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浪潮ERP项目组 优化建议,浪潮ERP项目组,更多资料登陆 下载,计划优化建议 - 企业内部供应链设计,优化建议1,企业内部供应链优化方向,1、建立一个良性、高效、协作的销售计划运作体系; 2、成立PMC部门，负责销售计划的分解与执行，合同承诺期的评估与确认，采购计划的制定，库存控制与资金分析，采购收货计划，周、日生产计划制定，排产管理，物流运输计划的安排 。,优化方案建议企业内部供应链设计,Dell的企图,Dell策略：以自身销售和供应链优势作为交换条件寻求结盟者，进入新的产品领域。 “利润总额”运作方式 来自谁动了我的奶酪的启迪，采用OEM方式，从低端市场入手 “丛林法则”生存手段 “弱肉强食，适者生存”，发动“价格战”，疯狂加大出货量，同时向供应商压价，占据主动地位,优化方案建议企业内部供应链设计,为了解决PC市场的需求疲软，Dell提出：全面出击、扩大公司职能，进入新的高收益领域。,供应链的优势 - 存货速度,第一步，企业利用ERP系统、CRM系统、Web服务系统以及其他工具集成企业内部流程和数据。 第二步，对数据进行分析和设计，并用它来预测供应与需求。 第三步，整合供应商，帮助它们提高效率。 资料： Dell 2002年总存货速度为4天； 联想在成功实施ERP之后，库存周转从72天缩短为22天。目前，联想大约有一半的电脑是靠预测需求来生产的，另外一半则通过分销商实行“量身定造”，具体实现方式是使其与分销商之间的连接自动化。 结论： 建立“供应链管理的精神”，用信息取代库存。 ERP与CRM只是管理工具，成功关键是靠管理思想与管理手段的提升。,根据IDC的分析，供应链的效率主要通过三个步骤实现：,优化方案建议企业内部供应链设计,电脑行业的供应链特点,需求驱动采购与生产，因此销售预测是关键； 采用大规模定制的方式，因此有效而灵活地制造是保障，减少成品库存与依靠模块化组件的准备是手段。,优化方案建议企业内部供应链设计,1,2,3,管理现状的分析,优化方案的阐述,领导决策,优化方案建议企业内部供应链设计,管理现状分析,通过对浪潮现有计划运作流程的了解和分析，发现目前的管理运作存在以下四方面的问题：,销售预测方面 1、销售预测的采集、汇总与修正上：预测时间短，收集速度慢 ；对经销商的预测数据缺乏质与量的考核，对于办事处与销售员的考核不全面，未形成有效机制；按销售组织层层汇总上报过程中，缺乏统一的采集核实方法与数据修正模型指标；目前销售办事处人员的主要精力集中在盯单上，并没将工作重心放在渠道建设上；项目预测上突发因素多，只采用粗放的经验判断指数，导致准确率低，事后缺乏总结与分析，导致类似的突发项目不断发生；未充分发挥现有销售部门在预测数据评估与修正中的作用，产品经理组在进行预测汇总与修正时，缺乏历史销售统计，产品、地区、季节分布数据与客户习惯分析的支持；全年经营计划过于粗放，对市场细分与产品定位的分析力度不够。 2、在销售计划、生产计划与采购计划之间的衔接上：部门信息传递差，相互沟通协调能力弱，未形成高效、统一的计划运作平台。 3、在订单执行方面：对所有客户执行同一交货承诺期，无形中养成代理商缺乏要货计划意识，紧急下单频繁的习惯，加大内部运作的负荷程度。,采购计划方面 1、计划的周期：目前的计划是本月底做下月计划，而对于采购周期较长的物料则需要采购部自己预测； 2、计划的准确程度：目前的计划在总体数量、系列层次数量方面相对比较准确，但在机型这一层次，准确程度已经很不准确，到采购部分解到物料层次时，更重要的是依据经验进行调整； 3、全部手工操作：除利用EXCEL进行标配分解外，其它工作基本上全是手工操作，如历史的积累和兼容部件的计算，对库存数量的冲减，对PO的核查，最终计划调整等 。,生产计划方面 从销售部门到生产部门之间没有生产计划协调部门，造成生产部门只是被动接单，被动生产，无法合理安排生产资源，从而会影响到对客户承诺交货期的实现。,交货计划方面 物控部被动的接受商务中心和代理商的发货指令，没起到应有的物流调度控制职能。,优化方案建议企业内部供应链设计,1,2,3,管理现状的分析,优化方案的阐述,领导决策,优化方案建议企业内部供应链设计,经营计划,销售计划,产品规划,采购计划,物流运输计划,PMC,生产计划,计划体系,优化方案建议企业内部供应链设计,经营计划,年度经营计划制定过程中，必须加强市场细分与产品策略研究的工作，分析出明年IT硬件行业年度总需求量，本公司各产品系列所占市场份额及总量的目标值，并通过考察技术走势，主要部件厂商的预测数据，竞争对手的预测数据，第三方机构公布的统计与预测数据（如：IDC），结合以往历史数据与产品系列在地区、季节上的分布，得到切实可行的年度经营计划。,在上述体系中，经营计划是基础，是一切业务流运作的立根之本，因此，我们建议：,优化方案建议企业内部供应链设计,经营计划 - 市场-产品发展评估工具,在制定经营计划过程中有必要采用某些分析评估模型作为辅助工具，以帮助我们客观地认识企业资源、市场环境与产品定位。,优化方案建议企业内部供应链设计,销售计划1 - 刚性任务指标与柔性销售预测,在大规模定制的生产模式中，销售计划是核心，是其他计划产生的驱动。通常销售计划分为刚性任务指标与柔性预测。刚性任务指标由经营计划分解而来 ，从上至下在各销售组织中层层下达，在日常业务运作中贯彻执行，并附之以一套完善合理的绩效考核体系；柔性预测是指每月销售部门上报的销售预测 ，它是从下至上进行收集、汇总与加工。前者是后者产生的目标，后者是前者实现的基础，是销售计划在日常工作中的重点，,优化方案建议企业内部供应链设计,销售计划2 - 预测工作的重要性,它是需求驱动供应的关键： 在市场竞争日益激烈，客户需求出现多样化、特殊化的情况下，要提高对客户的服务水平、减少失销现象，降低成本、提高质量，同时增强对于市场的响应效率，加强生产、 物料规划以便充分利用公司资源， 就必须重视预测工作，并不断提高其准确性。 对预测编制周期的要求取决于 “预测屏蔽期”： 关键部件中的最长采购提前期+生产时间的限制：目前为48天（45+3）； 决策响应时间：预测的目标是足够的时间内提供足够详细的足够的信息量。企业需要一定的时间来响应预测的改变，在衡量预测准确性时必须考虑企业响应的时间。,优化方案建议企业内部供应链设计,销售计划3 - 协作式预测,对于柔性预测的产生，我们提倡建立一种高效的预测机制 协作式预测： 即从公司内外不同信息源头收集与加工预测数据，并最终汇总为一个统一和谐的销售需求值的过程。它的实现不是靠某个或某几个销售部门单独完成的，必须要求所有部门都必须参与进来，同时发动下游重点代理商来共同完成。它包括以下五个要素：,收集两个月滚动的渠道预测信息与1周滚动的渠道要货计划（以基本落实的订单为依据，主要用于指导排产计划）； 收集两个月滚动的项目预测信息与1周滚动的项目要货计划（以项目进展为依据，主要用于指导排产计划与短期采购计划）； 运用统计表和其他运算模式得到的以往销售数据，同时统计本年前期实际销售情况与本年销售任务执行情况； 收集市场推广与产品促销计划所产生的销售预测增量； 根据产品研制规划确定升级淘汰计划（1个月滚动），明确淘汰机型与淘汰机型配置延续周期及生产控制数量，预测由于产品替代所导致的销量流失以及销量在机型分布上的调整。,优化方案建议企业内部供应链设计,内 部,外 部,销售计划4 - 销售预测协调机制与流程保证,优化方案建议企业内部供应链设计,销售计划5 - 销售组织在预测中所承担的职责,销售员 收集来自市场的需求以及潜在客户订单消息，对订单的可执行情况进行分析，结合公司内外举办的一系列展示会、发布会等促销活动，针对销售目标进行审核。 （重点在于市场需求的采集） 销售办事处 核实销售员预测数据的合理性与准确性（根据销售历史信息、本年产品的销售趋势与销售任务指标进行比较分析） 项目管理部 - 对项目预测采用定性分析法中的PERT（Program Evaluation and Review Technique）预测模型，综合了代理、销售员与销售经理的预测水平做出判断 销售管理部 对渠道预测采用定量分析法中的历史影射方式，据预测对象的过去统计数据，以时间t综合替代各种影响因素，找到预测变量随时间变化的规律，建立移动平均模型，并结合增长指数，推断未来的数值。它的基本设想是：未来是过去的延伸 渠道管理部 对销售管理部做出的渠道预测进行检验确认，同时提供促销计划。（根据历史数据与销售任务指标进行定量分析）,优化方案建议企业内部供应链设计,销售计划5 - 销售组织在预测中所承担的职责,产品经理部 汇总渠道预测、项目预测与促销计划并进行衡量与确认，同时召集多方会议共同讨论淘汰替代机型预测，讨论根据市场变化是否进行销售任务的调整。在异常时期负责启动特殊预测模型- 灰色预测方法。 数据分析中心 通过ERP与CRM系统中的数据进行汇总统计，分析研究预测中的不可控因素，不断总结预测工作中的有效经验与方法，为提高预测准确性提供坚实保障。 PMC 汇总渠道预测、项目预测、促销计划与淘汰替代机型配置计划，根据使用部件情况进行分解合并，编制短期采购计划。,优化方案建议企业内部供应链设计,销售计划6 - 预测衡量,预测衡量可以分为产品系列预测分析及各机型预测分析：产品系列预测分析是对各个机型预测分析的汇总，主要对数据合理性进行检查并可指导销售及营业计划，经过产品系列预测分析，管理阶层可以发现营业计划与实际市场间需求的差异；各机型预测分析是对每一个销售机型的销售情况与预测进行对比，从中计算销售与预测间差异的绝对值，以便对每个机型进行跟踪处理。另外，预测准确性衡量还可以按照各公司的要求进行数量与金额分析、按地区分析、按业务人员分析、按行业分析等。,优化方案建议企业内部供应链设计,一个有效的预测制订、维护与评估流程必须包含预测准确性的衡量，而且可以根据不同的要求对预测准确性进行不同角度的衡量以不断提高预测准确性，越早发现预测中的误差信息，便可以越早地采取措施以便快速对市场需求作出反应。,销售计划7 - 预测评估,制定偏差率 ； 根据“帕累托”原理，实行ABC分类评估； 缩短“预测屏蔽期”； 加强对不可控因素的分析,优化方案建议企业内部供应链设计,PMC介绍（计划调度部门）,销售预测的汇总与考核管理； 合同承诺期的评估与确认； 采购计划的制定； 库存控制与资金分析； 计划调度 缺件信息跟踪反馈调度 采购收货计划； 周、日生产计划制定； 排产管理； 物流运输计划的安排,PMC是指生产控制与物料控制（计划调度部门），是整个计划体系的中枢，它的任务是：,优化方案建议企业内部供应链设计,销售预测的汇总与考核管理： 由数据分析中心提供销售预测执行情况的统计，对各部门提交预测情况进行考核打分。 合同承诺期的评估与确认 合同承诺期采购提前期+生产周期+交货计划。 整机或者部件在缺货的情况下，PMC反馈给商务中心，和商务中心审核所有缺货订单和接单确认信息，由PMC集中根据供货反馈情况评估处理（排定订单供货优先级）并反馈明确的承诺期； 需多部门协作完成订单交货，由PMC制订项目计划，协调和推动相关部门保证按时完成工作。 在正常约定的情况下，如整机或者部件在不缺货的情况下，通常由商务中心合同评审员确定订单承诺期，只有大订单或者特殊合同需要上报PMC处理。,PMC职责1 - 销售预测汇总与合同承诺期评估,PMC是指生产控制与物料控制（计划调度部门），是整个计划体系的中枢，它的任务是：,优化方案建议企业内部供应链设计,PMC职责2 - 采购计划模型,优化方案建议企业内部供应链设计,PMC职责2 - 采购计划模型的数据依据,销售预测的汇总与考核管理； 销售计划（到机型） 客户习惯分析 物料消耗历史 安全库存，包括标配整机库存、标配散件安全库存、非标配散件安全库存 现有物料库存 在途采购订单,采购计划模型的数据依据：,优化方案建议企业内部供应链设计,PMC职责2 - 采购调度,通过每周的运作调度会议，依据周滚动要货计划和实际进展情况，对采购计划的执行情况进行分析评估，对采购供货计划的执行进度和库存计划进行调整；销售计划（到机型）,周运作调度会议：,关于安全库存：,为弥补产品组经理提供的销售计划中必然存在的偏差，需要采用安全库存。安全库存的大小与物料允许的预测误差和平均消耗数量相关，如果每周提前下给供应商的物料采购订单相对准确，则可以降低目前的安全库存数量。 同时为了进一步降低库存的资金占压，可以同供应商进行协商，按照计划备货，将我们需要的物料的安全库存寄存在我们公司仓库中，作为寄售库存，根据使用的物料数量定期和供应商结算。,关于计划的消耗：,不论标配还是非标配，销售订单中产品均直接冲销计划(预测)。,优化方案建议企业内部供应链设计,PMC职责3 - 库存控制与资金分析,优化方案建议企业内部供应链设计,PMC职责4 - 计划调度,日常调整,特殊调整： 追加计划,项目,渠道,根据滚动两个月的项目预测和一周项目要货计划 每周调整散件库存。,根据滚动两个月的渠道预测和一周渠道要货计划 每周调整整机和散件库存。,正常采购能满足 推迟交货 挪用计划调度,引入专业计划： 得到采购信息，决定生产计划排程。传递紧急信息。合理有序调度公司资源配给。,重要计划文件： 生产排产表 缺料信息表 发货计划表（发货单-生产/库存情况) 货运计划表（送达方）,优化方案建议企业内部供应链设计,PMC职责5 - 缺件信息跟踪反馈调度,缺件信息跟踪反馈： 缺件信息的追踪 项目专用物料的采购 调度 调整生产排产 反馈商务中心承诺期 通知仓库入库和品管检验 短缺件的调配和挪用，调整生产优先顺序 紧急交货信息传递 协调公司其他相关部门资源配合交货计划,优化方案建议企业内部供应链设计,PMC职责6 - 采购收货计划,采购收货计划制定的依据： 采购订单、供应商交货确认。 采购收货计划的制定过程： 采购订单下达后，采购部负责对采购订单的执行进行跟踪；在供应商接到采购订单后，将采购订单回执确认出货计划；在供应商确定出货后，将交货确认发给采购部，采购部负责维护交货确认；PMC根据采购订单日期（未进行交货确认的订单）和采购部维护的供应商订单回执和交货确认，生成日采购收货计划。,优化方案建议企业内部供应链设计,PMC职责7 - 周生产计划,通过周的生产计划，解决生产盲目性的问题，从而合理的安排生产资源，充分保证对客户的承诺期。周生产计划细化到日，可以具体指定生产部门的排产和实际的生产执行。,未来设计：,方案分析：,生产订单的驱动来自三部分： 按单生产的销售订单产生的生产订单； 标准配置补充安全库存产生的计划订单转换成的生产订单； 为消化积压原材料库存手工创建的生产订单。,优化方案建议企业内部供应链设计,PMC职责8 - 排产管理,PMC部门每天运行MRP，并将需要生产的计划订单转换为生产订单。可以根据实际情况考虑需要转换的计划订单的天数； PMC汇总查看每天生产订单的安排情况，可以重点考虑三天内的生产订单，因为目前销售部门对客户的承诺期是三天，以后可以根据实际情况再作调整； PMC对每天的生产任务进行能力评估。根据能力评估清单情况，对当天的生产任务进行合理的排产，从而保证当日生产任务的准时完成。,解决方案：,优化方案建议企业内部供应链设计,PMC职责9 - 物流运输计划,月成品发运计划的制定； 三日滚动发运计划，根据订单送达方地址，汇总发运需求，预先寻找运输商； 一日的交货单下达，根据生产和库存状况，调整发运计划； 物控部按照发运计划发货，商务部和客户确认每笔订单的产品到货情况和运输供应商的服务质量，将运输供应商服务质量信息转给采购部。采购部定期对运输供应商进行评估，确定供应商的服务配额。,优化方案建议企业内部供应链设计,PMC职责10 - 工作反馈和公司运作水平考核,准时交货率 订单周期 库存周转率 库存水平 采购预测准确率,优化方案建议企业内部供应链设计,DELL模式,三个月的滚动销售预测,供应商寄售 库存（10天）,采购计划,库存,1、分解到周计划 2、客户习惯分析 3、供应商选择,每月预测误差不得大于50 （公司运作所能承受的最大程度）,供应商 生产计划,细化,补货,10天0.5月库存 50%的月销售预测,供应链管理,实际销售订单拉动 销售预测误差弥补 快速反应、风险共担,补货,供应商在承运商机场仓库库存，保证供货的及时和可获得性 需求每2个小时刷新。,优化方案建议企业内部供应链设计,销售计划的保障 供应商评估体系的建立,优化方案建议企业内部供应链设计,供应商综合评价指标体系设计,优化方案建议企业内部供应链设计,根据上述评价后，将供应商分为合格供应商和不合格供应商，其中合格供应商分为A、B、C三个等级： A级：连续2次评价总分高于90，且质量分值大于20分，供货及时性分值大于9分； B级：连续2次评价总分高于70，但不全高于90分，且质量分值大于15分，供货及时性分值大于7.5分； C级：连续2次评价总分高于50，但不全高于70分，且质量分值不小于10分，供货及时性分值不小于5分； 升级关系：达到上一等级条件时。 不合格：连续两次总分低于50，或者质量分值小于10分，或者供货及时性分值小于5分，三个条件满足一个即可。 应用： A级：配额高于80%； B级：5-20%； C级：0-5%； 只有当A、B、C三级供应商均不能供货时，才考虑选择其它供应商。,优化方案建议企业内部供应链设计,建议计划： 第一步、规范供应商：2003年12月1日2004年3月31日 主要是规范供应商的行为 （采购订单回执、送货单、供应商检验报告与发票明细表等）； 第二步、整合供应商：2004年4月1日2004年12月31日 根据供应商评估规则的权重 引导供应商支持我们公司的业务战略方向； 给予支持我们公司业务战略方向的供应商更多的合作机会， 建立战略合作伙伴关系，在公司各相关政策方面给予倾斜； 淘汰不支持我们公司业务战略方向的供应商； 第三步、优化供应商资源：2004年10月1日 信息共享、协同商务； 诚信、共赢、成长；,优化方案建议企业内部供应链设计,DELL模式,三个月的滚动销售预测,供应商寄售 库存（10天）,采购计划,库存,1、分解到周计划 2、客户习惯分析 3、供应商选择,每月预测误差不得大于50 （公司运作所能承受的最大程度）,供应商 生产计划,细化,补货,10天0.5月库存 50%的月销售预测,供应链管理,实际销售订单拉动 销售预测误差弥补 快速反应、风险共担,补货,供应商在承运商机场仓库库存，保证供货的及时和可获得性 需求每2个小时刷新。,优化方案建议企业内部供应链设计,1,2,3,管理现状的分析,优化方案的阐述,领导决策,优化方案建议企业内部供应链设计,决策内容,销售计划方面： 1、各销售部门的职责，相互协作与宣传配合； 2、两个月滚动计划与1周要货计划； 3、销售计划衡量与评估 客户承诺期的重新定义： 分销商为5天，普通客户为3天 安全库存方面： 减少成品库存与增加模块化组件的准备 PMC的建立与职责定义,优化方案建议企业内部供应链设计,销售优化建议信贷管理,优化建议,信贷管理优化方向,建立一个完善的信贷体系：事前定义，事中控制，事后评估，并附之以配套的流程细则与组织保障。,优化方案建议信贷管理,缺乏一套有效的信贷管理与监控模式，现行管理主要集中在商务中心的事中信用金使用控制、审批与例外发放上，事前代理商信贷等级划分与评估标准定义不够细化，事后信用金使用与例外发放的跟踪监控力度不够，以及缺少对代理商信用的重新评估与考核； 信贷管理目前由商务中心牵头来执行，只有在事前信贷评估时有相关业务部门参与，在事中信贷执行与监控，事后考核与反馈上，缺乏其他业务部门的介入，导致信贷与价格、促销无法配套有效使用； 信用策略在产品组的管理方式上存在不一致性，有些客户采用按PC、SV两大产品组分别进行信用管理，有些客户则采用PC+SV的方式进行信用管理，这种做法虽然在SAP系统当期实现上不存在问题，但对于后期管理存在风险：若改变客户信用管理方式，如：从PC+SV方式改成PC、SV分别管理，则原先记在PC+SV信贷区中的已使用额度与天数很难进行分拆，尤其是应收部分的转移； 目前在信贷统计上存在许多报表，但缺少专门人员与部门对这些数据进行提炼与研究，从而失去在信贷管理上持续提高的机会。,信贷管理现状与问题分析,销售优化建议信贷管理,SD优化建议-信贷管理,