A集团企业人力资源配置问题的研究.doc

a集团企业人力资源配置问题的研究目 录1导论研究背景及意义31.1人力资源在知识经济中的地位和作用31.2人力资源在发展知识经济中具有决定性作用41.3人力资源配置在企业发展中的作用51.4本文的主要研究内容62现代人力资源管理的模式以人为本72.1现代人力资源管理的概念72.2现代人力资源管理的模式72.2.1以人为本的人力资源管理72.2.2科学的机制管理模式82.2.3现代人力资源管理的方法92.3人力资源管理的层次及职能102.4国外人力资源开发管理模式对我们的启示122.4.1企业通过培训提升员工人力资本122.4.2爱立信的人力资源管理策略132.4.3北电网络注重过程的考核162.4.4赏罚有据的摩托罗拉183 a集团人力资源配置的现状和存在的问题223.1人力资源结构分析233.2人事管理工作方式简单化243.2.1缺乏科学的人才评价体系253.2.2缺乏有效的业绩考核制度263.3缺乏合理的人才流动274建立科学的人力资源配置体系284.1人力资源总体规划294.2人力资源政策304.2.1发展优势企业，创造就业机会304.2.2建立效益型安置模式304.2.3退出机制的建立314.3建立内部人力资源动态管理体系324.3.1人力资源动态管理工作流程324.3.2动态管理关键环节说明：335 a集团人力资源管理方案设计375.1人力资源选拔与配置375.1.1人力资源选拔与配置的目的375.1.2人员安置模式375.1.3人才引进模式385.1.4管理层选拔405.2建立有效的激励约束机制435.2.1改革薪资制度，建立有效的激励约束机制435.2.2建立绩效考核管理模式465.3人力资源开发全员培训505.3.1培训的目的515.3.2培训原则515.3.3培训内容515.3.4培训的实施程序525.3.5员工培训中的责任划分535.3.6培训评估545.3.7员工培训方案设计示例546结语571导论研究背景及意义1.1人力资源在知识经济中的地位和作用随着知识经济的到来，世界各国对资源开发的中心都正在由物质资源开发向人力资源开发转移。这是因为人力资源在知识经济中处于基础性地位，人力资源的数量和质量将是未来社会经济增长和社会发展的关键。知识经济按国际经济合作组织以知识为基础的经济的报告中的定义，是指建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。知识经济是和农业经济、工业经济相对应的概念，用以指当今世界上一种新型的、富有生命力的经济，是人类社会进入计算机信息时代出现的一种经济形态。实质上，它是以人力资源为依托，以现代科学技术为核心，以高科技产业为支柱，以不断创新为灵魂，以教育为本源的经济【1】。知识经济与传统的劳力经济，资源经济相比较，具有以下几个方面的主要特点:知识经济是一种信息化经济、网络化经济、创新型经济、智力支撑型经济和可持续发展经济。知识经济的基本特点决定了人力资源的数量和质量是经济增长和发展的关键因素。在21世纪，世界资源开发中心将由物质资源开发向人力资源开发转移。因为，在知识经济中，经济的发展对资源的消耗由自然界的物质资源大量消耗转向对人力资源的消耗。人力资源在经济中的地位必然发生深刻变化，物化劳动在商品价值中的比重逐渐减少，活劳动特别是人的智力劳动在商品价值中比重逐渐增加；劳动者对非人力资本的依赖程度趋向弱化，对人力资本的依赖程度趋向强化。这既是人力资源开发的必然趋势，又是知识经济时代的重要特征。知识经济的特征决定了投资于开发人力资源，培养高素质和具有创新能力的人才已成为社会财富增长的主要源泉。21世纪将是世界人类社会从工业经济迈向知识经济的时代。这一时代人的知识和创新能力作为一项重要的生产要素进入到生产过程，在创造社会财富的诸种要素中，自然资源、物质资源、资金、机器设备及尚未受过教育培训的自然型劳动力，将不占主导地位，以人的知识和创新能力为特征的知识型劳动力则成为主要的生产要素，占主要地位，发挥重要作用。资源泛指用于生产人们所需物品的各类投入要素，通常可分为物质资源(自然资源和资本资源)和人力资源。人力资源主要是指人才的数量和质量。在商品经济尚未充分发展，国际交换还不普遍的时代，一个国家的经济发展主要取决于它所拥有的自然资源的状况。在商品经济发达、国际经济趋向于一体化的今天，自然资源状况对于生产力的影响作用已远没有过去那么大，而人力资源，特别是掌握现代科学技术和懂得现代管理的人才，对社会生产力的发展产生着越来越重要的甚至是决定性的作用。 知识经济的特征决定世界经济竞争力的核心，直接体现在人力资源质量上的竞争。谁拥有高素质的人才，谁就会在世界经济角斗中取胜，谁忽视了人才，谁就会成为这个世界的弱者。重视人力资源开发，培养高素质的人才已成为国际社会的普遍共识，发展知识经济，提高人力素质已成为世界许多国家和地区的基本政策。他们认为知识和创新能力是世界经济竞争最重要的优势，拥有较多高素质的人才，是一个国家综合国力的重要标志，是一个国家经济持续发展的生生不息的源泉。现实和历史证明，人力资源的开发和管理在知识经济中处于基础性地位。知识经济实质上是智力经济，支撑经济发展的基础和依托是高素质的人力资源。1.2人力资源在发展知识经济中具有决定性作用 在知识经济中，人力资源作为一种能动的特殊资源，它具有生产性和创造性，是一切经济资源中最重要的资源。它代表着现代社会生产力发展的水平和未来经济发展方向，人力资源在知识经济中的基础地位与教育在知识经济中的基础地位是一致的。人力资源在知识经济中的具体作用体现在如下几个方面:(一) 人力资源是经济增长的决定因素。经济增长是指国内生产总值或国民生产总值在量上的扩张，长期以来经济界采用绝对指标和相对指标来衡量一个国家经济增长状况。所谓绝对指标，即国民生产总值或国内生产总值在绝对量上的增长；所谓相对指标，即用增长比率来衡量增长的速度。这两个指标虽然可以从绝对量和相对量上分别反映经济增长的水平，但是这两个指标不可能清楚地反映出各生产要素在经济增长中的贡献水平。当代，经济学界经过研究探索，已建立了经济增长模型，使人们能够清楚地看到人力资源对经济增长的决定作用。经济增长模型一般采用三个要素，亦即资本、劳动力、技术进步，而资本又分为物质资本和人力资本。在这个中间，我们则能够看到人力资源在资本劳动力和技术进步中所起的作用。人力资本、劳动力、技术进步分别是人力资源不同侧面的表现，其量的多少、质的高低取决于人力资源的数量和质量。人力资源的素质尤为重要。人力资源是人口数量与质量的统一，是潜在人力与现实人力的统一。人不仅具有能动性、生产性、创造性，而且还是科学文化的载体。人力资源的素质包括多方面的内容，可归纳为思想素质、文化素质、科学素质、创新素质、技能素质。高素质的极其丰富的人力资源则是经济增长的真正源泉和财富。对企业来说，人力资源的素质高低决定产品质量的优劣和劳动生产率的高低，以及投入与产出的比例。(二) 人力资源结构是经济发展的决定因素。一个国家或一个地区经济发展，不仅表现为经济的增长，而且表现为经济结构的优化。经济学家在研究一个国家经济增长时会发现两种奇特的现象:一种是有些国家在某个历史时期表现为经济增长量的停滞或萎缩，但经济结构却得到了优化，不能说经济没有发展；另一种是有些国家在经济的量上得到了扩张，但经济结构畸型化，也不能承认经济得到了好的发展。经济结构是否优化，成为衡量经济发展与否的首要因素。社会经济发展的现实和历史证明，经济结构是否优化不仅仅取决于本国的自然资源的禀赋，更取决于人力资源的结构是否优化。人力资源结构的优化不仅表现为静态上的人力资源结构能与经济结构保持协调一致和相对平衡，而且表现为动态上人力资源结构的变化与经济发展所需经济结构相适应。随着科技的进步和经济的发展，经济结构的调整也是不时出现的。然而，经济结构的调整往往是从调整人力资源结构开始的，如果没有相应素质的人力资源和具有一定弹性的人力资源结构，经济结构的演进速度必将受到约束。(三) 人力资源是可持续发展的决定因素。1993年10月，我国在世界上首先推出中国21世纪议程白皮书，对中国实施可持续战略作了详细论述，这表明了中国政府从理论上和实践上选择了可持续发展的战略道路。1997年9月12日，江泽民总书记在党的十五大报告中再一次强调:“我国是人口众多，资源相对不足的国家，在现代化建设中必须实行可持续发展战略。”可持续发展这一概念的内涵十分丰富，就其核心内容可概括为三点:一是整体发展的观点、二是可持续发展的观点、三是协调发展的观点。具体来说，整体发展的观点就是强调地球是一个整体，资源、人口、环境相互制约；社会也是一个整体，物质文明与精神文明相互制约。可持续发展必须是整体的发展，破坏了其中的某一部，其后果必将危及整体。可持续发展的观点，强调要把当代的发展与未来的发展结合起来，要求以未来发展的可能性作为制订当代发展战略的前提。协调发展的观点，强调可持续发展应当是人类与自然，发达国家与发展中国家，物质与精神协调与和谐的发展。如果人类对自然资源贪婪地掠夺而不顾其再生，资源枯竭了，必将危及后代的生存。由此可见，可持续发展的根本特征可以概括为:经济、社会与生态环境三者统一的协调发展。三者能否统一取决于社会活动的主体人，亦即人类对可持续发展的认识程度，人力资源的素质，以及人对生产、生活方式的控制能力。 1.3人力资源配置在企业发展中的作用对企业来说，现代人力资源管理就是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。现代人力资源管理是一种更深入和更全面的新型管理形式。人力资源的开发、配置与管理，正越来越为企业管理者所关注。人力资源越来越被视为最宝贵的资源，发达国家把人力资源管理提高到企业战略高度来认识，人力资源部门的地位开始从执行层上升到决策层，对人事工作者的资格要求越来越高，人力资源管理被大学列为工商管理专业的必修课程。人力资源的管理已成为现代科技管理的重要组成部分。人力资源管理的基本任务，就是根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源进行合理配置，搞好企业员工的培训和人力资源开发。采取各种措施，激发企业员工的积极性，促进企业经济效益的提高。人力资源管理的内容:有以下几项，一是员工的录用和调配。二是员工教育和培训；三是员工考核和激励；四是员工的工资福利，劳动保险；五是与之有关的职位分类定编定员人力资源规划、人力资源评价以及企业文化建设。人力资源管理内容较多，影响亦深远【2】。现代人力资源管理的核心命题之一是解决组织中的人力资源配置问题，只有科学、合理的配置人力资源，才能在此基础上建立起来一个人力资源管理和开发系统。人力资源管理包括人力资源预测、人力资源教育和培训、人力资源配置、人力资源开发和利用、人力资源投资和效益、人力资源评估以及人力保护等等诸多方面的系统工程，其核心概念是把人看成是一种资源，一项投资。只有这样才能将“尊重知识、尊重人才”变为现实，将人力资源的持久的竞争优势发挥出来，实现有效的人力资源管理。逐步实现社会人力资源的优化配置【3】。1.4本文的主要研究内容前面我们论述了人力资源管理在当今知识经济时代的地位和作用，以及人力资源管理对于企业发展的重要作用，但令人遗憾的是，事实上在现在的企业中，人力资源管理工作的开展所受到的重视程度和所发挥的作用都很有限，因此本文以某集团公司为例，分析了该企业的人力资源管理现状，在分析过程中我们看到，该企业所面临的一些人事问题，比如：就业压力巨大，如何选拔和配置人员、如何提高企业员工的整体素质等，也正是目前很多国有企业中所普遍存在的问题，而这些问题目前已成为企业进一步发展的阻力，人的问题已成为企业领导人最为关注的问题之一。针对这些制约企业发展的问题，本文提出了一系列具体的解决方案，旨在建立一个较为规范的人力资源管理体系，让人力资源管理在企业中发挥其应有的作用，真正成为企业发展的推动力。2现代人力资源管理的模式以人为本在当代，无论从那个方面讲，人力资源都显示出对物力资源的优先重要性。正如党的十五大报告所指出的:“我国现代化建设的进程，在很大程度上取决于国民素质的提高和人才资源的开发”，“发挥我国巨大人力资源的优势，关系二十一世纪社会主义事业的全局”。随着社会主义市场经济、知识经济、信息经济的快速发展，在企业管理活动中加强人力资源管理具有十分重要的意义【4】。2.1现代人力资源管理的概念所谓人资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动【5】。现代人力资源管理是一种更深入和更全面的新型管理形式。人力资源的开发、配置与管理，正越来越为人们所关注。人力资源被视为最宝贵的资源，发达国家把人力资源管理提高到企业战略高度来认识，人力资源部门的地位开始从执行层上升到决策层，对人事工作者的资格要求越来越高，人力资源管理被大学列为工商管理专业的必修课程。人力资源的管理已成为现代科技管理的重要组成部分。人力资源管理的基本任务，就是根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源进行合理配置，搞好企业员工的培训和人力资源开发。采取各种措施，激发企业员工的积极性，促进企业经济效益的提高。人力资源管理的内容有以下几项，一是员工的录用和调配；二是员工教育和培训；三是员工考核和激励；四是员工的工资福利，劳动保险；五是与之有关的职位分类定编定员人力资源规划、人力资源评价以及企业文化建设。人力资源管理内容较多，影响亦深远。2.2现代人力资源管理的模式2.2.1以人为本的人力资源管理“以人为本”是现代管理的一个基本原则和理念，它强调的是人在组织中的主体地位和主导作用，进而强调要围绕人的积极性、主动性和创造性实行管理活动。实际上，在社会主义市场经济、知识经济和信息经济时代，人的实践创新能力这一人的核心本质将突显出来，以人的创新能力为核心内容的人力资本也将在经济发展中发挥主导作用。从这个意义上讲，以人为本首要应当以人的能力为本，应当进一步把以人为本提升和落实到以人的能力为本的层次上。因而，以人的能力为本是更高层次和意义上的以人为本。现代人力管理是以人为中心，它冲出了传统的人事管理的约束，不再把人看成是技术因素，而是把人看成是“具有内在建设性潜力”的因素，把人当做一种使组织在激烈的竞争中生存、发展，始终充满生机与活力的特殊资源来刻意地发掘。现代人力资源树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源。在新的经济时期，知识日益成为决定企业生存和发展的重要资源。人作为知识的主人，作为企业知识资源的驾驭者，人的主动性和创造性调动和发挥的程度如何直接决定着企业的创新能力，最终决定着企业的生存和发展。人力资源管理由于它是实现社会人力资源开发战略的重要环节，因此使它呈现出主动开发的特点，表现为一种策略的管理模式。人力资源开发的总目标是提高人的工作绩效。为此，其有二个具体目标，一为开发人的能力，二为激发人的活力。2.2.2科学的机制管理模式1、 开发人的能力建立起科学严谨的员工培训体系。包括职前教育、新员工培训、在职员工的职业教育工作等。培训的形式有职业培训、岗位技能培训、持续培训和就业技能培训等。确定有针对性制定培训计划,为培训提供较为充分的经费,并对培训的成效进行考核,把培训的效果作为员工考核的内容。培训在某种程度上讲,是市场经济和知识经济时代的基础投资和基本建设。但由于培训开支往往数额较大,而且不能立竿见影,所以在一些组织,培训有时被看作一种负担,舍不得投入。实际上,从人力资本角度看,这是一种必要的长期投资,是管理工作中必要的成本。一方面,市场经济和知识经济已显示出人力资本在决定组织发展命运中的主导作用,这要求对人力资本进行管理,因而人力资本(包括能力)的开发实际上是对组织发展的前期准备和力量积累。它决定着组织是否有后劲;另一方面,培训在今天也是一种有效的激励和报酬。2、 建立行之有效的组织制度实施“制度开发”,以最大努力建立一种使优秀人才脱颖而出的“鞭打慢牛”的用人机制和制度环境。这种机制环境。这种机制会使员工自觉去开发能力。实施“组织开发”,以最大的热情为每个员工发挥其兴趣、爱好、个性和能力提供良好的组织环境、政治和文化氛围。实施“道德开发”,以最高的标准提高人的道德素质,使员工愿为实现组织目标而尽心、尽责、尽力。3、 建立多维的激励机制人力资源管理的一项重要任务就是要建立一个有效的多维交叉的员工激励机制。建立起多维交叉的员工激励体系。根据员工的各种需求,采用物质激励与精神激励相结合的种种措施,改善员工的工作和生活质量,激发和调动员工的工作积极性。首先、要建立有效的人员配置机制。其次、要建立合理的报酬机制。第三、要建立有效的考核机制。第四、要建立有效的精神机制。管理者应从满足人的精神需要出发,尊重、理解和关心企业员工,以激发员工的上进心和积极性。2.2.3现代人力资源管理的方法(一) 现代人力资源管理是全过程的动态管理。现代人力资源管理注重对人的动态管理,培训、就业、失业再培训、再就业,人才的选、聘淘汰、再选聘都是正常的不间断的事。人力资源的动态管理有利于企业获得急需人才,以求得人力资源投资的最佳效益。同时也使员工有危机感,促使员工自觉加强学习,力求不断发展。对于失业的人,也会刺激他们重新充实自我,掌握应有的知识技能,以求再次获得就业上岗的机会。(二) 现代人力资源的队伍管理各项人力资源管理活动,都离不开人力资源管理人员;人力资源管理人员素质的状况,关系到人力资源管理成效的大小。人力资源管理工作很多,负责不同业务的管理人员需要不同的知识和技能。负责招聘的管理人员必须了解有关学校的专业设置及教学质量的优劣情况,掌握应聘者联系的方法,能够以客观的测评手段或主观直觉,对应聘者的专业知识、能力及性格予以判断和抉择。负责培训的管理人员则要了解企业最迫切的培训需要,找到培训所需的最好的教师、最好的教材、合理安排培训时间、地点及控制培训成本。负责工资福利的管理人员则必须会合理设计工资分配和福利待遇标准。人力资源管理人员只有具备上述特殊素质,才能很好地完成管理任务。因此,要加强人力资源管理队伍建设,引进优秀人才充实人力资源管理队伍,加强学习,提高业务知识和技能,提高管理素质。提高人力资源管理水平。综上所述,人力资源管理在我国还刚刚起步,为此,我们要进一步转变观念,坚持以人为本,重视人力资源开发,完善激励机制,坚强企业文化建设和人力资源管理队伍建设,以实现从传统人事管理到现代人力资源管理的转变,适应社会和经济发展的要求。 人力资源管理在我国还刚刚起步，为此，我们要进一步转变观念，坚持以人为本，重视人力资源开发，完善激励机制，坚强企业文化建设和人力资源管理队伍建设，以实现从传统人事管理到现代人力资源管理的转变，适应社会和经济发展的要求。搞好人力资源开发管理工作已成为我国企业提高核心竞争力的一个重要方面，因为人力资源具有以下的特性【6】：1、 人能够主动地、有目的地、有意识地认识自然和改造自然，能在实践中最大限度地发挥出劳动的热情和积极性，并通过意识对所采取的行为、手段及结果进行分析、判断和预测。因此人力资源具有主观能动性；2、 人力资源的形成、开发、配置、使用受到时间的限制，具有时效性。这与自然资源不同，自然资源往往会随着时间的流逝而越发显得珍贵，人力资源如长期闲置或专业不对口，则会造成极大的人才浪费；3、 人力资源是一种可再生资源，即具有再生性；4、 人力资源是经济资源中的核心资源，是一切资源中最为宝贵的资源。由于有了人类的劳动，各种自然资源才成为经济资源，也正是由于有了高智能的人类，各种经济资源才能得到深层次的开发和充分利用，从而发挥出更大的效益。我国目前的经济增长很大程度上是依靠消耗自然资源而推动的，近几年来，这种促进经济增长的资源消耗系数不仅没有下降，反而持续上升。如果国民经济继续按照这种资源消费型的方式增长下去，将会导致许多重要资源枯竭和生态环境的严重恶化。因此，我们必须通过技术进步、提高劳动力素质和规范劳动力行为来寻找一种新的既能推动经济按照预期的速度和目标增长，又能节约地使用我们有限的资源的经济增长方式。此外，随着知识经济时代的到来，人力资源作为经济增长的新支撑点已逐步被国际社会认同，高素质的人力资源对经济增长可以发挥倍数效应。据美国经济学家测算， 1957年，物质资本投资增加4.5倍，利润只增加3.55倍；人力资本投资增加3.5倍，利润却增加17.55倍，利润增加是人力资本投资的5倍【7】。在科技日益进步的今天，对高素质的人力资源的追求，即是要提高劳动者素质，增加劳动者的科学技术知识，提高劳动者的技能，以期构建经济增长的新基础。因此，在我国，推动未来经济增长的关键因素是人力资源，在各种资源中，必须优先开发人力资源。2.3人力资源管理的层次及职能 现代企业的人力资源管理大致可分为三个层次，及策略规划、制度规划和作业执行。这三个层次其实也代表了人力资源管理的不同发展阶段，可以体现出从传统的人事管理到现代人力资源管理的过渡。 在作业执行阶段，企业的人事管理的职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门。目前大多数国有企业的劳动人事管理基本就处于这个阶段。 制度规划阶段，大致可以看作是人事管理向人力资源管理的过渡阶段。处于这一阶段的人事管理部门有一定的管理自主权，可以根据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整。但这些管理制度比较零散，“头痛医头、脚痛医脚”，不能建立起一套系统规范的人事管理体系。制度规划阶段的人事管理与传统的人事管理已经有了较大的不同，职务分析、人员测评、绩效评估等技术在实践中得以应用，薪资福利制度的设计灵活多样，科学的人事管理在整个企业管理中的作用和地位也日益突显出来。企业的决策者开始认识到，“管人”的人事管理部门与“管钱”的财务部一样，是现代企业中必不可少的职能部门。为了和传统的人事管理相区别，人事管理部门更名为“人力资源部”。现在很多大民营企业的人事管理就处在制度规划阶段。 策略规划阶段的人力资源管理的职能与以前的人事管理相比有了“质”的飞跃，人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合。“人”作为一种资源，甚至作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，“以人为本”的管理思想开始得以体现。实际上，策略规划阶段的人力资源管理的职能已经包含了前两个阶段的管理职能，即形成了策略规划、制度规划和作业执行三个层次的完整的统一的人力资源管理体系【8】。如果把人力资源管理粗分为人员甄选、绩效评估、员工发展、薪资福利四大方面的话，那么各层次的职能参见下表：人力资源管理层次与职能策略规划制度规划作业执行人员甄选确认企业长期经营所需的人员特制，建立hr预测工具设计甄选工具，确认甄选工具的效度，拟定招聘计划招聘工作管理、人员面试等绩效评估决定企业应强调何种绩效指标，及早确定具有潜力的员工设计与薪资、员工发展相结合的评估制度，发展未来组织工作所需的评估工具绩效考评的组织实施、数据的收集、汇总、分析、反馈员工发展规划企业未来主要骨干的发展计划，确认组织发展所需的人才类别，建立事业途径涉及企业发展系统，评估企业培训要求，设计培训课程及有关制度配合组织的发展提供培训课程，执行工作教导，规划个人职业生涯薪资福利薪资与企业长期战略结合设计资福利制度调薪、核薪、发薪及日常福利等2.4国外人力资源开发管理模式对我们的启示 2.4.1企业通过培训提升员工人力资本从我国国情来看，庞大的人口基数所蕴藏的人力资源数量很大，但高质量的人力资源很少。 这一方面是由于我国教育资金投入的相对较少，另一方面也是由于作为用人单位的主体企业，普遍缺乏对员工的培训。在国外许多经济发达国家，甚至七、八十年代后崛起的发展中国家中，成功的企业大多高度重视人力资源开发，不断通过培训实现管理人员和技术人员的知识更新，极力提高员工的素质和技能，并获得了较大的社会效益和经济效益，这些给我国的发展提供了可供借鉴的经验和启示。在美国，成人接受继续教育的途径主要有高校(大学、学院)、社区团体(类似于我国的社会力量办学)、工矿企业和私立机构四个系统，它们有各自的特点和优势，在培训人才方面所占比例为：公司企业50%，高校24%，社区团体20%，私立机构6%。许多公司企业根据自己的生产实际办学，对员工进行技术培训。如美国的商用机器公司有36万职工，国内20万，用于教育的费用一年达7亿美元。这种办学方式符合本公司、本企业的需要，所需费用较小，还可以节省时间，教师既可以从内部找，也可以到外面请，还购买高校所编制的录像、讲座等现代化教学设施。 企业家、工厂主和公司的董事们充分认识到雇员受教育的水平和掌握的技能是否能适应现代高科技社会的需要对于他们的经营、产品质量、工作效率和盈利关系极大。在招聘职员时，进行技术和技能考核，择优录用。对于雇员来说，一方面接受更多的教育就意味更多的就业机会和更高的收入，今天的辍学者，就意味着是明天的社会遗弃者；另一方面，接受更多的教育需要更多的教育需要更多的投资，交学费预示着一笔投入，来年可以获更大的利润【9】。而在韩国大企业、财团也非常重视职工培训，纷纷采取选派本企业优秀人才出国深造，建立职工发展教育基金等措施，确保了职工教育更好地满足经济和社会发展的需要。 现在我国正处在迫切需要大量实用性人才的时期，企业有着最明确的需求目标，所以应尽快转变观念，开辟多种开发人力资源的有效途径，提高员工素质，促进经济的腾飞和远景目标的实现。 2.4.2爱立信的人力资源管理策略自1876年爱立信注册“拉.马.爱立信机械修理”以来，爱立信已经经历了一百多个春秋。多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位，已有100，000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。全球已有40%的移动电话接入爱立信网络，其axe系统的销售范围也在全世界首屈一指。爱立信产品要代表世界级的质量。在爱立信的所有工作中，确保世界级质量是各项策略的基石。先进的技术为爱立信公司给客户提供优质的产品提供了可靠的保证。无论是其移动通信系统、移动电话及用户终端或者是其信息通信系统，爱立信公司的产品都无可挑剔地居于世界电信业的领先地位。 爱立信在世界范围取得无可否认的成功，归因于它“职业精神，相互尊重”的用人哲学。爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司业务经营。因此，人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。爱立信的人力资源政策独具特色： 星罗密布的人力资源网络组织 爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为基础，可以再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，主要根据公司文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人，起召集、组织、协调作用。各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况，由本级网络相关人员成立项目组，组长由大家推选。小组成员按计划分别独立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络负责人确认后，由项目小组负责在网络单元内进行推介，不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。 有效的政策方案还需有效的贯彻落实，爱立信强调的是： 管理者：人力资源管理的中坚力量 爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，为此须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。 为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到锻炼和培养，上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程，也是公司与员工双方互相审视适应性的过程。 充足的管理者及其他人力资源后备力量，来源于： 不断充实的爱立信“能力要素宝库” 人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。 爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。 公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。 能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。 为有效进行绩效管理，爱立信建立了： 完善的绩效评价系统 爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。 人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。 爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任。 绩效评价有两部份内容：结果和成绩（目标，应负责任、关键结果领域），绩效要素（态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。为了使人才流失降到最低，爱立信采取了：“转换成本”策略，保留人才出奇招 为保留人才，爱立信设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。 薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。 影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。 爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制订了奖励计划。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。 爱立信的用人哲学是“职业精神，相互尊重”。爱立信要求员工为公司创造价值，也积极鼓励员工自身持续的发展，因此，爱立信： 给员工创造持续发展的空间 迅速适应新的商业环境的能力对于公司和个人的成功都是至关重要的。爱立信积极鼓励持续的发展，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养是每个单位业务规划的一部分，个人培训计划的制定均应得到每一位员工的认同。通过对全球人力资源的充分利用，爱立信得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。 爱立信期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中，来迎接该部门所面临的持久战。责任和权力相互平衡，分担到人，尽可能地贴近工作以便最大限度地发挥个人创造力和主动性。爱立信积极寻求新的改善建议，并在团队精神下鼓励所有员工在表达观点、建议和评论时，表现出相互尊重和职业精神。 爱立信希望成为一个出色的雇主。每一个爱立信机构都必须发展和实施基于三种价值观（即专业进取、尊爱至诚、锲而不舍）的用人哲学籍此达到共同的目标。 爱立信不断追求长远目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路上可能遇到的难题。爱立信员工的毅力品质必须加上创新、远见和更强的能力，以便在这个日益变幻的世界上长期发展。 2.4.3北电网络注重过程的考核 北电网络的考核北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（behaviors），另一个是绩效目标（performance/outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。360度考核:除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 绩效评估 评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。 北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。 绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。 要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（outcome/behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。岗位轮换用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（job rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为people manager，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。 2.4.4赏罚有据的摩托罗拉 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（score card）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为key work partner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 绩效评估流程：摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据score card的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。 摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。 适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人