河南省建设投资总公司咨询项目建议书.ppt

河南省建设投资总公司 战略管理咨询项目建议书,北大纵横管理咨询公司 二零零五年三月,机密,PAGE 2,导 读,一、项目背景与关键问题 二、战略规划设计思路 三、战略规划支撑体系设计思路 四、项目实施计划与运作方式 五、北大纵横简介,PAGE 3,项目背景一：从国内外的经验来看，战略投资公司是对产业及资源进行有效整合的重要手段之一,世界经济一体化进程加快 中国加入世界贸易组织 越来越多的国外企业挟巨额的资本及先进的技术和管理经验进入了中国市场参与竞争 我国的民族工业则面临着国内市场由卖方市场向买方市场的转变以及愈来愈激烈的外部竞争的双重挑战 很多行业目前面临产业结构不合理、工业生产分散、规模小、技术水平参差不齐、专业化协作水平低、融资渠道缺乏等诸多不利因素 产业整合、优化资源配置成为产业健康快速发展的迫切需要,影响因素,战略投资公司在西方已有上百年的发展历史，无论是创建于1892年的GE(通用公司)、ITT(国际电报电话公司)，还是成立于1963年的汉森集团，都是较为典型的战略投资公司 我国的战略投资公司虽然只有短短的十几年的历史，但发展十分迅速，在我国经济结构调整过程中做出了巨大的贡献 国有及民营企业进行了一系列的探索和改革来整合产业、优化资源的配置进而提高国内国际竞争能力。 实践证明，战略投资公司是对产业及资源进行有效整合的重要手段之一,PAGE 4,战略投资公司的运营方式不同于实业型投资公司,战略投资公司是以并购、重组等手段，对具有投资价值的目标行业进行资源重新配置，深度发掘该行业中存量资产的潜在价值，即利用资本优势促进产业性企业技术创新、制度创新和市场的扩张，从而提升产业性企业升级换代，并由此获得投资回报的经营实体。行业战略投资公司一般不自己去直接经营所并购的生产企业，只对该企业实施战略进行规划、监督和指导，并追求资本的投资回报，这里专指行业型的战略投资公司。,战略投资公司,实业型投资公司,相关主业的经营,凭借自身积累的发展,对增量资本的投入,对存量资产的调整,多元化的经营,借助资本市场进行扩张,投资方式,产业范围,发展方式,优势,信息、技术、资源、管理,PAGE 5,战略投资公司的经营理念和发展模式不同于实业型投资公司,战略投资公司致力于通过兼并与收购来与被并购方在生产、科研、市场或财务方面产生经营协同效应和提高企业的核心竞争力。,战略投资公司一般所持的是外部交易扩张性发展战略，即通过兼并与收购、股权资本运作等方式，来调整企业的资本结构、外部要素市场和资源的配置，创造新的企业组织和形式，将外部利润内在化，从而保持企业获得持续的、跳跃式的发展。,在进行投资过程中，战略投资公司首先考察现有企业的资源和核心竞争力，以及在适当的市场机会中这些资源和竞争力的价值，最后确定与未来可能存在的商业机会所要求的资源和竞争力相比的差距，最后进行如何弥补差距的战略决策。 通常弥补差距的基本途径有三个： 一是通过自我发展建立内在的核心竞争力； 二是与拥有互补优势的企业形成战略联盟； 三是兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。而最后一种方式是战略投资公司获取和建立核心竞争力的主要途径。,战略投资公司虽然具有各自的经营理念和发展模式，但同时又具有一些相同的特点。,外部交易扩张性发展战略,兼并收购方式,获取和建立核心竞争力,PAGE 6,项目背景二：要适应环境和市场的变化，战略投资公司需要从以下六个方面建立企业的核心竞争优势,定义清晰的目标产业和市场选择标准 明确未来的业务发展方向 灵活、有远见的经营模式,对下属投资企业建立监督系统 明确母公司和子公司之间的职责和权限的界定 明确对下属投资企业的监控维度和指标,定义清晰的使命和企业发展远景 准确描述产业发展方向和目标,对下属企业建立规范的绩效管理体系 完善企业的薪酬制度和用人机制 根据行业、地域和企业发展阶段的不同，对下属投资企业建立不同的激励机制,明确总公司的功能定位 明确高层管理人员的职责分工 明确部门和岗位的职责和权力 搭建适合的内部管理体系和组织结构,建立合理的管理流程 建立规范的业务运作流程 建立流程与绩效管理体系的密切联系,PAGE 7,根据北大纵横的相关咨询经验，战略投资公司普遍所面临的管理问题,主要可以分为三个方面:,做什么发展战略问题 许多企业对于长远的发展战略考虑很多,但是具体到科学化地明确投资的方向、明确项目的选择标准和保证管理如何与企业的长远战略进行有机的结合方面并没有很成熟的考虑和可操作的方案 怎么做管理运营模式问题 缺乏以业务为驱动的管理流程 公司治理不规范，相关利益主体的责、权、利不合理、不匹配，从而制约决策质量、效率 母公司与子公司之间的功能定位和管理结构不清晰,造成管理不顺和资源浪费 部分单位和部门仍然沿用原有的管理方式方法，已不适应业务项目化趋势 企业的财务管理功能偏重于事后管理，难以做到事前预警和决策支持 信息系统不能支持核心管理效率的提高 谁来做人力资源管理问题 公司没有完善的人力资源管理系统,无法完成系统和规范的人力资源开发 对于总部各职能部门和子公司的绩效考核与薪酬激励没有很好的办法,延伸到管理时缺乏深度和针对性,PAGE 8,项目背景三：河南省建设投资总公司是一家省属投资类公司，在完成国有资产保值增值的目标的基础上，还需要在推进河南省国有经济布局和结构调整，促进企业重组中发挥积极的作用，具有一定的企业与政府的双重职能,河南省建设投资总公司是顺应国家投资体制改革的要求，于 1992年元月8日正式成立的。公司性质为河南省政府直属企业，具有法人资格，定位为省政府的投资主体，管理和经营河南省基本建设基金。 十几年来，公司在管理省政府陆续拨入电力基金、省级基本建设资金及中央划转地方煤炭基金的同时，通过经营使资产不断增值。 截止2004年6月底，公司本部总资产为117亿元（ 2003年度合并控股企业后的报表总资产为170亿元），净资产为111.53亿元， 注册资本金60亿元。 公司在职员工66人，其中86%具有大学本科以上学历，17.6%具有硕士学位，44%具有高级职称 在公司117亿元资产中， 对外股权投资为 46.26亿元，占40%，有37个参控股企业（不含未改制的首阳山电厂） 涉及电力、煤炭、高速公路、水泥、造纸、金融、房地产、高科技等多种行业 公司控股投资的项目有 19个。委托贷款 45.22亿元，占39%，241个项目。另有前期项目5个 同时为全省240多个项目提供委托贷款45亿元。,PAGE 9,特殊的职能定位及运营方式使得河南省建设投资总公司在进行投资方向选择时要充分考虑到经济效益与社会效益“干政府所想，保资产增值”目前已经形成了综合多元化的产业结构,能 源 河南华能沁北发电有限责任公司 天冠30万吨燃料乙醇项目 义马煤气化 交 通 河南省许平南高速公路有限责任公司 安林高速 房地产 河南发展大厦 深圳河南大厦 金 融 郑州市商业银行 中原信托投资有限公司 中原证券股份有限公司 水 泥 新乡平原水泥 驻马店豫龙水泥 鹤壁水泥三期 造 纸 濮阳龙丰纸业有限公司 焦作瑞丰纸业有限公司 驻马店市白云纸业 其 它,以发电企业投资为主的16个项目,高速公路运营,商业银行、信托公司、证券公司,商业地产,水泥生产企业五个项目,三个项目,网络、石化、食品、汽车、信息技术、生物制药、新材料等十个项目,PAGE 10,河南建投目前正从企业的增长期向成熟期发展,企业成长的不同阶段,起步期,增长期,成熟期,平稳期,下一周期：再兴或衰退,初级组织 以个人能力为主导,集权型组织，以CEO集权的团队,权力趋向分散， 按职能集权,优化组织结构， 建立创新体制,投资行业分散，人员背景多样,投资行业集中，专业化团队,人员结构进一步优化,示意,河南建投现状,PAGE 11,河南建投对下属投资企业的监督系统如何建立？,企业内部如何管理？权责分配？,公司战略,企业 愿景,监管治理结构,组织结构,流程,业绩评估 激励机制,未来河南建投是个什么样的公司？,河南建投未来的业务选择应是什么？ 如何进行选择？,河南建投母公司运营模式是什么？ “战略型控股公司”对河南建投的含义是什么？,高级管理层的分工？,管理体系和组织结构如何设计？,如何改善流程以提高工作效率？,如何改善河南建投的薪酬制度和用人机制？,作为一家综合型投资企业，河南建投目前面临如下方面的问题,PAGE 12,为了适应我国国有资产管理体制改革及经营环境的变化， 河南建投制定了自身的发展战略,根据十六大精神和省委、省政府关于国有企业改革与发展的要求，河南建投提出了公司发展与改革的初步设想：以全面建设小康社会为中心，以国有资产管理体制改革为契机，以资本经营为手段，通过理论创新、制度创新、管理创新和机制创新，在促进河南经济结构调整和社会发展的同时，把公司建设成为以电力、高速公路、城市开发等基础产业为主干，以高新技术和金融业为两翼，有较强盈利能力的大型综合性投资公司。 1、经营理念上要实现三个转变：一是要从投资机构向投资企业的转变，成为参与市场活动的主体；二是要从基本建设基金定向投入向促进河南经济全面发展的宽领域投入转变；三是要从项目建设投入向资本运营方向转变。逐步把建投改造成省级国有资产的经营公司，成为体现政府意志的资产重组和资本运作的主体。 2、长期目标定位于服务区域经济健康、快速、全面发展，力求在发展中实现公司资本收益最大化，不求所有，但求所获。 3、经营手段上坚持以资本运营为中心，通过构建设多层次的融资平台，为公司有效放大资本控制规模和培育退出机制创造条件。 4、投资领域上继续发挥公司在基础设施建设经营的优势，不断拓展投资范围。通过在高速公路、工业结构调整、城市建设、供水、供电、供热、文化、体育、房地产等多领域的项目开发，逐步完成公司的产业梯次建设。,经营理念,长期目标,经营手段,投资领域,PAGE 13,新的发展和改革思路对河南建投的运营与管理提出了更高的要求，根据北大纵横多年来为大型国有企业提供咨询服务的经验及对河南建投的初步分析，北大纵横认为目前最关键问题为三个方面,一、战略规划问题 如何实现多业务系统规划、协同发展。 做为一家大型的投资控股公司，首先要确定的就是投资方向的选择问题，在企业发展的过程中，各项业务所起到的作用是不同的，河南建投需要在充分考虑区域经济的发展及国家产业政策的前提下，对自己业务组合进行清晰的确定，建立企业核心业务、增长业务、机会业务、种子业务的有效组合，完成长、中、短期投资与收益的合理搭配，这样才能在未来的投资与资源配置过程中做到有的放矢，从容应对，提高投资效率，促进国有资产的保值与增值。 在明确企业业务组合的前提下对企业的发展目标进行分解、有目的地培育企业的核心竞争能力、对战略支撑措施进行实施，这样才能保证企业按照既定的方向有序地发展。 二、管理和运营模式问题 如何提高管理和运营效率。 河南建投目前有参控股企业三十八家，其中控股公司二十家，根据其业务特点、股权结构、在总公司战略中的地位的不同，母子公司关联方式也应该有所不同，这就需要对母子公司的功能进行定位，对母子公司的职责与权限进行界定，对子公司的考核与激励机制进行明确，这样才能形成一个 “管而不死、放而不乱、监控有序”的集团运营机制，尤其是对于河南建投这样的股权管理债权管理交叉、在建项目与运营项目并行、业务高度多元化的企业而言，这些问题的解决尤其重要。 三、人力资源管理和企业文化建设问题 综合性无关多元化业务公司管理效益的保证，关键要依赖两个方面：一方面是跨业务的集团运营机制，另一方面就是强势的企业文化，并借助一套科学规范的人力资源管理体系得以落实。需要通过这一硬一软两大方面，统一思想、统一形象、平衡差异，增进理解，将集团凝聚成一个统一的整体，建立一个连动的运营机制，从而促进企业运营效率的提高。,PAGE 14,具体内容包括,战略 问题,运营 模式,人力 资源 企业 文化,问题一：战略的明确与分解 公司的战略方向已基本明确，如何选择清晰的产业和业务定位，如何进一步明确企业的发展战略； 哪些因素是建立大型综合性投资控股公司核心竞争力的关键要素； 如何进行战略目标的制定和有效的分解和传达。,问题二：优化流程，建立有效的组织体制和运营模式 如何在战略目标下实现纵向业务和横向区域在母子公司管理上的清晰与协调 如何建立总部对于下属控股公司有效监管的控制流程，实现有效的监管和协调 如何使下属企业的业务流程标准化 如何建立企业之间的有效沟通机制，使得相互之间可以借鉴在管理流程和其他方面的经验； 如何明确总部和下属企业的功能定位和机构设置，以达到资源在内部有效合理的配置和利用。 如何建立科学有效的财务管理和项目管理体系，支持业务的快速发展，有效控制风险,问题三：全面建设人力资源管理体系和适合新的企业发展战略要求的企业文化 如何通过“人”的激励体系建设，使战略规划能够得以实现与落地 如何企业文化建设，影响和改变员工的观念和行为，使战略规划能够得以实现与落地,PAGE 15,保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变渠道结构,继续扩张 威慑新的竞争者 投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍,撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业,提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现并服务市场特殊需求,低,低,高,高,市场增长,市场份额,业务拓展策略和运营管理模式 各项业务的吸引力、可行性、实施排序和策略定位 现有资源的差距与获得的手段 相对应的组织和运营管理模式的建立 建立有效的激励体系,1 在哪里竞争？要达到什么样的目标？,3 以什么样的组织和营运模式进行竞争？,对河南建投来说，确立新的发展战略，建立实施这个战略的组织和治理结构、相应的运营模式已经成为关键,2 我们缺乏哪些资源和能力？如何获取？,细分市场机会,4 如何实现对人员的有效激励，保证业绩目标顺利实现？,PAGE 16,关键问题一：虽然公司的战略方向已基本明确，但对如何选择业务定位以及哪些因素是成为大型综合性投资控股公司核心竞争力的关键要素并不清晰,公司定位于大型综合性投资控股公司。以全面提升资产质量、提高经济效益为核心，以实业经营为基础，以资本运营为手段，通过“控股投资（收购）建设（整合）经营增值退出再投资”的阶段性持股方式，逐步把公司建设成支持服务河南经济发展、有较强盈利能力的大型综合性投资控股公司。,战略 方向,河南建投要厘清的战略问题,河南建投应当选择怎样的业务组合和产业定位才能够适应市场和环境变化的要求？ 河南建投的优势到底是什么？资金？管理？信息？技术？ 大型综合性投资控股公司的核心竞争力到底体现在那里？ 河南建投在某些传统优势领域能否形成核心竞争力？ 河南建投要建立优于竞争对手的竞争力应该从那里着手？,PAGE 17,发展战略和经营理念有待进一步的评估和细化,在宏观层面明确了公司发展的方向、途径和目标 需要进一步明确控股公司的公司定位和定义 明确了基础产业在战略中的地位，但缺少对具体细分行业的导向和项目选择标准 缺乏定量化的目标,确定了经营目标和经营模式 但对“阶段性持股”尚未明确定义,评述,发展战略,经营理念,缺少明晰的公司愿景,公司愿景？,把公司建设成为以电力、高速公路、城市开发等基础产业为主干，以高新技术和金融业为两翼，有较强盈利能力的大型综合性投资公司,以全面提升资产质量、提高经济效益为核心，以实业经营为基础，以资本运营为手段，通过“控股投资（收购）建设（整合）经营增值退出再投资”的阶段性持股方式，逐步把公司建设成支持服务河南经济发展、有较强盈利能力的大型综合性投资控股公司。,管理机制？,指导,支撑,缺乏管理机制对经营理念的支撑（如：决策机制、业绩评估机制、激励机制等）,PAGE 18,业务组合和产业定位解决的是在哪里竞争的问题,设想各项可能的业务内容 增加新产品 增加分销覆盖度 代理其他品牌 其它增值分销服务 加强咨询服务 ,预测各业务市场潜力,评估竞争激烈程度,确定各业务的吸引力,确定各项业务的经济和社会效益,各类业务成功所必要具备的能力,河南建投现有的能力 研发 营销 销售 供应链 信息系统 财务等 资本运作,各项业务的吸引力,选择优先发展的业务,核心业 务内容,与河南建投的能力的比较,“情况分析”,“发展战略”,“财务模型”,“前期市场调查”,- +,+ -,这个业务发展战略的财务模型,组织和运营模式 的设计,弥补资源差距的方法和计划,PAGE 19,通过对产业环境和竞争对手的分析，明确大型综合性投资控股公司在相关产业形成核心竞争力的关键要素以及如何获得这些要素,企业发展策略设计,企业发展策略设计,“差距性分析”,“借用” 能力 (联盟)？较为灵活 速度快 低风险 易于抽身 难以控制,“购买” 能力？ 安全、可靠 通过整合新思想引发创新 难以整合,自我建立？ 易于整合 利用自有能力 价值创造较慢,“能力建立计划”,- 战略定位 - 业务流程与管理水平 - 组织机构和人力资源 - 技术 - 财务能力,PAGE 20,对河南建投所处的企业发展阶段、投资行业特点和河南建投内部状况的把握是成功制定河南建投战略规划的关键,对于今天的河南建投，战略实现的核心是企业内部资源能力和外部市场需求的匹配，如何准确地选择业务定位的问题； 建立具有竞争力的综合性投资控股公司的目标是一致的，但实现这个目标的路径是千差万别的； 不同的路径选择决定了我们是否能够成功。这个路径必须是适合河南建投自身特点的路径 而决定路径的关键是对投资行业特点和河南建投内部现状的正确认识和准确把握。,内部资源能力分析,- +,+ -,外部竞争环境分析,战略选择分析点,战略选择的关键点,PAGE 21,战略关键问题（一）,业务选择如何从机会型转向机会与资源能力并重 依靠政府提供的机会与要求进行投资，虽然短期内使企业抓住发展机遇或者解决了区域经济结构调整问题，但是也带来了两种后果：一是业务过于庞杂，经营效益容易低下；二是未能培育形成集团的核心能力，影响企业未来发展 如何构建集团良好的业务组合 业务组合既包括长线、中线、短线业务组合，也包括核心业务、增长业务、机会业务组合。良好的业务组合是企业稳健持续发展的基础，业务组合重点考虑各业务之间的战略协同性，其力图通过各业务之间优势、资源与能力的互补确保企业实现可持续增长。 在业务组合中，不同的业务所起的作用是不同的，核心业务做为企业目前收入的主要来源，为后续发展提供稳定的现金流及品牌支持。而增长业务，是企业打算在未来一到三年当中培养为第二支柱的业务，对于各类业务的选择与评判标准都是不一样的。 在2005年工作会议上，河南建投对业务组合做了初步的规划“紧紧抓住制造业向内地转移、全省经济驶入快车道的历史性机遇，进一步巩固整合做大做强电力、水泥、造纸、高速公路等重点行业，调整退出我们做不了、做不好的行业，适时研究进入一些技术含量高、效益增长好的行业领域。”但还需进一明确。,PAGE 22,战略关键问题（二）,如何建立集团战略目标体系 系统的战略目标体系与目标分解体系是企业推进战略实现的重要保障。好战略必须有好的战略落实机制，其中系统全面的战略目标体系与战略目标分解体系最为关键。战略目标体系必须考虑财务目标、市场目标、运营目标、企业成长性目标等多方面，既关注近期业绩，更关注影响企业可持续发展能力的培养。战略目标分解必须考虑时间维度分解、横向职能维度分解、纵向组织逐级分解。唯有通过明确的分解，落实责任中心，与考核激励紧密挂钩，才能保证集团总体战略目标的实现。因此，河南建投必须构建自己的战略目标体系与战略目标分解体系。 具体战略支持措施如何保障 能力培育问题：培育能力对河南建投未来可持续发展意义重大。对不同企业、不同业务而言，需要培育的能力大不相同。从河南建投来看，集团公司层培育的能力与子公司、各业务需要培育的能力并不相同。因此，河南建投必须从立足于实际，从业务发展角度仔细研究确定自己需要培育的核心能力。基于我们的经验判断：对于定位战略管理与投资决策中心的集团公司而言，其需要培养的核心能力应包括战略投资研究与决策能力、资源整合能力、资本运作能力等；以业务运营为中心的子公司则需要培养以构建具体业务竞争优势为核心目标的相关能力，如市场营销能力、技术研发能力、生产运作能力、成本控制能力等。资源：如人才、资金 资源整合举措：如何有效地进行资源整合是集团型企业做大做强的必然要求，以对资本市场的整合问题为例，进入资本市场，借助资本杠杆撬动企业未来快速发展是河南建投的必然选择。但是，如何进行选择适合河南建投的资本运作方式，如何充分利用省政府关于“做好以上市公司为主体的资产重组投资公司的职能要进一步拓展包括委托持有部分企业股权”的政策优势，化被动为主动，都是河南建投需要考虑的战略性问题,PAGE 23,关键问题二：在既定战略目标下，以什么样的组织和运营模式进行竞争,建立具有竞争优势的战略支撑体系的关键是优化流程和组织结构，制定一套适合河南建投的母子公司管理模式 这套母子公司管理模式应该是适合河南建投司情、人员执行能力、所处的内外部约束条件等因素的管理模式,企业发展策略设计,详细的核心业务流程分析,最佳营运模式的分析及改进目标愿景的形成,关键流程概念设计,关键流程细化及培训设计,流程化管理的培训,企业组织结构回顾,组织与人力资源现状调研,高层次组织结构设计,PAGE 24,对于不同类型的下属企业，如何采取适合的母子公司管理模式，是目前困扰河南建投的主要问题之一,？,PAGE 25,母子公司管理关键问题（一）,1、总公司与下属参控股企业的定位 根据河南建投的当前业务现状可以判断，总公司在定位上是投资决策中心，在执行上又行使着部分操作职能，定位不是非常清晰。同时对于各参控股企业而言，由于股权结构、业务发展、运营环境不同，在整个集团中所承担的作用不同。尤其对于河南建投而言，有些项目投资是基于省经济结构调整等目标实施的，这类项目可能不以单纯的规范的企业运营为目标，那么其定位与管理就会更加特殊，因此，从集团整体战略出发，明晰各子公司的战略定位，是集团公司对子公司实现有效管理与监控的前提。 2、 集团公司与子公司职责权限界定 集团公司与子公司要各司其职，实现良好的运营协作，必须基于集团公司与各子公司战略定位详细界定其具体职责与权限。从大多数国有企业集团来看，其在集团公司与各子公司具体职责与权限方面界定较为笼统，从而一方面致使集团公司对子公司的管理与支持不到位，另一方面集团公司在某些方面伸手过长，打击了子公司经营管理层的积极性，影响了子公司对市场的反应速度，降低了子公司的经营管理效率，进而制约了子公司的业务发展。,PAGE 26,母子公司管理关键问题（二）,3、 对子公司绩效如何考核评价 绩效考核是企业管理的指挥棒，如何对子公司及子公司的经营者进行考核评价是母子公司管理的重点环节。根据业务组合中不同业务在企业战略布局中的作用，业务发展目标、发展措施、衡量手段均有不同，以增长业务为例，市场占有率的增长应成为主要的考核方向，而对于核心业务而言，利润、现金流是最重要的，诸如此类，都要统筹谋划。设计集团公司对子公司以及子公司经营者的绩效考核评价指标体系与绩效考核评价方式方法，对集团战略意图的贯彻与战略目标的实现至关重要。 4、 对子公司如何进行激励 良好的绩效考评体系必须与激励机制紧密挂钩。有效的激励机制是企业发展战略的驱动器。基于河南建投客观基础与发展要求，设计对子公司特别是子公司经营者的激励机制，使子公司特别是子公司经营者的利益与子公司经营绩效紧密相扣，是集团战略实施的有力保障。 5、 对子公司如何约束 与激励相对应，建立集团公司对子公司的约束机制，保证集团公司对子公司实现有效的监控，是母子公司管理的另一关键环节。,PAGE 27,关键问题三：人力资源管理和企业文化建设关键问题,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高，美国知名管理行为和领导权威约翰科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化 对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、员工等）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司：,对于河南建投而言，企业文化建设主要要解决以下几个方面的问题： 一、系统提炼升华河南建投的企业文化理念体系，并准确阐述其内涵，主要包括：战略定位，企业愿景及使命，企业价值观，基本经营管理政策，如人力资源管理政策、市场营销政策、组织控制政策、经营理念等，用一个富有感召力的使命与愿景引领员工，用一个清晰的价值观指导与凝聚员工，一个人性化的管理氛围感染员工，从而激发员工的无穷潜能。 二、提出河南建投企业文化体系的行为层与物质层的主要要求：员工行为规范方面的要求，体现企业理念的典型仪式、文娱体育活动、英雄人物、关键事件及企业创造的工作环境、企业建筑、象征物、服装服饰、办公用具等方面的规范化要求，用一个统一、规范的经营状态塑造企业形象。 三、规划河南建投文化推广方案：企业文化建设阶段性目标，各阶段推广实施要点、组织保证及实施策略等。,PAGE 28,如何通过“人”的激励体系建设，使战略规划能够得以实现与落地,人的激励体系是战略实现的根本,战略、组织与人的作用,战略,母子公司管理模式 组织结构,子公司经营层激励系统,再好的战略都要靠人来执行和实现,战略的作用是让人做正确的事，而不是正确的做事，是方向性的东西 母子公司管理模式、组织结构与流程是为了完成某项任务、实现某个目标而把众多的人组织起来的方式； 人的激励与约束机制是把组织目标（如协调和文化统一）和个人目标统一起来的方法,PAGE 29,公司总部管理体系设计 公司总部组织结构设计 公司总部业务管理流程设计 母子公司管理模式设计 财务管理体系设计 项目管理体系设计,根据以上分析北大纵横认为河南建投的战略规划设计项目应该包括两个方面的内容,河南建投综合性投资控股公司的战略途径和业务模式设计 市场细分和竞争分析 目标产业定位和服务需求分析 业务模式及目标设计 核心业务规划 如何打造企业发展的核心竞争力,集团总部人力资源管理体系设计 子公司经营层激励系统设计 企业文化设计 集团核心价值观体系设计,战略规划设计,战略支撑体系设计,PAGE 30,导 读,一、项目背景与关键问题 二、战略规划设计思路 三、战略规划支撑体系设计思路 四、项目实施计划与运作方式 五、北大纵横简介,战略规划,核心业务规划,目标体系及实施计划,PAGE 31,北大纵横的集团战略方法论,10.设想各项可能的业务整合方式 前向一体化 后向一体化 垂直一体化,2.预测各项业务的市场潜力,3.评估竞争激烈程度,4.确定各项业务的吸引力,各项业务市场竞争力,“内部环境分析”,“发展战略”,“外部环境分析”,- +,+ -,12.明确集团建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合,分析河南建投现有的各类业务，并进行拆分和组合 交通 能源 房地产 金融 水泥 造纸,5.各类业务所需要的资源能力,6.河南建投现有的资源能力,7.河南建投可获得的资源能力,各项业务的吸引力,9.目前和未来业务经营模式借鉴和分析,“现有和可能业务拆分和组合”,11.内外部资源价值分析，确定选择、放弃、合作等决策,PAGE 32,全面、翔实的内外部分析是制定战略的重要组成部分，也是战略咨询的依据,外部环境分析,内部环境分析,宏观经济环境,行业分析,市场分析,竞争分析,关键的成,功要素,风险和,机遇,核心能力,优势与,缺点,能力,分析,运作,分析,综合,资源,分析,内外部环境分析的目的是要找出河南建投综合性投资控股公司的落脚点和实施途径，并据此作为集团和业务群战略规划的基础,PAGE 33,客户,首先，通过外部环境分析，明确河南建投各类业务所面临的主要机遇和风险,我们将对目标行业价值链的各个业务环节进行拆分，以客户需求及其发展方向为核心，详细分析各个业务环节所处的需求市场环境、产品与服务提供、竞争特点等的三个关键维度。,需求市场环境,产品与服务提供,竞争影响,目标行业价值链及环节拆分,客户,客户,PAGE 34,对于河南建投的外部环境分析将从三个关键维度进行展开,行业价值链,业务类型,电力,高速公路,城市开发,需求动机及依赖程度 产品及服务价值评价 市场容量 信息需求程度 政策性宏观与微观影响因素,需求市场环境分析,产品与服务提供方式 产品与服务盈利能力 基本运营模式 规范性与个性化因素,产品与服务提供分析,市场参与者分类及定位 竞争焦点、范围与方式 竞争优势 进入与退出壁垒,竞争分析,对于三个关键维度的详细分析将展示目标行业价值链中的各类业务（本图中所示仅为分类示例）具体的市场吸引力和风险。 实际分析过程中，我们将会按照河南建投的要求，对于不同区域、不同行业（金融、能源、电力、水泥、造纸等等）、不同产品/服务类型的业务进行具体的选择和分析。,XX,XXX,XXX,XXXX,PAGE 35,我们将在拆分行业价值链的同时，对这三个关键维度的某些内容进行有针对性的重点分析,行业价值链的拆分原则,以客户作为起始点和终结点以形成完整的业务闭环 以河南建投目前和未来将要进入的具体业务的市场规模、运行方式和客户价值做为拆分的依据，同时考虑竞争集团和竞争方式的因素影响 仅仅将拆分作为分析手段而不与目前的业务组织架构相关联,市场和客户需求趋势分析 国家宏观政策和产业政策法规的变化情况,需求市场环境分析,产品与服务运作模式分析 各类业务盈利能力分析 业务执行的规范性与个性化因素分析,产品与服务提供分析,目标行业主要竞争对手分析 各类业务竞争优势影响因素分析 受规模和政策影响的壁垒分析,竞争分析,重点分析内容,各维度的分析均站在的行业和具体业务的历史演进、目前现状和未来趋势三个时间跨度进行，同时确保具有对于河南建投的业务针对性,PAGE 36,进行外部环境分析的目的是要找出各个业务的相对吸引力的大小,业务吸引力指标的设计原则,可以体现业务的主要特征而不是全部 保证相同层次 保证相对的独立性 尽量采用定量指标,市场规模,业务吸引力指标,盈利性,市场增长性,维持、发展、进入的难度,业务吸引力指标权重,*,*,*,*,业务吸引力指标评价,*,*,*,*,各个业务吸引力最终评价结果,业务吸引力指标的权重表明了相对的战略导向，本次战略规划的分析过程中，我们将与河南建投进行此方面的深入沟通,业务吸引力的判断假设,业务市场假设是外部环境分析的基础和前提，在本次战略规划的数据收集和分析过程中，我们将与河南建投对此进行研讨和明确,PAGE 37,其次，我们将分析河南建投内部资源的优劣势，并对目前企业的各项能力进行评价,依据北大纵横的管理咨询经验，我们将从两个维度对河南建投各个业务的内部资源与优势进行分析和评价： 维度一：集团整体能力。 包括多业务的集团指挥和控制能力、协同支持、数据共享等，集团整体管理能力将不可避免地对单项具体业务产生影响； 维度二：单项业务能力。 各业务的市场开拓能力、业务执行控制能力等。,PAGE 38,我们将针对各个业务分别进行竞争力的分析,范围与规模,集团指挥和控制能力 业务协同 数据共享 业务拓展潜质 ,集团整体管理能力,市场开拓能力与品牌影响 服务执行能力 管理能力 利润率 ,单项业务运营能力,具体能力指标将在对河南建投管理状况和各个业务运营的深入分析基础上进行系统的设计。,行业价值链,电力,高速公路,城市开发,XX,XXX,XXX,XXXX,PAGE 39,同时，我们将重点对河南建投一些关键、特殊的战略资源和能力进行客观地分析和评审,独特经营能力,促进增长技能,特权资产,特殊关系,我们将发掘河南建投的根植于传统和目前业务的人、流程和系统化知识中的技能，它包括如下： 1、营销管理和客户关系管理； 2、各区域和各层级的信息交流与共享； 3、整体性成本运营控制管理。,河南建投的特权资产包括历史遗产，它包括： 1、办公楼和土地等的基础设施； 2、国内和国际的业务网络资源和品牌影响； 3、具有相对优势的客户信息； 4、完整的业务资质。,河南建投的促使增长的技能是指收购/结盟和风险管理能力等非经营性的技能，它包括： 1、行业及区域性收购、兼并的整合管理； 2、融资渠道的维持与拓展； 3、集团和具体业务运营的风险控制； 4、集团和具体业务运营的资金管理。,河南建投的特殊关系是与中央和地方政府、重要客户、供应商的关系资源。 行业客户长期合作关系,PAGE 40,然后，我们将审慎地选择各项业务竞争力指标，并对其作出最终的分析和评价,业务竞争力指标的设计原则,可以体现业务的主要特征而不是全部、尽可能保证使用共性指标 保证相同层次 保证相对的独立性 尽量采用定量指标,市场份额,业务竞争力力指标,市场开拓能力,市场开拓能力,内部管理控制能力,业务竞争力指标权重,*,*,*,*,业务竞争力指标评价,*,*,*,*,各个业务竞争力最终评价结果,业务竞争力的指标需要参考主要竞争对手进行分析和评价，选择合适的竞争对手，并采用第三方参与评价，以寻求客观性,业务竞争力的判断假设,集团整体管理能力最终将体现在单项业务竞争力之中，,业务分析及评价结果,0,1,2,3,4,5,0,1,2,3,4,5,3,1,5,业务竞争能力,业务吸引力,2,6,4,目前业务态势比较,战略发展业务,战略选择业务,对于河南建投来说，业务分析与评价的作用不是进行简单的业务选择，而是下一步业务整合设计的基础和前提，同时，也是使集团战略决策小组对于集团各个业务和具体的市场环境的认识逐步达到一致和共识。,PAGE 42,河南建投可借鉴国际先进同业的模式，进行目前业务整合与协同的思考,企业核心竞争能力,传统业务的持续性提高,传统业务的整合,综合性投资控股公司,服务的延伸 服务的整合与完善,能源 交通 房地产 金融 ,新的商业模式 区域性行业解决方案,做一件事,把同一件事情做得更好,做不同的事情,客户价值,此描述仅为北大纵横依据以往咨询经验的方法假设，不代表最终结果,PAGE 43,通过SWOT分析，把河南建投内部竞争力与外部环境分析结合起来，并研讨具有竞争能力的业务整合的新模式,机会/挑战 客户需求与服务模式将如何变化？ 产业价值链各环节的规模与盈利将如何变化、 造成行业剧变额潜在契机有那些？ 竞争对手将有什么举动？,利用机会,发挥优势,对付威胁,弥补弱点,优势/弱点 公司靠什么产品/服务、客户网络、信息来保持与加强目前的竞争地位？ 削弱公司竞争力的资产/能力有那些？,可用来作内部能力评价和竞争分析,从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战,国内市场竞争激烈 国际企业集团的进入 价格压力,河南建投 集团,PAGE 44,对于河南建投而言，如何通过整合内外部业务资源，以取得集团规模优势，同时保持专业化优势是集团战略的核心,原有的资源和优势： 1、业务网络、品牌优势； 2、专业的人员和丰富的区域和专业经验； 3、政府资源； 4、行业和区域合作经验,能源,水泥,金融,交通,房地产,造纸业,XXX业务,XXX业务,XXX业务,XXX业务,新的资源和优势： 1、集团规模化优势 2、专业差异化优势,可选择的整合途径： 1、内部业务和区域化整合 2、外部资源兼并与合作 3、战略性退出,集团,；。,PAGE 45,导 读,一、项目背景与关键问题 二、战略规划设计思路 三、战略规划支撑体系设计思路 四、项目实施计划与运作方式 五、北大纵横简介,战略规划,核心业务规划,目标体系及实施计划,PAGE 46,核心业务战略与业务计划制定的基本内容,根据集团战略设定业务目标，同时对业务进行简单的内外部条件分析。业务目标的设定应尽可能是可衡量的，能够客观判断的,业务目标,实施步骤,财务收支计划,业务策略,风险及规避,资源需求,业务策略是业务战略的核心部分，来源于“业务目标”和内外部条件分析，策略的陈述应清晰简练,实施步骤包括“举措”和“推进计划”。“举措”是对“业务策略”的分解， “具体推进计划”则是对“举措”的落实，需要明确工作任务、责任人和时间要求,在规划期间对于计划的这些工作可能遇到的风险因素以及可能的应对方式,财务收支计划简单估计业务战略实现的收入、所需的成本、费用及主要的财务指标,资源需求是指为了完成工作需要，集团及其他专业公司给予的支持,业务战略制定方法,PAGE 47,首先，对每一个具体业务进行内外部条件分析，并确定该业务的业务目标,外部机会（O）,内部优势（S）,内部劣势（W）,外部威胁（T）,XX业务现有业务目标 （新业务估计值）,集团业务整合方式影响,目前的业务执行能力,行业性和区域性市场需求趋势,竞争影响因素,执行能力提高潜力,XX业务未来业务目标,对于河南建投分散性的专业化业务和区域业务而言，如何划分业务范围，清晰界定业务类型和客户类型是制定业务目标的前提，同时，确保集团总部和业务核心管理者对于该业务客户需求、竞争环境，以及自身的竞争能力等方面具有基本的共识，是制定有效的、具有激励作用的业务目标的关键。,PAGE 48,其次，分析和设计具体业务的运营策略和实施步骤,具体举措,业务策略,人员素质和能力的提升 现有业务流程中问题与冲突的解决 低效活动的减少，提高业务执行效率 业务协同、信息共享方式 。,整合集团和公司内外部相关资源，形成并不断提升业务的核心竞争力,客户需求的提供方式的改进 行业市场的开拓 。,开拓目标市场，以为行业龙头企业服务为先导进入相关行业,客户供应链的进一步介入 其他资源的利用与整合 。,不断发掘客户需求，进行业务创新,实施步骤（时间表）,2005年推进计划； 。； 20092010年推进计划。,2005年推进计划； 。； 20092010年推进计划。,2005年推进计划； 。； 20092010年推进计划。,业务策略和具体举措的合理性是该业务战略是否可以实施的关键，河南建投的主要核心业务应该在取得自我发展的同时，确保与其他业务共同提升，实现共赢，最终使集团战略得以实现。,PAGE 49,最后，要对业务策略实施所需的资源、财务收支计划进行编制，并对业务策略实施可能的风险及规避方式的分析和设计,PAGE 50,业务战略的研讨和设计是非常重要的，是河南建投整体战略规划的关键内容,河南建投业务战略研讨和设计的重要意义： 1、业务战略的研讨和设计是河南建投整体战略规划的关键内容，也是整体战略规划思想的具体体现，业务战略的系统性和有效性是集团整体战略得以实现的前提和保障； 2、业务战略的设计是一个沟通的结果，北大纵横非常关注河南建投战略制订过程中的各专业化公司和区域公司对于集团总体战略意图的理解和认识，也非常关注集团决策层对于具体业务的理解和评价的系统性和客观性，北大纵横将采用有效的手段积极引导各个层面的研讨和沟通，并最终形成河南建投战略的整体一致性。,PAGE 51,导 读,一、项目背景与关键问题 二、战略规划设计思路 三、战略规划支撑体系设计思路 四、项目实施计划与运作方式 五、北大纵横简介,战略规划,核心业务规划,目标体系及实施计划,PAGE 52,（一）在综合上述分析结果后，充分考虑利益相关者的期望，明确河南建投的发展使命与远景,内外部利益相关者,企业与,管理层,政府,股东,发展战略,使命,愿景,员工,消费者 /用户,合作 伙伴,河南建投的事业能够与个人的职业愿望相结合，实现人生抱负,良好的经济效益与社会效益 的龙头企业,稳定、增长的投资收益,河南建投能够提供更好的发展空间与福利待遇,PAGE 53,制定河南建投宏伟的远景目标是支持河南建投快速增长的首要因素,宏伟的远景目标是为了 对集团形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔 创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台 形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗 提升在外界的地位,有崇高的意义如微软公司的“让每一张办公桌上都有一台电脑”；华为的“在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业” 有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标如市场占有率和年销售额与利润增长率指标 简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知 基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析,什么是好的远景目标？,PAGE 54,（二）拟定河南建投未来几年内的战略发展方向,现在,10年以后,经由战略创造的价值,战略意图,期望,时间,业务优化及初步整合,领先的行业探索,综合性投资控股公司,2年后,4年后,6年后,8年后,PAGE 55,（三）在确定战略方向和方案的基础上，拟定河南建投的整体战略目标和财务目标,业务范围：。,开拓业务范围至其他业务（如：金融等）？,业务的主要市场：市场占有率,XXX名员工,?,业务处于国内第X位,国内第几？,总收入达XX亿元,？亿人民币,年递增率 =？%,现在,2020年,需要很强的集团组织来配合未来增长,使命与愿景 国内一流？ 区域一流？,?,PAGE 56,（四）拟定具体的近期实施计划,1. 确定组织结构，战略方向及投入 对组织结构进行调整 业务执行整合实际与实施 确认投资预算及支持 2. 建立业务发展 确定详细人员编制及薪酬 招聘并确定关键管理人员 完成队伍组建 3.XXX 4.XXX,主要活动,责任人,2005,2006,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,2007,PAGE 57,（五）根据预测的机会风险提出相应的对策措施,PAGE 58,核心竞争力,业务协作和支持,统一的服务规范,经济规模下的成本控制,信息网络的建立和维护，包括对各个核心业务信息的收集、整理、分析和运用，并形成操作规范 跨专业、跨地区的业务协作，包括制定常规性的业务协作计划、执行信息跟踪,集中主要业务的不同层级和地区的业务管理者和操作者对于常规业务进行研究，制定并形成统一的操作规范 通过抽查和客户调查等手段，对服务规范的执行进行监督，并与激励体系挂钩,建立成本核算机制，在各级各地区业务公司进行统一的成本核算方法 建立由总部或核心专业化公司的成本核算分析小组，对成本控制进行研究分析，找出相应的降低成本的解决办法，并在相应的业务公司进行实施,增强核心竞争力措施举例,（六）总体目标确定后，明晰核心竞争力提升方案。根据核心竞争力的表现形式和依附载体，制定增强的措施,PAGE 59,（七）北大纵横还将帮助河南建投选择战略扩张模式,四种战略扩展模式,提供资本 对规划与预算的监控 强化管理条例,专有经验的共享 技能/技巧的共享,重组业绩差的公司或业务单元,跨业务领域共享经营行为或功能,主动式投资组合管理,技巧共享,企业重组,行为共享,不要求业务经营单元之间存在显著的关联