计划方法.ppt

第5章 计划方法,德鲁克指出：计划是帮助组织实现其目标的一套行动方案,引例 ：松下电器工业公司的故事,30多年前，rca公司、通用电气公司和齐尼思（zenith）公司等统治着美国的电视机市场。,如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的panasonic和quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。,松下电器工业公司的故事,松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。,在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了mca公司，它是环球制片公司的母公司。,经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子产业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。,松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。 讨论题： 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.说明计划对松下公司成功的作用？,第5章 计划方法,5.1 计划基础 5.2 计划工作的程序 5.3 计划技术与方法 5.4 战略计划的制定 5.5 mrp/erp,5.1 计划基础,5.1.1 计划的含义 5.1.2 计划与决策 5.1.3 计划的性质 5.1.4 计划的意义,计划内容,what-做什么?目标与内容 who-谁去做?人员 when-何时做?时间 why-为什么做?原因 where-何地做?地点 how-怎么做?达到目标的方式、手段,5.1.2 计划与决策,决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 决策和计划相互渗透,5.1.3 计划的性质,1.目的性。 2.首位性。 3.普遍性。 4.效率性。 5.创新性。,5.1.4 计划的意义,计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。 计划可以减少不确定性，使管理者能够预见行动的结果。 计划还可以减少重叠性和浪费性的活动 计划设立目标和标准以便于进行控制,5.2 计划工作的程序,5.2.1 计划的类型 5.2.2 计划制定过程 5.2.3 影响计划的因素,5.2.1 计划的类型 计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。,哈罗德 孔茨和海因 韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：宗旨、目标、 战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。,计划的层次体系,budget,mission,program,objectives,strategy,policy,procedure,rule,任何计划工作，其工作步骤都是 相同的，依次包括如下内容：,5.2.2 计划制定的过程,1估量机会。对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。,其内容包括：,对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。,2制定目标。计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。,3确定前提条件。计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。,4拟定备选方案。在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好, 即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定, 还是要对候选方案的数量加以限制, 以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。,5评价各种备选方案。计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素, 比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量, 直接影响到方案的评价。,6选择方案。这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。,7.拟定辅助计划。辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的基础。如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。,8编制预算使计划数量化。计划工作的最后一步是将计划转化为预算, 使之数字化。预算实质上是资源分配计划。预算工作做好了，可以成综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。,5.2.3 影响计划的因素,组织的层次：管理层次与计划类型相对应。 高层战略计划 基层作业计划 组织的生命周期：不同阶段适应的计划类型不同。 成长短期、成熟长期、衰退短期 环境的不确定性：不确定性越大，越应是指导性的，期限也更短。,5.3 计划方法,5.3.1 目标管理 5.3.2 滚动计划法 5.3.3 网络计划技术,5.3.1 目标管理,目标指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。,1.目标管理的功能,通过目标的设置来激发员工的积极性，指导员工的行为，使员工的需要、期望与组织的目标挂钩。,2.目标管理的基本思想,企业的任务必须转化为目标 目标管理是一种程序 总目标需要由子目标支持 管理人员和工人靠目标管理 依据个人分目标进行考核和奖惩,3.目标的性质,（1）目标的层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。,（2）目标的网络化。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。,（3）目标的多重性。所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。 80家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为56个，最多的有18个。,（4）目标的可考核性。我们强调目标必须是可考核的, 而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。,(5)目标的可接受性。目标必须是可接受的，可以完成的。如果目标超过能力所及的范围，则该目标对员工没有激励作用。,（6）目标的挑战性。如果一件工作很容易完成，接受者也没有动力去完成该项工作。,（7）目标伴随信息反馈性。把目标设置、目标实施的情况不断地反馈给参与者，以改善其表现。,明确目标：mbo中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。 参与决策：mbo用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。是参与管理的一种形式。 目标融合:个人目标与组织目标有机结合,4.目标管理遵循的原则,强调“自我控制”:目标管理的宗旨是用“自我控制的管理”来代替“压制式的管理”。使管理人员能够控制他们自己的成绩，便于把工作做得更好。 目标与权限对等:目标管理促使“权力”下放。集权与分权是组织的基本矛盾，“唯恐失去控制”是阻碍大胆授权的主要原因之一。而目标管理有助于协调这对矛盾，使局面更加具有生气。,规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。 动态管理：目标管理更注重“成果第一”的方针，有一套完善的目标考核体系。mbo寻求不断将实现目标的进展做情况反馈，以便调整自己的行动，组织上下级共同回顾和检查进展情况。,5.目标管理的过程,通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。 mbo不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。,(1)制定目标 (2)明确组织的作用 (3)执行目标 (4)评价成果 (5)实行奖惩 (6)制定新目标并开始新的目标管理循环,目标管理的过程,6.目标的考核,阶段目标激励考核 重点工作目标激励考核 与罢免相结合的考核,5.3.2 滚动计划法,滚动计划是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。 适用范围：适于长期计划，和产品品种比较稳定的生产、销售和物资供应计划。,按“近细远粗”原则制定一定时期的计划 在一个滚动期终了时，分析执行结果 根据情况变化修订原计划 将计划期向后滚动一期,制定下一期的计划,制定程序,计划修正因素,计划与实际的差异 客观条件的变化 企业经营方针的调整,滚动计划的优点,使计划的实施更切合实际 使不同时期 的计划相互衔接 加强了计划的弹性,5.3.3 网络计划技术,1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排. 1957年，杜邦公司将关键路径法（cpm）应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时； 1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（pert），将项目任务之间的关系模型化，使设计完成时间缩短了2年。,(1)网络计划技术的分类,根据活动和事件的表示方法 双代号网络和单代号网络 根据网络图的时间值类型 确定型网络和不确定型网络 根据事项与工序的相互关系是否确定 结构确定网络和随机网络,(2)双代号网络图,双代号网络图构成 活动“” 事项“” 虚工序“ ” 线路 ,从网络始点事项开始，顺着箭线方向，到网络终点为止，中间由一系列首尾相连的节点和箭线构成的通路。,双代号网络图的绘制规则,不能出现循环线路； 任一节点可与许多箭线相连，但两节点之间只能有唯一的一条箭线； 箭线的首尾必须都有节点； 任何一个网络图只能有一个始点和一个终点；,双代号网络图的绘制规则,每道工序只能出现一次； 箭线方向一律指向或斜向右方，沿箭线方向节点编号由小到大； 正确反映工序之间的逻辑关系。,绘制网络图应注意的问题,冗余关系问题 两道工序之间存在不必要的紧前或紧后关系。 网络图的分解与综合 视工序多少、范围大小而定,绘制网络图应注意的问题,虚工序问题 仅用于表明平行工序间的逻辑关系； 虚工序越少越好。 网络图的布局 使网络图简便易读； 不改变逻辑关系的情况下合理安排工序间的相对位置，尽量避免箭线交叉。,根据下列作业关系表绘制网络图,(3) 网络时间参数与关键路线,工序作业时间的确定,最乐观时间：在最顺利的情况下，完成某道工序的最短时间，a； 最保守时间：在最不顺利的情况下，完成某道工序的最长时间，b； 最可能时间：在正常情况下，完成某道工序的时间，m。,工序作业时间的确定,工序事件的期望值：,网络时间参数的迭代计算,得最晚结束时间,工序,得最晚开始时间,工序,的最早结束时间,工序,的最早开始时间,工序,的最迟时间,节点,的最早时间,节点,作业时间,工序,),(,),(,),(,),(,),(,),(,),(,),(,),(,),(,),(,),(,j,i,j,i,lf,j,i,j,i,ls,j,i,j,i,ef,j,i,j,i,es,i,i,lt,i,i,et,j,i,j,i,t,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,节点的最早时间 以该节点为起始节点的所有工序的最早（可能）开始时间。 网络始点的最早时间为0；,网络时间参数的迭代计算,其它节点的最早开始时间：箭头节点的最早时间等于所有直接指向该节点的各箭尾节点的最早开始时间与该箭线所表示工序作业时间之和的最大值,节点的最晚时间 以该节点为终点的所有工序的最迟必须结束时间。 网络终点的最晚时间等于网络终点的最早时间；,其它节点的最晚时间：箭尾节点的最晚时间等于所有从该节点直接出发的各箭头节点的最晚时间与该箭头所表示工序作业时间之差的最小值。,工序的最早开始时间 工序在其所有紧前工作都结束后的最早可能开始时间。,工序的最早结束时间 工序的最早可能结束时间，即工序最早可能开始时间与工序作业时间之和,工序的最晚开始时间 为了不影响项目以最短时间完工，工序最晚必须开始的时间 工序的最晚结束时间 以该节点为终点的所有工序的最晚必须结束时间。,时差与关键路径,工序总时差 在不影响整个项目最早结束的条件下，工序最早开始（结束）可以推迟的的时间。,),(,),(,),(,),(,),(,),(,),(,),(,j,i,t,i,et,j,lt,j,i,ef,j,i,lf,j,i,es,j,i,ls,j,i,tf,-,-,=,-,=,-,=,工序单时差 在不影响紧后工序最早开始时间的前提下，该工序可以推迟开始或结束的时间。,关键路线,由总时差为0的工序组成的线路，关键路线上各工序作业时间之和即为总工期。 关键路线是网络图的最长路； 关键路线的长度决定了工期；,关键路线可能不止一条； 关键路线缩短到一定程度可以变成非关键路线，非关键路线的总时差被全部利用后也会变成关键路线。,关键路线,20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。,5.4 战略计划的制定,，,1.日益重要的战略思维,面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。,2.战略计划的基本过程,战略计划过程的六个主要步骤： 确定组织使命与目标 组织外部环境分析 组织内部条件分析 swot分析和战略形成 战略实施 战略评价 （见下图）,战略计划过程,(1)确定组织使命与目标,确定业务领域。为了确定公司的使命， 管理人员必须首先确定公司业务领域。 这样，才能够确定公司将为顾客创造 何种价值。 建立主要目标。在业务范围确定之后， 管理人员必须建立一组公司的主要经 营目标。这些目标的建立，能够使公 司具有方向感和使命感。,世界著名公司企业使命和目标列表,(2) 组织外部环境分析,组织外部环境主要是 指存在于组织边界之 外的对组织有潜在影 响的因素。 一般分为两类： 一般环境与任务环境。,一般环境分析：政治、经济、技术、文化、生态 任务环境分析： 行业经济状况： （市场规模及市场增长率，行业所属生命周期，竞争范围、竞争者数量范围） （年销量、消耗数量、产品技术更新速度、产品标准化程度、进入或退出行业速度，行业平均利润水平等） 驱动力： 买方需求偏好变化，技术进步与产品更新 竞争结构（波特竞争模型）： 竞争者（对手）分析 关键成功因素（24个） 动态变化的，如80年代：质量、售后服务 90年代：多样性以及 tqcsek,市场需求趋势分析：预测，创造一个产业，注意不能完全以历史来推断未来 现行战略及效果分析：现行战略是什么，如市场销售增长情况、投资回收、利润增长、品牌经营提高、新产品、开发业绩 价值链分析：价值链是一切创造价值的活动构成的链。 ,最为广泛采用的方法是由迈克尔 波特（michael porter）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。,五种力量模型,行业内的竞争对手数量。 潜在入侵者的威胁。 购买者的力量。 供应商的力量。 替代产品的威胁。,(3)组织内部条件分析,组织结构分析。 组织文化分析。 资源条件分析。,(4)swot分析与战略形成,在swot分析中，管理人员对组织的优势（strength, s）和劣势（weakness, w）、环境中的机会（environmental opportunities, o）和威胁（threats, t）进行确定。在swot分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。,swot分析 对组织内部环境的优势与劣势，以及组织外部环境中的机会与威胁进行分析确认。,公司层次战略 对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。,业务层次战略 利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划,职能层次战略 改善组织部门创造价值的能力的计划。,计划与战略图示,制定公司层次的战略,公司战略主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保证企业总体利益的最大化。它对于业务战略、职能战略都具有很强的原则性指导作用，以期实现组织内各层次的目标。,公司战略的主要内容,业务涉及范畴及组合情况。 中心业务。 资源在各业务间的分配。,公司战略的主要分析方法,bcg发展矩阵 麦肯锡矩阵 生命周期分析,bcg发展矩阵,bcg发展矩阵又称波士顿发展矩阵，是现今采用得最普遍的一种业务组合分析方法。其横坐标代表相对市场份额，纵坐标代表市场增长率。,bcg发展矩阵,两个坐标分别分为高低两类，这样就产生四种组合：两者都高的被称为明星类；两者都低的则被称为瘦狗类；相对市场份额高，但市场增长率趋于停滞状态的是金牛类；而市场增长率高，但相对市场份额较低的则属于问题类。,金牛:低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金 收入,但增长前景有限。从他身上挤出尽可能 多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利 用它产生的大量现金投到明星业务,来获取高 额利润。 明星: 高增长, 高市场份额,尽量保持和扩展。 问题: 高增长, 低市场份额。投机性产品,风险较 大,利润率可能很高。一部分要放弃、出售， 另一部分可能会转成明星。 瘦狗: 低增长, 低市场份额,出售、清理得到现金, 投入问题。,麦肯锡矩阵,生命周期分析法,但由于在实际市场中，产品生命阶段并无明显界限，较难精确划分，故该矩阵的实际可操作性较差，更适合于理论分析时所用，所以是一个理论矩阵。,生命周期分析表,制定业务层次的战略,业务战略又称企业战略，是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略则是用于确定如何在特定的市场或产业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略。,业务战略的主要内容,依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献。 确定竞争方式。 对各职能部门的要求。 业务单位内的资源利用。,适应战略模型,管理问题: 企业开拓问题 工程技术问题 行政管理问题,适应战略模型,战略类型 ： 防御者 开拓者 分析者 反应者,三种通用竞争战略,总成本领先战略。 差别化战略。 目标集聚战略。 （波特）,三种通用竞争战略,制定职能层次战略,职能战略是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。 通常包括这样六个职能领域(尤其是企业)：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。,(5)战略实施,无论战略制定得多么有创造性，如果不能正确实施，企业也不会从中受益。战略实施涉及到使用几种服务工具，以使战略转化为具体实施的行动。,战略实施工具,领导。 结构设计。 信息与控制系统。 人力资源。 实施全球战略。,领导 劝导 激励 文化价值观,结构设计 组织流程图 团队 集权/分权 设施和任务设计,人力资源 招聘/选拔 转岗/晋升/培训 解雇/招回,信息和控制系统 薪酬和奖励系统 预算拨款 信息系统 规章/流程,战略实施工具,(6)战略控制,战略计划过程的最后一步是战略控制。战略控制是在战略计划实施的过程中，监视各项活动的进行，以保证它们按组织的战略计划进行并纠正各种重要偏差的过程。战略控制系统鼓励与计划一致的有效活动，同时又要允许为适应变化的情况而采取灵活的行动。,作为一种库存的订货点计划:初期mrp(material requirement planning） 作为一个生产的计划与控制系统:闭环mrp 作为企业的经营生产计划与控制系统:mrp（manufacturing resource planning） 融合其它现代管理思想和技术,面向更广泛市场的企业资源计划:erp（enterprise resource planning）,5.5 mrp/erp,5.5.2 mrp/erp软件,sap的r/3 用友公司erp-u8 金碟k/3系统 东软的金算盘8e,1.最高管理者的计划工作与基层管理者有何不同？ 2.目标管理的特点是什么？ 3.说明当今企业制定战略计划的重要意义何在？,复习思考题：,可口可乐（）和百事可乐（）是享誉世界的著名品牌。在1995年，两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功，可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略。,【案例应用】杰拉尔德 班瑟发动了一场可乐之战,两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。,装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。,可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。,第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元），已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。,这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。 但是，在20世纪90年代，一位加拿大企业家杰拉尔德 班瑟（gerald pencer）却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革。,班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司柯特公司（cott）完成，产品作为一种“家庭品牌”直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。 这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。,分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高15%的利润。 为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样他就能够降低产品的售价），并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。,这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。 班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩液，不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一。,例如，1994年4月，柯特公司为英国最大的食品