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企业战略管理,企业人力资源管理人员国家职业标准 人力资源管理基础知识,课程主要内容,一、企业战略基本知识 补、一、P45 二、企业战略环境（外部） 一、P45 三、企业分析（内部） 二、P50 四、企业战略实施与控制 三、P60,企业战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。 企业战略管理是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。,一、企业战略基本知识,20世纪初美国100家最大的公司中，今天只有16家尚为人知! 最近1年中, 44,367 家公司申请破产，实际上还有更多家美国公司濒临倒闭。 中国倒闭的著名企业：巨人集团、旭日升冰茶、活力28、爱多、牡丹电视、菊花电器、三株、亚细亚、秦池、孔府宴、太阳神、健立宝、乐百氏,战略管理面临的挑战,竞争是容易转瞬即逝的除非公司不断进取保持其竞争地位。,战略过程管理,战略控制,战略意图 使命、远景、价值观、目标,外部环境,战略分析,内部环境,战略选择 职能部门、业务单位、公司、集团,组织结构 战略变革,战略性竞争力 超过平均水平的回报,优势 劣势,机会 威胁,战略结果,战略性活动,战略性投入,战略实施,战略制定,课程结构,一、明确使命远景 二、外部环境分析 三、宏观环境分析 四、企业内部分析 五、公司层战略 六、业务层战略 七、战略管理,一、明确企业使命与远景,外部利益相关者 客户 供应商 政府 工会 当地社区 公众,内部利益相关者 股东 员工 管理者 董事会成员,使命,远景,目标,理念,战略制定,使命定义了“我们是谁”和“我们做什么”，远景说明了“我们要去哪儿”,使命和远景的例子,微软 我们的使命是致力于帮助全球客户实现其潜能。 我们的远景是让世界上每一个家庭都拥有一台计算机，并使用微软的软件。 麦当劳 在洁净的餐馆中向全球广大客户快速提供热气腾腾、物有所值的可口食物。 迪斯尼 让世界快乐起来。 联想 使命：为客户，提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会，服务社会文明进步；为股东，回报股东长远利益；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。远景：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。 中国移动通信 创无限通信世界，做信息社会桥梁 海尔 保持赢利能力增长，实现企业上市并使股票增值，让每个员工都实现成功，享受快乐。,替代产品生产商,供应商,现有厂商之间的竞争 竞争压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐,购买者,潜在的新进入者,竞争压力来自： 供应商行使其谈 判权力和发挥其 谈判优势的能力,竞争压力来自： 购买者讨价还价和转移购买的能力,竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁,竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力,波特竞争五力模型,二、外部环境分析 （一）具体环境分析,与竞争力量展开竞争的策略,要想成功地展开竞争，必须： 尽可能摆脱五种竞争力的影响。 影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转变。 建立强大的安全优势。,行业内企业之间竞争的威胁,竞争厂商的数目及力量的对比。 产业增长情况。 顾客转换品牌的成本及产品特色。 各公司的战略意图、战略目标及资源的多样性。 固定费用及存储费用。 退出壁垒。,潜在进入者的威胁,规模经济。 专有技术与知识。 行业经验曲线。 品牌偏好与客户忠诚。 资源供应。 与规模无关的成本高低。 销售渠道。 政府政策、关税与国际贸易的限制。 退出壁垒或障碍。,替代品的威胁,价格上的优势。 质量、性能等重要属性方面的优势。 用户转移难度的大小。,供应者的威胁,供应商的产业集中度。 供应商提供产品的重要性和可替代性。 企业后向一体化的难易程度。,影响卖方讨价还价能力的因素,用户的威胁,用户转换成本(与产品本身的差异性大小有关)。 用户后向整合能力。 用户掌握充分信息。 用户的集中程度。 用户从本行业购买产品在其成本中所占的比重。 用户的盈利能力。 本行业产品对用户产品质量的影响。,影响买方讨价还价能力的因素,厂家数目,厂家实力,竞争实力的变化,价格或质量区间（高、中、低） 地理覆盖面（当地、区域、全国、全球） 垂直一体化程度（无、部分、全线） 产品线宽度（宽、窄） 对分销渠道的应用（一个、一些、全部） 服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）,行业内的战略集团分析,（二）宏观环境分析,医药行业宏观环境分析,宏观经济环境 （有利）,给利润率造成压力，但是宏观经济环境和社会趋势有利；法规管制的高度不确定性；专利权力不能维护，假冒伪劣,（三）SWOT综合分析,SWOT分析的战略应用,进入壁垒,品牌忠诚 广告、产品创新、产品差异化 专利保护（专利产品技术） 客户转换成本 绝对成本优势 先进技术、投入控制、有利的地理位置 政府补贴 学习效应 规模经济 预期的报复行为 进入的威慑,二、企业内部分析,部分行业的关键资源和能力,竞争优势的源泉,企业资源,1、有形资源 财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力 物化资源 厂房、生产设备及先进程度、原料以及采购渠道 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统 2、无形资源 人力资源 员工的知识、技能、管理能力、培训水平、适应力、判断力和工作态度、信任和团队精神 创新资源 创意、科技能力、创新能力 声誉资源 客户声誉（品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解）、供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式）,一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。,建立可持续竞争力优势,价值性（Value) 它是否有助于企来形成或实施能够创造价值的战略？ 例如：索尼的小型化技术和数字化技术。 稀缺性(Rare) 有多少其他企业拥有这种资源？ 例如，戴尔的经营模式。 模仿（Imitate)的成本 如果模仿，需要花费多少成本？ 不可替代性（No substitutable) 是否有其他类似的战略产品不属于稀缺产品或可以模仿？ 例如，苹果电脑与个人电脑。 组织能力（Organizing) 公司是否有组织管理能力来协调资源？,建立核心竞争力,生产高质量产品的技能 创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍 新产品的快速开发 提供很好的售后服务的能力 选择良好的零售地点的技能 开发受人欢迎的产品的革新能力 采购和产品展销的技能 在重要技术上的特有知识 研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系 同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能 综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。,核心能力的表现,核心竞争力的举例,夏普 平面显示技术专长 丰田、本田、日产 低成本，高质量的制造能力，从设计到市场的周期短 英特尔 设计和生产更强大的个人电脑微处理器的能力 摩托罗拉 手机制造无缺陷（6西格玛质量标准） 其他 NEC的半导体制造；Sony的微型制造竞争力； 佳能核心技术的竞争力；卡西欧的显示系统,企业价值链分析,企业价值链分析的应用,举例：价值链分析与分解,每一项活动又可以进一步分解,生产制造,热处理,机加工,组装调试,质量检验,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,举例：价值链分析与KPI,举例：价值链分析与流程再造,养牛场,运送到芝加哥的 屠宰中心,屠宰成成块的牛肉,包装在市场上销售,过去 方式:,企业内部分析的组成部分,集中于单一产品或服务的成长 纵向一体化 多元化经营 收购与重组 业务外包,三、战略制定与实施 （一）公司层战略,集中于单一产品或服务的成长,一、市场渗透战略 二、市场开发战略 三、产品开发战略,市场开发,产品服务 延伸开发,多元化,市场延伸,市场细分 产品差异,产品开发 市场延伸,市场保持,产品延伸,产品升级 产品线延伸,现有产品,改进产品,新产品,产品选择,营销选择,现存市场,扩张市场,新市场,纵向一体化战略,概念： 处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中， 这些环节本身也可以由其他企业经营。 组织形式： 1. 某个部门 2. 分公司 3. 控股子公司 产权形式： 完全一体化 全资或控股 准一体化 参股,纵向一体化的程度与方向,纵向一体化程度： 完全一体化 锥形一体化（部分一体化） 纵向一体化方向： 前向一体化（与产品流向相同） 后向一体化（与产品流向相反）,纵向一体化的竞争优势,1、后向整合： * 降低采购成本 * 加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势 2、前向整合： * 在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得产品的差别化 * 降低销售成本,1、提高公司在行业中的投资，增加商业风险 2、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢 3、易出现生产能力不平衡的问题 4、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力 5、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大,纵向一体化的条件和风险,具有足够的规模 资源集中 内部效率高，适度引入市场化机制 关键的价值活动（核心能力）一般应当全部一体化,业务外包,1）工作外包： 公司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去，从纯粹的研究到产品分销 2）战略联盟： 两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定目标 3）企业网络： 小企业之间的合作关系 4）虚拟化经营： 企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织,企业购并,合并,两家公司将相互的业务进行整合，其资源和实力在合并后能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。 吸收合并（兼并）： A+B=A 新设合并： A+B=C,收购,一家公司通过购买另一家公司部分或全部的股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效的利用其核心竞争力的目的。 收购经营控制权 ： A+B=A+B,接管,属于收购的一种，但被收购的目标公司往往并非出于自愿与收购者达成协议。,从动机划分 善意购并：双方自愿协商 恶意购并：目标公司不同意收购，收购公司在证券市场上强行收购 从支付方式划分 现金购并： 向目标公司的股东支付一定数量现金而获取目标公司所有权 股票购并： 收购公司通过增发股票获取目标公司所有权 综合证券购并：兼有现金收购和股票收购的特点，收购公司支付的不仅有现金、 股票，而且还有认股权证、可转换债券等多种形式的组合,企业购并战略的类型,企业重组,精简,公司对其员工或设备规模进行数量上的缩减，这种缩减可以或不对公司业务组合中的业务构成进行变革。,收缩,剥离、分立或关闭公司非核心业务的方法，导致公司重新致力于其核心业务的一系列行动。,杠杆收购,一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战略。,管理层收购（management buyouts MBO） 职工收购 （employee buyouts EBO）,多 元 化 战 略,相关多元化,非相关多元化,技术相关多元化,生产相关多元化,市场相关多元化,纵向多元化,集成型多元化,多元化战略,多元化的层次和类型,低层次多元化,中高层次多元化,极高层次的多元化,相关型：70%的收入来自于主导业务，业务单元之间存在有限的联系,单一业务型： 95% 的收入来自于某一项业务,A,主导业务型：70% 95% 的收入来自于某一项业务,不相关型：70%的收入来自于主导业务，业务单元之间通常无关联,相关约束型：70%的收入来自于主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道,开发紧密相关的技术 将成功经验和专有技能从一个业务转移到另一个业务 将品牌名称和信誉转移到新的产品或服务 进入可以共享销售系统和广告影响的业务 进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助的新业务,相关多元化战略的优势,资源与能力的共享,电冰箱,原料物流,部件加工,售后服务,品牌建设,空调,洗衣机,计算机,？,？,？,？,高 低,相对市场份额,高 低,行业增长率,业务组合理论波士顿矩阵,波士顿矩阵对公司现金流向的解释,业务类别,市场战略方针,盈利能力,投资需要,净现金,明星,扩大或保持,高,高,接近于0,金牛,保持,高,低,大正数,问号,扩大 利用或退出,低 低,很高 回收,大负数 小正数,瘦狗,利用或退出,低,回收,小正数,非相关多元化则是一种财务驱动方式，寻求战略匹配关系是第二位的 分散风险的能力可能会更强 公司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业 可通过购并资产被低估或有前景而缺乏投资的公司的方式增加价值。 主要欠缺： 难以管理多种不同业务无法获得战略协同带来的优势 当公司需要远离一个处于衰退、受到严重威胁或没有吸引力的行业， 并且没有可以转移到邻近行业的明显机会和能力时，这一战略值得考虑。,非相关多元化战略,相关多元化与非相关多元化比较,相关多元化 统一程度 技能转让或成本分担 范围规模经济 提高公司层面的独特能力 协调多种业务的官僚体制成本高 以战略为驱动力,非相关多元化 对某一种业务依赖性较弱 扩散风险/稳定的利润率 公司重组 投资于最大的利润机会 有限的价值创造 以财务为驱动力,本田公司的相关多元化,发动机技术,播种机,汽车,摩托车,扫雪机,雪上汽车,摩托艇推进机,割草机,发电机,首钢的非相关多元化,远洋船队,华夏银行,建材,酒店,首钢,（二）业务层战略,成本领先战略,市场营销和销售战略 广阔的、行业范围的、全球范围的市场， 保持高的市场份额、有限的客户支持 产品战略 通过自动化制造使产品标准化 流程战略 最短距离、规模化采购、后向一体化、快速周转、低瑕疵、ERP 财务战略 对固定资产的投资，严格控制成本（成本目标） 组织战略 效率，人员稳定，常规职能一体化，公司组织层级少，公司职员少，成本削减奖励,西南航空公司的成本领先战略,西南航空 联合航空 工资和福利 2.4 3.5 燃料和油料 1.1 1.1 飞机维护 0.6 0.3 机票销售佣金 0.5 1.0 广告 0.2 0.2 食物和钦料 0.0 0.5 其他 1.7 3.1 总计 7.2 10.5,西南航空成本领先战略实施分析,沃尔玛成本领先战略实施分析,成本领先战略的时机,1、行业内的价格竞争非常激烈 2、行业内的产品基本上是标准化的 3、顾客对价格的敏感程度高 4、顾客的转换成本很低 5、顾客具有很强的谈判能力,成本领先战略的风险,1、由于过度削价，利润反而降低了 2、竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本 3、容易忽视市场需求的变化，使产品太“简洁”或“干瘪” 4、成本变化使企业难以保持足够的价格优势,差异化战略,识别能为顾客创造价值的特征： 一种独特的口味 一系列的特色 工程设计和性能 名望和特异性 高质量的制造 产品的安全性和可靠性 技术领导地位 全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位,我奋斗了18年才和你坐在一起喝咖啡,差异化战略的时机,1、可以有很多的途径创造差异化，而且购买者认为这些差异化有价值。 2、市场对产品的需求和使用呈现出多样性。 3、采用类似差异化途径的竞争对手很少。 4、技术变革很快，市场竞争主要表现在不断推出新产品。,差异化战略的风险,1、竞争者的模仿 2、成本过高会丧失部分市场占有率 3、买方的差别化需求下降,摩托罗拉与诺基亚差异化比较,设计,生产,销售,低端,中端,高端,设计,生产,销售,低端,中端,高端,集中战略,大公司可能会忽视小的利基市场。 公司缺乏在行业内竞争的资源。 可以比行业竞争者更有效地服务于狭小的细分市场。 可以引导你将资源投向有价值的价值链，以产生竞争优势。,集中战略的风险,公司可能会被竞争对手“反聚焦”。 目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进入。 对利基市场的偏好可能会影响在更大市场的竞争。 小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小。,目的： 为顾客所支付的价格提供更多的价值。它综合了两种战略的强调点。 基本思想： 在质量、服务、特色、性能上紧跟竞争对手，在成本上打败它们。 适用性： 如果市场需求多样性使得差别化成为必要，而且很多购买者对价格和价值都很敏感，这种战略可能会比单纯追求低成本或差别化要更有优势。 市场表现： 中档的质量特色和平均水平以下的价格或很好的产品和中档价格。 大多数情况下，多数购买者更喜欢中档价位的产品。,成本领先与差异化的整合,企业战略总结,企业战略,发展型战略,紧缩型战略,一般竞争战略,一体化战略,集中战略,暂停战略,谨慎前进战略,转变战略,撤退战略,稳定型战略,多元化战略,并购与重组战略,不变战略,近利战略,清算战略,进入型战略,购并战略,内部创业战略,合资战略,（三）战略管理,过程的管理 涉及到战略的How、Who和When 战略如何分析、构思和制定 战略涉及到谁 在什么时候采取什么行动,内容的管理 涉及到战略的What 公司和各业务单位 的战略是什么或应 该