企业信息化与知识工程-第04讲.ppt

,管理信息化,第一部分 企业信息化,1、管理信息系统（MIS） 2、项目管理（PM） 3、产品数据管理（PDM） 4、企业资源规划（ERP）,管理信息化,目 录,2,1,项目管理软件,项目管理概述,什么是项目管理? 将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目干系人的要求和期望。,1. 项目管理概述,项目成功的标志使所有的干系方满意,客户对项目的期望： 满足什么样的需求 公司对项目的期望： 对公司发展是否具有战略意义，是否期望项目赢利 团队对项目的期望： 经历和经验上的收获，项目成功带来的心理和物质上的收获 项目经理的个人期望,1. 项目管理概述,项目干系人,项目干系人(Stakeholder)是参与或可能受到项目活动影响的个人和组织。项目干系人包括： 项目执行组织内的人或部门 业主(Owner)，创造该项目需求的人或组织 项目发起人(Sponsor)，为项目提供资金资源的人或团体 客户(Customer)，采用项目结果的个人或组织 买方（Buyer），购买项目结果的个人或组织 卖方（Seller），承包子项目的个人或组织 外部机构，政府机构等管理部门，媒体等。 其他受项目结果影响的个人或组织,1. 项目管理概述,项目管理的核心人物：项目经理,职责： 基于项目和企业的需要，创造、管理、协调跨部门、跨组织的各类项目人员工作和行为，实现项目目标。 权力： 项目经理必须拥有充分的授权，能够控制资金进度和产品的质量，有权选择分包商或供应商 协调： 项目经理经常需与职能经理协商 能力：项目经理需具备 领导能力和管理能力 谈判能力 解决问题的能力 对组织的影响力,1. 项目管理概述,项目阶段,1. 项目管理概述,项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 项目集成管理,项目管理九大知识领域,1. 项目管理概述,范围,时间,风险,沟通,成本,人力资源,质量,采购,项目集成管理,项目成功,项目管理知识领域,项目生命周期,项目集成管理,1. 项目管理概述,概念,开发,实施,收尾,项目生命周期的特性,项目生命周期的特性,项目资源,完成项目的风险,1. 项目管理概述,项目生命周期的特点,项目在开始阶段费用和人力资源配置水平通常较低，在结束阶段达到较高水平，在项目收尾阶段则迅速下降 成功完成项目的机率会随着项目进展而断提高，风险和不确定因素会逐渐降低 项目干系人对项目最终产品的特性和项目最终成本的影响力在项目开始的时间较强，并随项目进展逐渐减弱,1. 项目管理概述,设想/需求,可行性研究,计划/设计,资源获取,实施/控制,交付,使用/运营,大多数竞争者,全面掌握项目各个阶段的技能会减少竞争,提高组织完善性的要求,增强技术完善性的要求,提供服务的能力增强,项目生命期,项目生命期,1. 项目管理概述,项目进度监控的定性分析,横道图比较法 S形曲线比较法 “香蕉”曲线比较法,1. 项目管理概述,时间与完成百分比的形曲线,累计完成百分比,时间,1. 项目管理概述,香蕉曲线比较图,累计完成百分比,时间,优化曲线,LS曲线,ES曲线,1. 项目管理概述,计划以各项工作的最早开始时间安排进度而绘制的S型曲线，称为ES曲线。,计划以各项工作的最迟开始时间安排进度，而绘制的S型曲线，称为LS曲线。,制定项目进度的步骤,确定各阶段的活动及任务； 估算任务大小，即人力资源、每人工作日、所需日程、相关资源数； 确定任务的前后关系； 对每个任务进行时间安排。,1. 项目管理概述,项目管理原则,作好任务、日程、资源以及如何管理项目的详细计划 尽早发现项目异常及进展迟缓的原因 把项目分成能够管理的几个阶段（进度管理一般是 40-20-40规则，即分析设计占40%、编程20%、测试40%） 在每一个阶段中设置检查点 确立项目活动的开工指示及工作成果,1. 项目管理概述,强调每个阶段要写出系统文档 开发进度控制 目标不能过细，应适当粗些 ； 工作计划要留有一定的宽裕度； 及时交换意见，减少不确定性； 尽可能保证“先前的工序”按时完成。,案例：旧木板房刷漆问题,先思考这个问题： 假设有一座陈旧的矩形木板房需要重新油漆。（任务定义） 这项工作必须分三步完成：首先刮掉旧漆，然后刷上新漆，最后清除溅在窗户上的油漆。（任务分工） 假设一共分配了15名工人去完成这项工作， 然而工具却很有限：只有五把刮旧漆用的刮板，五把刷漆用的刷子，五把清除溅在窗户上的油漆用的小刮刀。（资源限制）,1. 项目管理概述,各道工序估计需用的时间如右表。 问：怎样安排才能使工作进行得 更有效呢？ （注：各道工序有先后顺序）,方法一： 先刮掉四面墙上的旧漆，然后给每面墙壁都刷上新漆，最后清除每个窗户上的油漆。 效率最低，任何时候10名工人没活干闲着。,1. 项目管理概述,方法二（流水作业法）： 先由5 名工人刮第一面墙上的旧漆（其余10名休息），当第一面刮净后，另外5名工人立即用刷子给这面墙刷新漆（同时5名工人转去刮第二面墙上的旧漆），第二面墙刷完后，余下的5名工人去清除第一面墙窗户上的油漆，。 每个工人都有活干，能在较短的时间内完成任务,1. 项目管理概述,2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22,作业,时间(小时),刮旧漆,刷新漆,清理,？,甘特（Gantt）图,1. 项目管理概述,Gantt（甘特图）： 优点：直观简明、容易掌握 缺点： 不能显式描绘各项作业之间的依赖关系 进度计划的关键部分不明确，难于判断主攻对象 计划中有潜力的部分及潜力的大小不明确,1. 项目管理概述,工程网络图（PERT）： 描绘任务分解情况以及每项作业的开始时间和结束时间，并且显式描绘各个作业彼此间的依赖关系。,1. 项目管理概述,表示： 作业：箭头（如，刮旧漆、刷新漆、清理） 事件（一项作业开始或结束）：圆圈 作业依赖关系：前后相邻的作业 虚拟作业：虚线箭头，实际上并不存在的作业，只是为了显式表示作业之间的依赖关系,旧木板房刷漆工程图,图中： 1-2刮第1面墙上的旧漆； 2-3刮第2面墙上的旧漆； 2-4给第1面墙刷新漆； 3-5刮第3面墙上的旧漆； 4-6给第2面墙刷新漆； 4-7清理第1面墙窗户； 5-8 刮第4面墙上旧漆 ； 6-8给第3面墙刷新漆； 7-9清理第2面墙窗户； 8-10给第4面墙刷新漆； 9-10清理第3面墙窗户； 10-11 清理第4面墙窗户； 虚拟作业：3-4；5-6；6-7；8-9,刮,擦,刷,1. 项目管理概述,估算进度： 首先，把每个作业估计需要使用的时间写在表示该作业的箭头上方 其次，为每个时间计算最早时刻EET和最迟时刻LET。 分别写在事件圆圈的右上角和右下角。,1. 项目管理概述,旧木板房刷漆工程图,1-2刮第1面墙上的旧漆； 2-3刮第2面墙上的旧漆； 2-4给第1面墙刷新漆； 3-5刮第3面墙上的旧漆； 4-6给第2面墙刷新漆； 4-7清理第1面墙窗户； 5-8 刮第4面墙上旧漆 ； 6-8给第3面墙刷新漆； 7-9清理第2面墙窗户； 8-10给第4面墙刷新漆； 9-10清理第3面墙窗户； 10-11 清理第4面墙窗户； 虚拟作业：3-4；5-6；6-7；8-9,刮,擦,刷,2,22,3,66,4,66,5,8 11,6,1212,7,1218,8,1515,9,1520,10,2121,11,2323,(机动时间),o,oo,持续时间,事件号,最早时刻 EET,最迟时刻 LET,2 (0),2 (0),4 (0),3 (1),0 (0),2 (3),6 (0),1 (11),0 (4),0 (6),4 (3),3 (0),2 (6),6 (0),1 (5),0 (5),1. 项目管理概述,计算最早时刻EET： （一个时间可能发生的最早时间，从左到右按事件发生顺序计算） 考虑进入该事件的所有作业； 对于每个作业都计算它的持续时间与起始时间的EET之和； 选取上述和数中的最大值作为该事件的最早时刻EET。,1. 项目管理概述,计算最迟时刻LET：（不影响竣工时间的前提下，该时间最晚可以发生的时刻） 考虑离开该事件的所有作业； 从每个作业的结束时间的最迟时刻中减去该作业的持续时间； 选取上述差数中的最小值作为该事件的最迟时刻LET。,1. 项目管理概述,关键路径： 工程图中有些事件的最早时刻和最迟时刻相同，这些事件定义了关键路径，用粗线箭头表示。关键路径上的时间为关键事件，必须准时发生，否则工程不能准时结束。 （在项目运行中， 管理人员应密切关注关键作业的进展情况，必要时应增加关键作业上的资源。）,1. 项目管理概述,旧木板房刷漆工程图(红色是关键路径）,1-2刮第1面墙上的旧漆； 2-3刮第2面墙上的旧漆； 2-4给第1面墙刷新漆； 3-5刮第3面墙上的旧漆； 4-6给第2面墙刷新漆； 4-7清理第1面墙窗户； 5-8 刮第4面墙上旧漆 ； 6-8给第3面墙刷新漆； 7-9清理第2面墙窗户； 8-10给第4面墙刷新漆； 9-10清理第3面墙窗户； 10-11 清理第4面墙窗户； 虚拟作业：3-4；5-6；6-7；8-9,刮,擦,刷,2,22,3,66,4,66,5,8 11,6,1212,7,1218,8,1515,9,1520,10,2121,11,2323,(机动时间),o,oo,持续时间,事件号,最早时刻 EET,最迟时刻 LET,2 (0),2 (0),4 (0),3 (1),0 (0),2 (3),6 (0),1 (11),0 (4),0 (6),4 (3),3 (0),2 (6),6 (0),1 (5),0 (5),1. 项目管理概述,机动时间： 机动作业：实际开始时间可以比预定时间 晚一些，或者实际持续时间可以比预计持续时间长一些，而不影响工程的结束时间的作业。 机动时间： 机动时间= (LET)结束 (EET)开始 持续时间,1. 项目管理概述,机动时间： 应用 利用机动时间能够安排出既节省资源又不影响最终竣工时间的进度表，即机动时间可以晚些开始或者持续时间长一些（少用一些资源）。,1. 项目管理概述,刷漆工程图中的机动时间,1. 项目管理概述,2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24,作业,时间 (小时),刮旧漆,刷新漆,清理,1. 项目管理概述,甘特（Gantt）图,Microsoft Project 是微软开发的项目规划、管理软件。项目管理是指如何在有限的经费、时间、原料、设备或人力等资源条件下，以最有效的管理和控制方式来实现某项既定的计划。 一个项目的成功与否取决于项目进行前的目标设定与计划，以及在项目组织过程中，如何对项目的进度、资源分配、成本预算等进行有效的管理、指挥、控制和协调。,2. 项目管理软件,企业项目管理协作平台架构 （Enterprise Project Management）,2. 项目管理软件,2. 项目管理软件,Microsoft Project 使用项目管理的概念，帮助用户建立一套项目时间的管理和控制、资源分配和成本控制的系统。它具有以下功能。 1 、编制组织信息的功能 当用户将项目所要求的参数、信息、条件输入后，Project 可以将这些信息进一步条理化、组织化，使用户对项目的详细信息和全局状态更易于观察和处理。 2、计算功能 Project 使用用户提供的信息，为项目计算规划日程，为每一个任务的完成设置一个可行的时间框架，以及设置何时将特定的资源指派给特定的任务等等。,2. 项目管理软件,3、方案比较功能 Project 可将用户提供的不同项目计划方案进行比较，选出最优的方案提供给用户。 4、诊断和维护功能 Project 随时对计划进行检测，并给出对所查得的问题的解决办法，比如资源过度分配，费用超出预算等等。 5、共享项目信息的功能 Project 向需要了解项目信息的人员提供了传递项目信息的多种方法，比如打印视图和报表，在Internet 上进行项目信息的传递等等。 6、跟踪任务的功能 当项目在执行过程中，用户可以将已得到的实际数据输入电脑。Project 会根据这些数据计算其他信息，然后向用户反映这些变动对项目的其他任务及整个项目的影响。,2. 项目管理软件,基本术语 一个完整的项目，一般都包括任务，阶段点和资源。 任务，是指开始日期和完成日期的具体工作，它是日程的组成单元。项目通常由相互关联的任务构成。 阶段点，是指一个工期为零，用于标识日程中重要事项的简单任务，它可以作为项目中主要事件的参考点，用于监视项目的进度。 资源，是指完成任务所需要的人员、设备和原材料等等。资源负责实际完成项目中的任务。有两种类型的资源：工时资源和材料资源。当要指定由谁来完成日程中的任务或需要什么来完成任务时，可以使用资源。,2. 项目管理软件,Project 视图 1、甘特图视图 甘特图视图用两种方式显示项目信息：视图的左边用工作表显示信息，右边则用图表显示信息。工作表部分显示了有关项目任务的信息，例如任务何时开始和结束，任务持续的时间，以及分配给任务的资源。图表部分则用图形化的方式显示每一任务，通常采用条形图。条形图在时间刻度上的位置和长度表明了任务何时开始，何时结束。任务条形图之间的位置关系也表明了任务是一个接着一个还是相互重叠的。,2. 项目管理软件,1、甘特图视图,2. 项目管理软件,2、任务分配状况视图 任务分配状况视图给每项任务列出了分配给该项任务的资源以及每项资源在各个时间段内（可能是每天、每周、每月或者是其他更小或更大的时间间隔）完成的工时。如果你对成本比对工时更关心，则用任务分配状况视图可显示一项任务在各个时间段内所耗费的资源成本。还可以同时显示多项信息，例如工时和实际工时，以便对不同信息进行比较。,2. 项目管理软件,2、任务分配状况视图,2. 项目管理软件,3、日历视图 日历视图中，任务条形图将跨越任务日程排定的天或星期。使用这种熟悉的格式可以快速查看在特定的天、星期或月中排定了哪些任务。,2. 项目管理软件,4、网络图视图 网络图视图以网络图表方式来显示任务及其相关性。一个框代表一个任务，框之间的连线代表任务间的相关性。在默认情况下，进行中的任务框显示一条斜线，已完成的任务框中显示两条交叉斜线。,2. 项目管理软件,5、资源工作表视图 资源工作表视图用模拟电子表格的方式显示有关每种资源的信息（比如：支付工资率，分配工作小时数、比较基准和实际成本）。,2. 项目管理软件,6、资源使用状况视图 资源使用状况视图显示项目资源，这些资源的分配任务组合在任务的下方。,2. 项目管理软件,7、资源图表视图 资源图表视图用图表方式按时间显示分配、工时或资源成本的有关信息。,2. 项目管理软件,8、组合视图 以上介绍的各种视图大都单独显示在整个窗口中。用户也可以根据需要，在一个屏幕上分上下窗格同时显示两种视图，称为组合视图。,2. 项目管理软件,一、创建任务列表 每一个项目都由许多任务，组成合理地安排各项任务对一个项目来说是至关重要的。甘特图视图以条形图的形式显示基本的任务信息。由于甘特图便于查看任务的日程，大多数人使用此视图来创建他们的初始计划、查看日程和调整计划。,2. 项目管理软件,一、创建任务列表 可以导入Excel或Outlook的任务列表。,2. 项目管理软件,一、创建任务列表 估计工期,2. 项目管理软件,一、创建任务列表 加入里程碑 里程碑是在项目内部完成的重要事件(如某工作阶段的结束)或强加于项目的重要事件(如申请资金的最后期限)。因为里程碑本身通常不包括任何工作，所以它表示为工期为0的任务。,2. 项目管理软件,二、排定任务的日程 在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。任务之间的关系有很多种，例如链接关系表明一项任务在另一项任务完成后立即开始。这些链接称作任务相关性。,2. 项目管理软件,建立任务关系 建立任务关系就是安排任务执行的顺序，为各任务建立链接以及为任务设置固定日期的要求。 任务相关性是指链接的任务之间在时间上的相互依赖关系。Project 中任务相关性有4 种类型：,2. 项目管理软件,建立任务关系,2. 项目管理软件,只有在任务 1 的所有工作完成后,才能开始任务 2 的工作。,1、“完成-开始”(FS),当在 Project 中链接两个任务时，会默认创建 FS 相关性。任务的选择顺序是将第一个任务视为前置任务，而将第二个任务视为后续任务。 任务 1 是任务 2 的前置任务，而任务 2 是任务 1 的后续任务。,建立任务关系,2. 项目管理软件,如果任务 1 没有开始,那么任务 2 也无法开始，则这两个任务具有“开始-开始”(SS) 相关性。,2、“开始-开始”(SS),重叠进行的工作还有助于缩短项目的总工期。 例如，在“浇注地基”（任务 1）开始后开始“平整混凝土”（任务 2）。,建立任务关系,2. 项目管理软件,当任务 1 的完成日期决定任务 2 的完成日期时，它们便具有“完成-完成”(FF) 相关性。,3、“完成-完成”(FF),与 SS 相关性类似，如果两个任务的工作可以重叠进行或者并行进行，则 FF 相关性可以缩短完成两个任务的工作所需的总时间。 例如，在任务 1“添加配线”完成前，无法完成任务 2“检查电路”。,建立任务关系,2. 项目管理软件,如果任务 1 的开始日期决定任务 2 的完成日期，则这两个任务具有“开始-完成”(SF) 相关性。这是创建按期开始日程的方式。,4、“开始-完成”(SF),假设相关的任务必须在里程碑或项目完成日期之前完成，但并不要求精确的完成时间，并且您不想因完成时间的延迟而影响按期开始的任务。 在按期排定日程的任务（前置任务）和与之相关的任务（后续任务）之间建立 SF 相关性。,建立任务关系,2. 项目管理软件,创建延隔时间和前置重叠时间,对于延迟，可以使用延隔时间。这样可以为必定会在两个任务之间发生的事情留出时间，例如等待运输途中的货物到达。,对于重叠，可以使用前置重叠时间。如果一个任务可以在前一个任务完成的前一周开始，则可以设置为期七天的前置重叠时间，从而让计划提前一轮运作。,2. 项目管理软件,五、分配资源 你需要分配资源来开展具体的工作，以便完成项目中的任务。一个资源可以是单个的人或一台设备。通过指明哪一资源指定给哪一任务，可以在 Microsoft Project 中分配资源。可以将资源分配给任何任务，并可随时更改工作分配。,2. 项目管理软件,五、分配资源 1）人员资源,2. 项目管理软件,2）设备资源,五、分配资源 3）材料资源,2. 项目管理软件,4）成本资源,五、分配资源 为任务分配资源,2. 项目管理软件,六、总览与打印项目 每个大项目的计划中都会有很多头绪，让人头疼的是进行计划时要不断地回顾以前的设计，以便可以对整体的计划有一个概念。Microsoft Project 提供的工具使用户可以轻易地进行整体计划的浏览。,2. 项目管理软件,六、总览与打印项目 在“打印预览”窗口中显示“自定义甘特图”视图。,2. 项目管理软件,六、总览与打印项目 在“打印预览”窗口中显示“自定义甘特图”视图。,2. 项目管理软件,七、多重项目的管理 在最简单的项目管理环境中往往只有一个运转的项目。但是实际总不那么简单。一个单项目可能变得很大，需要分成几个阶段或几个任务组，或者公司的每一个部门可能都要管理一个单项目，或者几个部门跟踪几个项目。部门内和跨部门的项目可能需要彼此交换信息。Microsoft Project 允许您分别管理较小的文件，必要时链接起来，而不是创建一个属于整个公司的巨大项目。,2. 项目管理软件,2. 项目管理软件,Server 2003,2. 项目管理软件,Server 2003,一个实例,2. 项目管理软件,主要项目干系人,执行经理：深入了解项目组合 资源经理：启用最佳的资源管理 项目经理：有效地管理项目 工作组成员：通过PWA有效地进行协作 他们全部都可以登录到PWA ，其中项目经理还使用Project Professional 2003。,Server 2003,2. 项目管理软件,主要责任分工,怎样快速建立项目计划（项目经理） 怎样分析项目焦点，抓住主要矛盾（执行经理） 怎样跟踪项目、评估进度和成本是否符合计划（执行经理和项目经理） 怎样评价项目组人力资源的工作绩效（资源经理） 项目干系人怎样协同工作，实现大量的数据的交流，及时更新项目信息（网络管理员） 项目数据的及时交流（项目组成员）,Server 2003,2. 项目管理软件,1、执行经理登录,执行经理属于公司的高层管理人员。公司里有多个项目在运作，执行经理需要评估项目状态以及如何查找有关问题的详细信息。,Server 2003,2. 项目管理软件,Server 2003,2. 项目管理软件,执行经理查看项目组合,公司的项目进展怎样了呢？但愿不要看到红灯啊！ 执行经理将打开的视图是一个记分卡，列出了每个项目以及显示项目的预算和日程状态的图形标记。在停止标志视图中 绿色：按计划 黄色：稍微滞后 红色：存在严重问题,Server 2003,2. 项目管理软件,万绿丛中一点红！项目出问题了,Server 2003,2. 项目管理软件,项目问题出在哪个环节？,执行经理详细查看了该项目中每个有报警显示的任务。 因为执行经理定期检查项目，知道该项目图形最近才变成红色，希望立即采取纠正措施以使项目回到正轨。 图中表明2003年第三季度红色集中。执行经理怀疑是资源分配问题。 问题表现：在当前季度（）中，李坚的工作量过大。 问题原因：缺少产品开发“资源”而导致这一问题发生。 确认问题：资源过度分配。,Server 2003,2. 项目管理软件,Server 2003,2. 项目管理软件,执行经理处理问题：通知资源经理,执行经理使用PWA中的“问题”页记录和分配问题,Server 2003,2. 项目管理软件,2、资源经理登录,资源经理登录主页，主页上显示有一个问题分配给他。,Server 2003,2. 项目管理软件,资源经理调查问题并寻求解决办法,资源经理调查问题，资源过度分配。 资源经理运用“项目组合分析器”找出问题症结所在。 资源经理进入资源中心检查资源使用状况，筛选出与“李坚”工作技能相似的资源,Server 2003,2. 项目管理软件,用谁可以支援过度分配的资源呢,钱大伟查看资源工作量，经过比较后，认为张欣博比较合适。 张欣博与李坚比较匹配，而且正好在那段时间里有空。,Server 2003,2. 项目管理软件,资源经理解决了资源过度分配的问题,资源经理进入项目中心，将张欣博添加到“100X-DVD驱动器”项目工作组中。,Server 2003,2. 项目管理软件,资源经理通知项目经理,资源经理将张欣博添加到项目工作后，他使用“问题”页通知项目经理。,Server 2003,2. 项目管理软件,3、项目经理查看问题,项目经理登录主页，发现有1个问题分配给他，他转到“问题”，查看详细信息。“问题”的解决方案上已告知了解决办法。 从问题上得知，张欣博已被资源经理加到了100X-DVD驱动器项目工作组,以分担李坚的工作.,Server 2003,2. 项目管理软件,项目经理为新增的资源分配任务,项目经理打开Project Professional 2003，打开已分布的100X-DVD驱动器项目. 是不是要一个一个任务地分配资源呢? 运用Project 2003的“置换资源”向导自动将李坚的任务分给张欣博。 “置换资源”将原本由李坚承担的一些工作换成