加值,价格,1,2,3,4,5,6,7,8,附加值：consumers perceived added value 路径1（低价/低附加值）：某些特定的细分市场 路径2（低价）：少数成本领先者/有价格战的风险 路径3（低价/特色化）：尽管波特认为这种战略不可行，但实际上有些企业采用这种战略成功了，如IKEA 路径4（差异化） 价格与竞争者相同：抢占市场份额 价格高于竞争者：较高的利润额,战