2011年2月20日深圳市房龙智业有限公司项目组运营管理制度（试行）.doc

受控范围全体员工文件名称页 次24/24发行状态书面发行项目组运营管理制度（试行）修订日期2011/1/20版 本2发行日期2011/2/20第一篇 项目组费用管理第一章、总则：为了进一步加强对公司运作项目的有效监控，强化项目组特别是长驻外地项目组的管理，特制定本制度。第二章、项目组筹建期财务管理制度第一条 房屋租赁及配置标准：项目组筹建期驻地房屋及相关配置甲方统一解决的由甲方统一安排，我司自行解决的各项目严格遵照下表标准执行。外地项目组筹配置标准项目内容及深度有无数量规格价格备注一、房屋租赁及配置标准o32n 房屋租金标准1、一类（北京、上海）城市 3000-4000元2、二类城市（省会城市）1500-2000元3、三类城市（地、县级城市）800-1200元视具体情况申报1、 洗衣机o12、 电视o13、 空调o4、 沙发o15、 热水器o16、 饮水机o17、 具备液化气o18、 厨房用具（燃气具/油烟机/橱柜）o19、 冰箱o110、 电话机o1二、生活用具o1、 床o1/2人600元以下2、 床上用品o200元以下/人含盖被、垫被3、 简易衣橱o1/2人100元以下4、 厨房用品o1/4人500元内全体项目组成员备注：1、以上标准项目组列明详细清单及相关费用具体数额，经公司领导审批后方可执行。 2、以上配置标准，房屋租赁时项目组须要求房主提供，如实在无法提供的，申请购置审批后，原则上要求购买二手设施。 3、项目组生活用具配置部分原则上仅指床、床上用品、简易衣橱、厨房用居、卫生洁具。第二条 办公物料配置：1、办公设备如电脑、打印机、办公桌椅等尽量说服甲方提供，次之考虑租用。2、网络按当地电信规定费用标准凭票实报。3、办公耗材项目组提前半月向总经办申请批准后，执行购买。第三条 水、电、气、物管费用：物业管理费凭票报销，水电气费额度控制在300元/月以内，额度内凭票实报。针对我国各地城市季节气候的不同，如遇特殊情况，需提前向公司总经办申请。第四条 钟点工费用：项目组钟点工专项费用标准为最高每月300元人民币；该项费用为专项费用，由项目经理负责控制，如未发生项目组不得领取。第五条 通讯费用：项目组办公电话额度控制在100元/月为上限，长话ip卡50元/月（需填制长途电话明细表），凭票报销；原则上每个办事处配备1部电话。第三章、 项目启动期专项调研费用管理规定第一条 适用范围：主要用于项目启动阶段调研所发生交通、专项研究等费用；第二条 费用标准：该项费用金额标准为人民币500-1000元，具体金额由总经理确定；第三条 使用规定：1、项目组进驻项目所在地前，填写项目专项调研费用申请表，经主管领导审核，报总经理审批后，由项目负责人向财务预支；2、项目启动期时限由总经理确定，项目专项调研结束后在额定的范围内凭票报销。第四章、备用金制度第一条 备用金额定标准：为保障项目组正常运作，公司每月为项目组配备项目专项运作资金及备用金，标准为人民币1500元整；第二条 支付形式：项目组运作备用金于每月初由公司财务打款至项目组负责人个人帐户上，按公司相关规定申请使用；第三条 备用金核销：每月底项目组由项目经理根据备用金实际使用情况，统一整理、汇总项目组备用金使用相关票据，填写费用报销单，每月带回或邮寄到公司财务部核销。经公司财务及主管领导核准的相关费用报销后，财务部根据核算差额补齐项目次月备用金额度。第五章、交通费用管理规定第一条 项目组往返交通费用管理规定：如甲方予以报销差旅费，则按甲方报销额度执行；如甲方不予以报销差旅费，所有出差员工均以火车硬卧为上限，费用凭票实报；任务紧急可以选择乘坐飞机（除头等舱）往返，但需提前报总经理审批。对往返火车站或机场的交通工具原则上乘坐公交大巴或机场大巴，特殊情况（如深夜）可选择乘坐的士，但事后应说明情况并报总经理审批，否则不予报销；第二条 项目组驻地交通费用：费用金额由公司根据项目情况研究确定，最高限额制人民币300元。额度内凭票报销，员工需在每次交通票据上注明事件、行程、当事人并交由项目负责人签字认可后自行保存，每月底由项目经理负责汇总并填制项目组交通费明细表。第六章、业务公关费：项目组在运作过程所发生的业务公关费用，考虑公司业务运作模式和行业性质，原则上各项目无此项费用开支，如确有需要，需报请总经理审批同意后方可使用。第七章、项目组补贴规定第一条 补贴原则：公司外派员工方可享有项目所在地的市内交通、餐补、通讯补贴，每月月底员工以等值正式发票冲抵补贴金额，并交由项目经理负责汇总后统一到财务部报销。第二条 补贴标准：补贴额度 城市类别员工职位一类城市（元/月）（北京、上海）二类城市（元/月）（省会级城市）三类城市（元/月）（地市或以下城市）副总经理或以上150012001100区域总经理或总监12001000900项目经理、销售经理1000800700其他员工800600500第八章、其他费用管理规定：第一条 项目所在城市的参观考察费用（特指专业地产会议和历史文脉），由项目负责人报公司领导审批同意后，在批准的额度内凭票实报；第二条 项目组除以上财务费用外，需要发生其他相关（如服装费用、人员招聘等）费用时，项目组根据实际情况提前提交费用申请报主管领导、总经理审批。第九章、项目组费用报销办法第一条 项目组所有员工，必须严格按照公司核定的费用额度进行控制；如因特殊原因需追加费用，须事先报请总经理审批，经同意方可开销。否则，超出部分不予报销；第二条 外派项目组所有员工，必须要有成本意识，公司年终对费用节约的出差外派员工和外地项目组（办事处）给予一定的物质奖励及表彰；第三条 项目组以上所有费用原则上必须凭正规发票报销，特殊情况无正规发票的需提前予以请示，否则不予报销；第四条 项目组每月3日前，由项目经理根据项目组相关费用实际使用情况，统一整理、汇总项目组费用使用相关票据，填写费用报销单，带回或邮寄到公司财务部予以报销。第二篇 项目组人事行政管理第一章 总则第一条 目的：鉴于公司业务都是以项目组形式开展，为了进一步加强对公司业务项目的有效监控，强化项目组特别是长驻外地项目组的人事行政管理，建立并畅顺项目组与公司总部的沟通渠道，特制定本办法。第二条 原则： 坚持公平、公正、公开的原则，严格依据相关规定，实现项目组正规化、制度化、专业化运作，以配合相关的绩效考核、激励机制，提倡良性竞争，全面提高公司经营效益水平。第三条 适用范围：本办法适用于公司外地项目组的人事行政管理，包括短期外派项目组和长驻外地项目组。第二章 项目组人事架构项目经理第一条 项目组人事框架： 公司外地项目由公司副总直接领导，项目组实行项目经理负责制；具体架构如下：销售经理兼项目副经理高级策划没有代理业务的项目此两部分不作配置销售主管助理策划销售代表第二条 项目组人员配备相关规定：项目组原则上配备项目经理一名，销售经理一名（兼项目副经理），策划师二名（或策划师及助理策划师各一名），销售主管1名，销售人员招募数量根据项目另行申报。第三章 项目组行为准则第一条 礼仪规范：1、项目组员工在工作期间一律着正装，男士穿西服或衬衫，系领带，女士穿着套装、套裙等。举止得体，言谈文明；与客户见面时要主动递上自己的名片，介绍自己时要自信、真诚。2、遵守客户方的制度，尊重客户方的企业文化和当地的风俗、习惯。3、维护公司形象，不得接受客户方的任何个人私下馈赠及贵重物品。第二条 语言规范：项目组内要保持沟通渠道的顺畅。各成员应注意交流、沟通的语言使用，尽量避免出现攻击性、不礼貌语言。禁语及常用语示范如下：1、禁语：“你说的不对”、“你听我的”、“你根本就不懂”、“你连这都不懂”等； 2、常用语：“我不赞同你的观点，我的观点是”、“我们讨论的前提是”、“我有不同看法”、“我们先沟通一下概念”等。第三条 工作纪律：1、遵守公司各项制度规范，尊重甲方，诚实做事，老实做人。2、开会、讨论等集体活动要准时出席，以体现对其他成员的尊重。3、除访谈、调研等需要独立活动的工作外，其它工作实行集体办公，以利于讨论和项目进度控制。4、销售代表应服从销售经理工作安排，销售经理在进行工作安排前应注意与各成员进行充分沟通。5、项目组、销售代表与甲方的各种正式会议，在与会时间不得接打电话，电话响铃必须调整振动。6、在客户面前，项目组、销售代表表述的观点必须一致。项目组、销售代表如有不同看法或观点不统一时，以在场级别较高者的意见为准，严禁在客户面前发生矛盾与争吵。7、不得随意更改向客户报送的代表公司意见或观点的资料、报告。如需修改,须经主管领导审核批准。8、项目组成员因有事外出或单独活动，需提前向项目经理或销售经理请示，并保持通信顺畅；第四条 行为规范监督、审查：项目经理应每日检查项目组同事的着装及语言是否符合规范，对不合规范的着装及语言要进行教育与纠正，在项目现场创造一个专业、高效的形象，并带领项目组同事努力实现专业与高效。第四章 项目组与甲方对接沟通第一条 目的：加强公司项目组管理，保障项目组与客户保持良好的合作关系，树立良好的企业形象； 第二条 与甲方沟通规定：各项目组根据实际情况，需向客户方提出关于工作、生活方面请求帮助的要求时，沟通提出流程如下：1、属于工作范畴的，由项目组提出申请，报主管副总审批同意后，由项目组与甲方进行接洽。2、属于生活范畴的原则上公司不允许向甲方提出超过合同规定的要求，特殊情况需由项目组提出申请，报主管副总审批，由主管副总与甲方接洽。第三条 项目组对内沟通规定：各项目组中层及以上管理者（含销售经理、项目经理、总监、主管副总）须每日向总经理及自己的直属上级分别发送手机短信汇报当日工作情况。以保证项目组与公司高层之间的信息快速传递，便于公司高层及时掌握项目动态，保证项目的顺利运作。同在公司总部或者同在项目所在地、以及出现其它特殊情况时，视具体情况决定沟通方式。第四条 对于甲方提出的超出服务合同条款规定的要求，项目组不得擅自答复，须向主管领导请示，并报总经理批准。第五章 项目组考勤制度第一条 作息时间规定：1、项目组作息时间由项目经理根据项目当地特点及甲方作息时间合理制定,报公司总经办同意后执行。2、销售案场销售人员作息时间根据地方特点及客户需要由销售经理合理制定，报项目经理后由项目经理统一上报公司总经办同意后执行。第二条 项目组考勤管理办法：1、项目经理应安排专人做好项目期间的考勤统计工作。按照公司规定，每月汇总项目组考勤情况，并上报公司总经办。2、销售人员考勤由销售经理负责，销售经理安排专人做好销售案场考勤统计工作，考勤记录情况每周随周工作汇报一起提交项目组整理，并上报总经办进行汇总。第三条 销售案场考勤管理细则：1、迟到、早退和旷工： 超过正常上班时间5分钟至15分钟以内上班者为迟到， 超过15分钟至30分钟以 内上班者按旷工半日计，超过30分钟以上上班者按旷工1天计。 提前15分钟(含)以内下班者为早退，提前下班超过15分钟者按旷工半日计，超过 30分钟以上者按旷工1天计。 上班中途擅自脱岗1小时以上，以及未说明任何理由而不来上班者，视为旷工。2、 员工因迟到等原因未及时登记的，应提前通知考勤人员并说明原因，并在事后补办登记手续可按迟到处理，对未登记和未补办手续者，按旷工半天处理。3、 因外出或请假未能登记考勤的员工，凭员工外出审批表和请假审批单及总经办确认的往返确切时间，补录出勤记录。4、 对已知迟到的员工，如预计迟到时间超过15分钟，应提前电话通知总经办并说明原因，可按迟到处理，但事后需经总经理签批，并补办考勤登记。否则，按旷工处理。第六章 休假、请假管理办法第一条 法定假日休假规定：项目组法定假日休假制度按国家法定节假日标准统一执行；元旦放假1日，春节放假3日，五一国际劳动节放假3日，十一国庆节放假3日；项目组成员不能实时休假的，假期结束后根据工作需要合理安排轮休或补休。第二条 请假管理办法：1、项目组成员请病、事假的审批权限如下：审批人请假期限请假人员销售经理项目经理副总经理总经理销售人员1天以内1天2天2天3天3天以上项目组组外派其他成员-1天以内1天2天2天以上销售经理-1天以上1天2天2天以上项目经理-2天以内2天以上总监以上-审批审批流程：当事人（提出申请） 主管领导（审批/告知/上报） 总经理（审批） 总经办（核准/确认）当事人2、销售代表请假必须提前半天提出书面申请，如因特殊原因需请假的，应在第二天上班前半小时向销售经理提出临时请假，临时请假不能提出相关理由，又未经公司领导同意而强行休假的，按旷工处理。第三条 销售人员迟到、旷工等处罚规定：1、迟到每月累计超过2次，从第3次开始，每次罚款30元；2、擅自脱岗每次扣发半天工资；3、旷工1小时以内每次扣发半天工资，旷工1小时以上者扣罚当日工资；4、旷工每月累计3次及以上扣发当月全额工资的50%，旷工每月累计天及以上者作自动离职处理；5、代他人或委托他人以虚假方式考勤者，除按以上规定处罚外，当事人双方另行罚款100元；6、请病假需提供病例证明，如不能提供病例证明，按事假论处，扣发相应比例的工资。第七章 销售人员招、解聘制度第一条 销售经理根据销售工作需要，可以向项目经理及总经办申请进行人事招聘、解聘或其它人事调整。第二条 项目组销售人员招聘、解聘或其他人事调整，需报主管副总经理审核、总经理审批。审批同意后，项目组应按总经办的招聘管理办法，办理各种相关手续。第三条 销售代表离开项目时，无论是离职或是调动到其它项目，必须完成好工作任务的交接（包括工作进度、领用物品、借用物品资料、财务借支等交接），还清所借款项和物品，按公司规定填好员工离职审批表并得到批准后方可离开项目。第八章 保密制度：第一条 保守公司的商业秘密，不得向客户透露。保守客户的商业秘密，不得对外透露。第二条 工作内容不得随意向项目组以外的人透露。第三条 项目的过程文件与资料不得随处乱放，以免泄露。第四条 所有参与项目的成员必须遵守公司的保密管理制度（另行制定）。第九章 服装管理办法第一条 工装制作标准类 别颜 色款 式数 量价 格销售代表男士红色红色西装+黑色长裤一件上衣+两条长裤240元/套女士红色红色西装+黑色长裤一件上衣+两条长裤220元/套销售经理灰色灰色上装+同色长裤一件上衣+两条长裤260元/套销售副经理备注1、鞋自备，统一为黑色皮鞋。2、衬衣、领带自备。3、所有人员均佩戴新地标公司统一工牌。第二条 管理办法1、 在新地标公司工作半年以下的销售人员，其工装费用由公司承担50%，个人承担50%（工作满半年后该项费用将由公司退还个人），个人承担部分将分为三个月从工资中扣除；2、 在新地标公司工作半年以上的销售人员，其工装费用由公司承担。第十章 项目组述职管理规定：第一条 项目组外派员工，每季度返回总部述职、培训一次，每次在深圳时间为六天（不含路途时间）；第二条 具体时间安排如下：第1天到公司述职，第23天为个人休假，第45天为公司组织项目考察、学习，第6天编写考察心得及接受公司工作安排；第十一章 项目组资产管理规定（详见附件一）第一条 项目组办公、住宿、销售案场等所使用的设备、物料、案场相关设施等资产，项目组应当分门别类进行登记并指派专人进行管理和定期检查，做到目录清楚、内容详实、管理责任明确；第二条 项目组公有资产使用中出现责任故障或刻意损毁时，项目经理根据事实情况提交责任事故处理意见，上报主管副总审核，报总经理审批；根据审批意见对相关责任人予以处罚；第三条 项目组进场交接、每年年终、退场时统一向公司总经办、财务部上报项目组资产盘点清单及保管明细；项目经理及副经理是项目组公有资产的管理责任人。第三篇 项目组业务管理第一章 总则第一条 本办法适用于公司外地项目组的业务管理，包括短期外派项目组和长驻外地项目组。第二条 鉴于公司业务都是以项目组形式开展，为了进一步加强对公司业务管理的有效监控，强化项目组特别是长驻外地项目组的业务管理，提高公司业务服务质量，特制定本办法。第二章 项目组基本职责第一条 项目组在公司总部的统一协调和各部门配合下，独立开展项目运营工作。第二条 副总经理对项目运作负领导责任，项目经理对项目组工作进展、工作业绩负直接管理责任。项目组必须按照公司相关要求，把握项目进度，按时完成项目的各项基本工作内容。第三条 项目经理如因事外出，由项目副经理主持项目组日常工作，项目经理和项目副经理原则上不得同时离开项目组，如因特殊原因项目经理及项目副经理同时外出的，项目组日常工作及管理由项目经理指定专人负责。第三章 项目组会议管理规定第一条 项目组会议管理制度是建立甲、乙双方良好沟通，保障项目正常运作而制定的一种定期的沟通模式。项目组必须严格执行并形成会议纪要，具体执行根据甲方签字确认的项目服务工作模式和流程。第二条 内部工作例会：项目组每天召开例会，由项目经理安排布置当天工作；项目组周、月召开工作会议，研究布置阶段工作。每周工作会议由项目经理主持；每月工作会议原则上由主管领导主持，如有特殊原因，可委托项目经理主持。第三条 与甲方工作例会：项目组与甲方每周、每月召开工作例会，研究布置阶段性工作任务。第四条 专项会议：因项目、甲方、自身发生紧急事件或解决专项工作，主管领导或项目经理可召开临时会议，项目组相关人员必须及时出席。第五条 会议议程：周、月项目工作会议和专项会议工作，应由我方项目组拟订会议议程，会议议程应明确会议时间、地点、要求、参与人员及议题。会议议程应于会议召开前提交甲方确认，并按双方确认的会议议程准备相关会议资料及做好参与人员协调安排。第六条 会议纪要：除晨会以外的所有会议必须形成相关会议纪要，内部会议形成的会议纪要由项目经理签字；与甲方共同召开的会议须由项目经理及甲方签字确认，并于次日传送给主管领导、公司总经理。第四章 项目组提案工作管理规定第一条 项目组提案主要指项目组向甲方提供的各类策划方案、工作计划、策略、建议等；第二条 项目组所有提案均以打印文件形式（物料除外）提交甲方相关授权负责人书面签收，签收单中必须明确对提案工作的回复意见。第三条 项目组提交甲方所有策划方案、计划、建议等工作成果一旦获得甲方认可通过后，项目组需与通过该工作成果的次日将项目组阶段成果最终稿件提交公司总经办备案；漏报、少报阶段成果的，一旦发现公司将追究项目经理责任并处以相应罚款。第四条 项目组提案质量管理具体规定祥见【项目提案质量管理办法】第五章 项目组策划工作职责规定基本工作内容及深度基本要求指引完成提交时间一、项目组各项策划方案 通过公司评审（详见质量控制管理办法或方案审批流程） 达到甲方评审要求并签字认可；根据项目组提交工作计划对应二、 月度企业运营动态 特指服务项目企业整体运营中的各项热点事件； 主要包括企业经营和项目运营的对内对外事件； 关于服务项目企业甲方企业概况综述为项目组运作首月提交的工作内容，代替首月月度企业运营动态每月30日三、 月度市场动态 当月楼市动态概述和特征描述、楼市热点事件、案例等；（如：政府区域动向、行业事件、热点项目、营销大事件，其中涵盖政府、项目、人事、新闻等等，其内容一定详细、真实） 区域市场信息（包括：区域开发、土地信息、房价走势、媒体动态、政策、展会、广告投放情况等。根据当月市场情况真实记录，同时需要相应的数据支撑）； 如项目组有创新，可根据当地市场另行补充，并与公司技术部做到充分的沟通河达成共识。每月30日四、月度营销工作报告附件1：项目组各成员评估附件2：项目阶段性策划报告 项目组每月对内对外的经营指标、项目策划/代理管理工作的总结汇报； 项目组团队建设、合作伙伴的客户关系维护； 项目组本月备用金简述和次月的费用预算； 附件2是服务甲方部分需与甲方充分沟通后提交，同时须签字认可。 项目组各成员包括项目经理的评估报告；（该项如公司未作统一规定即由项目组自行编制）每月30日五、月度工作、销售计划 根据月度营销工作会议对下月整体工作进程安排立项、进度控制； 根据公司战略制定核心指标和基本指标； 甲方部分须满足甲方要求并签字认可。每月30日六、周工作计划 根据周例会对本周工作计划安排立项、进度控制、临时计划安排等； 项目小组成员每周市场调查计划安排，根据市场实际动态和项目组服务阶段具体安排。 提交流程为每周五下午提交主管领导审批，每周六9：00以前提交公司总经办周六9：00以前七、工作日志 根据项目组日例会填写工作日志，安排计划明日工作及当日工作小结。次日9：00以前八、会议纪要 与服务甲方所有召开的大小项目工作的会议纪要。会议结束次日九、项目服务费收取 根据项目合同和项目组计划目标执行。以项目合同为准基本工作内容提交方式及要求第一条 以电子邮件发送至公司总经办邮箱polestar_第二条 责任人：项目经理； （工作上必须做到与直接主管领导保持“电话天天有，短信随时见”，与公司总经理保持“周周有汇报、重要都知道”的责任心和团队感）第三条 工作汇报方式：短信、电话、qq、msn等；第四条 所有基本工作内容与各项目组及个人均有同等绩效考核评定效力工作列项日策划、销售短信策划、销售周报策划、销售月报销售人员月考评表销售曲线户型销售分析表媒体广告投放及媒体报道汇总完成时间日21：00前每周一每月30日每月一号每月一号每月一号每月一号提交对象各主管领导甲方各领导各主管领导甲方对接各主管领导甲方对接各主管领导各主管领导甲方对接各主管领导甲方对接各主管领导甲方对接备注：1、日销售短信传送内容：日来访批次、a类/b类/c类/回访、日/累计销售套数，传送形式：手机短信； 2、其它项销售相关内容按销售管理系统规定。第六章 销售案场相关管理规定第一条 客户接待及业绩归属管理1、销售代表接待客户实行轮流制，不得挑拣客户，销售代表按照每日签到顺序接待客户。2、销售代表接待每一个客户都要详细登记于客户登记本上，记录内容包括日期、客户姓名、工作单位，住址、联络方式、购楼意向、接待人员、客户看楼或咨询源自何种信息等。3、每个销售代表都有义务做电话咨询，并登记于电话咨询登记本上；接听顺序按接待客户顺序由当值销售代表负责。客户来访时指名找某销售代表，则此客户由此销售代表接待，否则，以现场接待人员登记为准。4、对经人介绍来访的客户，以客户意向进行接待；老客户介绍新客户来访，新客户归介绍人原始接待者所有。有疑难问题向销售经理汇报裁定。5、老客户来访归原始接待者所有。如原始接待者外出，当值销售代表应与原始销售代表取得联系；如原始销售代表不能及时赶回可由其委托他人代为接待，如成交，业绩四、六分成，原始销售代表得六，成交销售代表得四；如不成交，则下次客户来访仍交回原始销售代表接待。如果原始销售代表联系不上，则按当天售楼顺序处理。如成交，业绩由当值销售代表与原始销售代表五五分成；如不成交，则下次客户来访仍交回原始销售代表接待。本条所述情形均须事先知会销售经理知悉许可，如有特殊情况由销售经理裁决。6、如果接待过程中发现接待的是他人的客户，应主动交回给原销售代表，或经原销售代表同意方可继续接待（如成交，业绩按第5条所述四、六分成），否则视为抢客户。如果原销售代表不在现场或无法联络时，则参照第5条所述相同情形处理。7、自己跟踪自己的客户，如果客户是一家（批）人，原则上以第一次登记为准。8、由于时间久远，确属无意中接待了他人已作登记的客户，且原始销售代表未能及时记起，待接待销售代表多次接待且成交后才发觉的，成交业绩归接待成交销售代表所有。9、与开发商直接联系的团购客户，如需接待则按顺序由当值销售代表接待，业绩归接待成交销售代表所有。10、销售代表无权为客户私自放盘或转名，无权直接为客户打折或申请其他事宜，否则，一切费用自负。如果客户有某种需求，可向销售经理提出申请，销售经理无法解决，需向主管副总申请，批准后方可执行。11、杜绝在售楼处争抢客户，一旦发现，严加处理。12、客户登记本是发放销售代表提成的第一证据，由销售经理妥善保管，不得涂改和销毁。第二条 销售案场电话接听规定1、接听电话语调亲切，音量适中，吐字清晰，简洁而不冗长。2、接听电话人员应熟悉楼盘详细情况及促销口径，事先准备好介绍顺序，做到有条不紊。3、每个销售代表都有义务接听电话，外来电话响声不能超过三下。4、接听电话首先应说：“您好，花园”。5、当客户提出问题，可以首先告诉客户：“这条是热线电话，可不可以留下您的姓名和电话，我换个电话打给您。”以便作电话追踪记录，既不影响热线电话正常工作，又建立了有效客户档案。6、记录下客户电话之后，向客户说明，可以先简单地回答他的一些问题，时间不宜太长，也不宜太短，通常不超过三分钟，（广告日更应缩短时间）；掌握重点说明，吸引客户来现场洽谈。7、回答问题应做到耐心而又不能太详细，以免阻碍其他客户打进电话，回答问题最好不超过三个。8、回答问题时尽量强调现场买楼的人很多，邀请、吸引客户来现场参观洽谈。9、与客户交谈中，尽量问到几个基本问题，即客户姓名、电话、购房意向和信息来源。10、在客户所找人员不在时，应很客气地询问对方有何事，可否代为传话，或者记录下来转告被找的人。叫人接听电话时，不许远距离大声喊叫，而应走到被叫人身边去说，放话筒时动作要轻缓。11、不许对着话筒咳嗽、打哈欠、叹气或不礼貌地大笑。12、不许在听顾客电话时与其他人搭话。13、接听电话按接待客户顺序由当值销售代表轮流负责，任何人不得拒接或恶意抢接。14、电话接听完后如属业务内容须及时记录于电话接听登记表上，并力求详尽、真实，不得敷衍塞责。15、销售代表须播打长途电话联络客户时，应首先向销售经理申请，经销售经理批准后，在长途电话登记表上登记方可使用。 16、销售经理每月底日到邮局打出长途话费清单，和长途电话登记表进行核对后，于每月5日前将上月长话清单和长途电话登记表复印件提交给总经办核查。 第三条 销售资料、物料管理1、销售现场所使用的销售物料、销售工具、客户资料、报表、往来记录、审批结算单、奖惩情况等相关资料文件，应当分门别类进行文档管理，做到目录清楚、内容详实；2、销售现场的资料应妥善保管，放置于适当场所，便于项目组成员查找、使用；3、销售经理安排专人统一管理、借阅销售现场的资料，项目经理及销售经理负有文档管理的领导责任；4、销售现场的文档，应定期进行整理，能够保证公司的管理指示得到准确传达与执行，避免在传递中产生信息失真；5、销售经理须每月5日前向总经办提交上月销售现场物料、资料清单，总经办根据销售现场物料、资料清单与销售经理共同对单、盘点。第四条 客户投诉管理1、处理原则2、客户永远是对的，任何情况下都不得与客户发生争执。3、处理方式 遇到客户不满情绪时，首先保持镇静、微笑，请他到会议室、办公室等其它地 方坐下来慢慢说，以免影响到其他客户。 其次，倾听客户讲述并作记录，对他的不满表示理解和重视。 再次，待客户平静下来后再婉言劝解或解释，如销售代表与客户发生争吵时，销售经理或其他销售代表应立即制止，并立即进行善后调解。4、客户投诉 首先由销售经理接受客户投诉，并详细询问、记录相关细节。 销售经理对客户投诉事项进行调查，并形成调查结果及处理意见。 销售经理将调查结果及处理意见报项目经理、主管副总，经主管副总审批确定后执行 实施。第五条 销售部基本工作职责工作列项销售台帐日销售短信销售周报销售月报销售人员月考核表销售现场物料、资料清单月度销售报告完成时间日10：00前日21：00前每周一每月30日每月一号每月五号每月一号提交对象总经办各级领导各主管领导甲方对接各主管领导甲方对接各主管领导总经办各主管领导甲方对接第六条 销售接待中心、样板间管理规定（详见附件二）1、项目组对销售接待中心、样板间负有直接管理的责任，根据项目合同约定，如甲方要求我司全权负责销售接待中心、样板间相关管理的项目组，根据实际情况拟定相应管理办法并严格执行；甲方不要求我司全权负责销售接待中心、样板间管理的，项目组可以不需拟定专门的管理制度，但应积极配合甲方做好相关管理工作；2、项目组对销售接待中心、样板间的管理主要包括日常卫生、空调水电使用控制、电话管理、其他器材、设备使用管理、样板间装修、装饰物料等；3、售楼接待中心、样板间具体管理办法由项目组根据实际情况负责统一拟定，报主管副总、总经理审批后，提交甲方签字确认，项目组根据审批意见进行管理；4、出现重大管理责任的，公司将追究相关责任人的直接责任，并予以相应的经济处罚。第七条 销售代表培训管理1、新到岗的销售代表必须进行培训，并经考核合格后，方可正式上岗；2、由销售经理负责对销售代表进行培训，培训内容主要包括：公司各项制度、房地产基础 3、知识、销售技巧、销售礼仪、销售套表、销售报表、各类结算表、项目百问、项目统一销讲词等。第八条 销售例会管理1、每日由销售经理主持召开销售例会，销售经理休假期间，由销售主管或销售经理指定的销售代表主持召开例会； 2、每日例会的具体时间由各项目组根据项目实际情况来具体制订，并报项目经理批准；3、例会的主要内容包括：工作总结、工作安排、销售计划完成情况、重点客户跟进、合同跟进、首期款催缴、佣金结算等。 第九条 市场调研规定1、每月由销售经理安排销售代表进行至少一次市场调研；2、市场调研的对象主要包括：竞争性楼盘、新推出楼盘；3、市场调研的内容主要包括：楼盘产品状况、楼盘销售状况、营销策略、销售技巧、案场管理；4、市调研讨会：销售代表调查完毕后，由销售经理组织销售代表进行研讨，包括：销售案场管理；销售技巧；分析竞争楼盘产品优劣及营销策略，确定本项目的促销重点，调整销售人员说辞。第七章 销售计划管理第一条 为加强项目组工作推进的计划性和公司对销售计划的控制能力，通过计划控制，保障销售工作按既定目标推进并最终完成；第二条 项目组拟定项目销售计划，包括年度销售计划、阶段性销售计划和月度销售计划，由项目经理报主管副总审核,总经理审批；第三条 项目组根据公司下达的修改意见调整销售计划，报批后由项目组与发展商就销售总计划和月度销售计划进行沟通，明确销售任务；第四条 项目组每年年末，要向公司提交当年工作总结、下年度销售计划，经总经理审批后安排执行；第五条 项目组每月向总经办提交销售业绩月报表、成交客户销售台帐、认购客户销售台帐；第六条 每月向公司提交销售佣金结算表，报公司审批后，向甲方提交，并按上述时间要求实现甲方回款；（具体结算办法详见第四篇项目组结算、奖励管理办法）第七条 每日须向总经办提交当日成交客户销售台帐、认购客户销售台帐；第八条 每周、月须分别向公司提交销售业绩周报表、销售业绩月报表、销售佣金结算表和销售周统计分析表；第九条 每年向甲方提交年度销售计划，按合同约定的销售阶段向甲方提交阶段性的工作报告及计划，并经甲方签字确认；第十条 每月向甲方提交成交客户销售台帐、月度营销工作报告、销售月报表、销售佣金结算表、销售佣金结算清单等。第四篇、项目组结算、奖励管理第一章 结算管理办法第一条 与甲方结算办法1、结算时间：每月5日为结算、支付日。2、结算办法：（1）每月1号前，销售经理根据销售台帐填写项目销售佣金结算表。（2）项目经理复核后报主管副总审核，经公司总经办转呈总经理审批。（3）经审批的销售佣金结算表须于每月3日前提交给发展商。（4）每月5日前项目经理与发展商确认上月项目销售佣金结算表，由项目组发回公司财务部。（5）公司财务部审查项目销售佣金结算表无误后，于每月6日开具正式发票，并邮寄至项目组。（6）项目经理于每月6日督促甲方办理付款事宜。第二条 项目组内部结算办法1、项目组销售人员结算办法：（1）每月8号前，销售经理编制上月销售人员佣金结算表，经各销售人员确认、项目经理复核后报公司总办及财务部。（2）每月10号前，经公司审核后的销售人员佣金结算表反馈项目组，并由销售人员对单确认签字。（3）每月12日前，由销售经理将确认后的销售人员佣金结算表发送至公司财务部。（4）财务部根据销售台帐审核无误后报总经理审批。（5）财务部根据总经理审批后的销售人员佣金结算表发放销售人员提成。 2、 项目组其他人员结算办法：（1）每月10号前，项目经理根据公司最终确认的项目销售佣金结算表及公司下发的项目组绩效管理办法编制非销售人员提成结算表，并报公司总办及财务部。 （2）财务部根据项目销售佣金结算表及公司下发的项目组绩效管理办法审核无误后报主管领导、总经理审批。 （3）财务部根据总经理审批后的非销售人员提成结算表发放非销售人员提成。第二章 销售提成规定第一条 项目组每月设定当月销售目标，以销售目标的完成情况来确定当月提成标准。第二条 佣金评定标准按以下情况执行评审标准佣金说明不达标额定佣金80不能完成当月指定销售套数，所有成交房号的销售提成按公司额定佣金的80来结算。达标额定佣金100完成当月指定销售套数。所有成交房号的销售提成按公司额定佣金的100来结算。超标额定佣金100超标部分额定佣金120超额完成当月指定销售套数。超额完成部分的销售提成按公司额定佣金的120来结算。注：额定佣金公司佣金销售人员提成比例第三条 项目组佣金计提原则1、 每月1日至31日为一个核算周期。2、 甲方结算的佣金到达公司帐户。3、 项目经理、销售经理当月实际发放佣金为上一个核算周期应发佣金额度的70%，