市场管理及产品规划.doc

市场管理及产品规划刘劲松email:，mobile圳市汉捷研发管理咨询有限公司2讲师自我介绍刘劲松1.10年企业实际工作经验，4年管理咨询工作经验2.服务过的企业包括华为技术、华晨汽车3.曾担任工程师、市场计划经理、项目经理、部门经理、研究所管理办主任、市场总监、副总经理等职4.复旦大学管理学硕士、西安交通大学数学学士5.专长：市场管理及产品规划研发ipd体系研发组织和人力资源管理3缩略语 含义mm market management，市场管理pti pre-tax income，税前净收入ipd integrated product development，集成产品开发ipmt integrated portfolio management team，集成组合管理团队itmt integrated technology management team，集成技术管理团队io/sbp initial offering/solution business plan，初始的产品包/解决方案业务计划dcp decision check point，决策评审点irb investment review board，投资决策委员会pdt product development team，产品开发团队pdc portfolio decision criteria，组合决策标准span strategic positioning analysis，战略定位分析fan financial analysis，财务分析plmo product line management office，产品线管理办公室tpm transformation progress metrics，变革进展指标tdt technology development team，技术开发团队pmt portfolio management team，组合管理团队tco total cost of ownership ，定价及运作总成本b-h-w-s buy -hold -watch -sell本课程用到的主要缩略语4中国企业在市场营销工作中的典型特点是重视后端，忽视前端重视销售，忽视营销重视营销的后端，忽视前端计划概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分市场策略及计划整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效开发验证发布生命周期市场管理及产品规划产品开发流程市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合产品战略市场管理及产品规划（选择价值）产品开发和改进（创造价值）产品提供（沟通和交付价值）5目录一市场管理及产品规划概述二市场管理及产品规划的组织保障三市场管理及产品规划的六大过程理解市场细分市场组合分析制定细分市场的业务计划整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效四如何实施市场管理及产品规划流程6概念：什么是mm（市场管理和产品规划）?mm：market management（市场管理）市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。备注：为了便于理解和操作，本课程将mm翻译为市场管理及产品规划。7mm流程为产品线、产品族、细分市场和产品包等各层次的业务计划提供一致的分析方法，使公司通过投资组合创造最大价值亿美元华为无线固网光软件与业这2亿美元怎样分配到各产品线是最明智的？ 华为将如何作出决策千万元2亿元某通信企业路由器交换机 adsl接入网络管理 .高端中端 低端这2亿元怎样分配到各产品线是最明智的？ 将如何作出决策？2千万元这2千万元在整个产品线中怎样分配是最明智的？ 如何作出决策？产品1 产品2500万元如何在产品族中进行分配？产品线（pl，product line）是根据某一大的细分市场或者产品平台构建的一系列产品。产品族（或产品系列pf，product family）是产品线中按一定规格划分的一类产品。8市场管理及产品规划中的几大关系mm和公司战略市场、细分市场、产品线、产品包mm流程和产品开发流程mm流程和需求管理流程9公司战略公司战略业务（产品线）战略业务（产品线）战略部门/功能策略(r&d、制造、市场、财务、人力资源等)部门/功能策略(r&d、制造、市场、财务、人力资源等)相互影响相互影响领导层职责经营单位职责部门主管职责战略的层次战略金字塔备注：对单产品线(非多元化)公司，mm部分输出就是公司战略的主要内容。10概念：什么是产品（包）/服务/解决方案？core benefit or service包装packaging性能features品牌brand name质量quality level设计design安装installation售后服务after-sale servece保证warranty运输delivery and credit扩大产品augment product实际产品actual product核心产品core product你买的不是煤炭，而是热量；你买的不是报纸，而是新闻；你买的不是眼镜，而是视觉；我们公司买的不是，而是11市场、细分市场、产品线和产品(包)的关系细分市场a细分市场b细分市场c产品族甲产品族乙产品族丙产品包1产品包2产品包3产品包4业务计划（business plan）用于驱动具体活动和战略的执行，在ipd体系中包括细分市场业务计划、产品线业务计划、产品包业务计划产品线市场12计划概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分市场策略及计划整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效产品评审委员会集成组合管理团队（ipmt）开发验证发布生命周期市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理流程平台与技术的开发ipd流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评平衡记分卡（balanced scorecard）ipd工具共用工具（业务，技术）cbb重用产品战略devmfgmktsvcfinswfullprocdevmfgmktsvcfinswfullprocpmtdevmfgmktsvcfinswfullprocdevmfgmktsvcfinswfullprocpdtdevmfgmktsvcfinswfullrocdevmfgmktsvcfinswfullproctdt产品战略需求管理mm和产品开发流程的关系（小电影）“收缩”！13mm与市场需求管理流程的关系产品级业务计划了解市场市场细分组合分析制定业务计划市场管理流程公司战略历史数据技术客户需求市场需求传递需求管理库市场需求管理路标任务书产品开发流程概念计划开发验证发布生命周期传递其他事件触发的产品线级产品包需求新兴产品需求融合业务计划管理业务计划14市场管理及产品规划流程的六大步骤marketplace and customer wants and needs制定细分市场业务计划市场及客户需求与需要整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效理解市场进行市场细分进行组合分析step6：管理业务计划并评估绩效确保业务计划的执行评估业务和流程的绩效需要时对业务计划进行修改step5：整合和制定产品线战略及规划产品线内融合和优化业务计划跨产品线融合及优化业务计划制定整个公司和产品线的产品包路标规划step1：理解市场设定愿景、使命和目标驱动对市场的分析确定潜在的机会和目标初步确定业务设计step3：进行组合分析市场吸引力分析竞争地位和差距分析财务分析step2：进行市场细分确定市场细分结构对市场进行细分确定初步的目标细分市场step4：制定细分市场的业务计划排序并选择投资机会选定细分市场的swot分析确定业务设计确定细分市场的目标细分市场的价值定位和竞争分析确定细分市场的行动计划功能部门协同，制定业务战略和计划15主要支撑流程/工具支撑流程/工具任务/活动阶段/评审点角色sample市场管理流程将子流程/工具融入具体的任务/活动中,便于在规范的体系下分步完善发展。16产品规划流程中使用的部分重要工具子流程：1.项目管理流程2.市场调研流程3.需求管理流程4.预测流程5.产品开发任务书开发流程工具：1.pestel2.波特5力3.bcg4.swot分析5.$appeals6.自身分析7.市场地图8.发现利润区9.业务设计方法（business design）10.产品和技术生命周期分析工具（续）：11.市场细分方法12.细分市场验证方法13.span/fan/csf细分市场组合分析14.ansoff分析15.波特竞争优势16.细分市场战略和价值定位17.4p技术支持订单履行18.span/pdc项目组合分析19.产品线业务计划制定20.产品路标规划21.职能部门规划接口市场管理流程将子流程/工具有机地结合起来形成规范的管理体系17用项目管理方法管理产品规划过程sample18mm流程的主要交付件市场评估和市场细分了解市场市场细分确定有吸引力的细分市场细分市场选择和制定业务计划组合分析细分市场业务计划制定细分市场战略和计划优先级排序和管理业务计划产品线规划管理业务计划，评估绩效执行计划，评估成果主要交付件：产品线愿景、使命和目标市场评估报告市场地图和业务设计市场细分架构和相关信息主要交付件：细分市场组合分析产品包分析产品包与细分市场的映射细分市场业务计划主要交付件：决策框架按优先级排序的项目组合产品线业务计划初始的产品包业务计划产品和技术路标规划sample19小结：mm的核心思想与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划打通市场和研发，使研发以市场为导向基于客户需求的结构化流程/分析工具体系贯穿始终的投资组合决策分析融合公司各职能规划的市场导向的业务计划跨部门团队运作20小结：本课程关注什么和不关注什么关注“选择价值”：理解市场、市场细分、市场与产品的匹配、产品规划，以及相关的方法和流程。涉及但不深入讲解的领域：市场调研、预测、需求管理、产品开发流程不关注“沟通和交付价值”：推广、广告、渠道管理、销售、客户管理21目录一市场管理及产品规划概述二市场管理及产品规划的组织保障三市场管理及产品规划的六大过程理解市场细分市场组合分析制定细分市场的业务计划整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效四如何实施市场管理及产品规划流程22产品市场管理（mm）产品开发管理产品生命周期管理（lm）pdt经理产品经理（负责产品管理）产品线/产品系列n产品市场管理（mm）产品开发管理产品生命周期管理（lm）pdt经理产品经理（负责产品管理）产品线/产品系列2产品管理和产品总监、产品（线）经理随着产品线/产品种类的增加，为了解决市场及竞争的多变和横向协调的问题，越来越多的企业倾向于设立产品经理职位来负责产品管理（产品全生命周期管理）工作。产品市场管理（mm）产品开发管理产品生命周期管理（lm）pdt经理产品总监、产品（线）经理产品线/产品系列1产品1产品2产品n23计划概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分市场策略及计划整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效产品评审委员会集成组合管理团队（ipmt）开发验证发布生命周期市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理流程平台与技术的开发ipd流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评平衡记分卡（balanced scorecard）ipd工具共用工具（业务，技术）cbb重用产品战略devmfgmktsvcfinswfullprocdevmfgmktsvcfinswfullprocpmtdevmfgmktsvcfinswfullprocdevmfgmktsvcfinswfullprocpdtdevmfgmktsvcfinswfullrocdevmfgmktsvcfinswfullproctdt产品战略需求管理mm的执行团队/组织属于公司的“规划层”规划层执行层产品开发执行层平台和技术研发决策层24产品经理产品经理pmt在公司组织结构中的位置供应部生产部财务部生产部长服务部长服务部制造总监总裁技术管理中心软件部pdt经理市场总监硬件部结构部总工测试部系统部产品线总监品质部质量总监供应部长各大区销售总监人力资源部hr总监财务总监总裁办研究部市场研究部ipmtpmtpmtpdtpdtpdt经理sample25pmt在跨部门虚拟团队中的位置（ipd架构下）c：公司/集团pl: 产品线/业务单位buipmt:集成组合管理团队pl-ipmtitmtc-ipmtc-pmtpl-tmgpl-pmttdt/trt/prtpdtc-tdt/trtc-prtitmi:集成技术管理团队pmt: 组合管理团队pdt: 产品开发团队tmg: 技术管理组tdt: 技术开发团队prt/trt: 产品/技术预研团队26举例：h公司的主要规划角色案例分析27举例：3m公司的业务计划小组3m公司的业务计划小组有一名产品经理加上几名营销和非营销专业人员组成（如右图）。3m公司按照这种形式将其商用磁带部门分成9个业务计划小组。在这个小组里，并不是由产品经理一个人对产品的计划负全责，而是由他或她与来自公司关键部门的代表共同负责。产品经理市场调研人员信息沟通专家销售经理分销专家财务专家技术专家业务计划小组案例分析28plpmt团队的职责产品线组合管理团队，是支撑ipmt运作的跨部门团队，负责制定产品线的业务计划、产品组合及路标。1）制定和维护产品线业务计划执行市场管理流程，制定出产品线业务计划制定符合公司总体战略与执行模型的产品线战略与执行模型利用不同支撑流程的输出（例如：需求，竞争分析，机会分析等）2)制定和维护产品组合与路标根据业务计划的输出，形成产品组合执行pdc模型，将所确定的项目排序利用不同使能流程的输出（例如：市场与竞争分析，技术趋势发展等）3)制定项目任务书执行项目任务书（charter）开发流程制定交付件（charter及项目背景材料，io/sbp）并提交pl-ipmt审批在pl-ipmt评审项目任务书之前，与产品线相关成员沟通参与pdt概念阶段的工作，保证从项目开工到概念阶段的平滑过渡4）审核产品线的技术路标规划，提出修订意见，保证技术规划与产品规划的一致性；5）制定产品线的产品预研规划；6)对产品线业务计划的执行情况进行评估，向ipmt提出纠正措施建议；7)需要时成立专项小组：根据业务开展的需要，pl-pmt可确定相关工作组来处理本产品线的业务提升和机会捕捉，例如：对主要竞争对手/客户，价格调整，降成本等的深入分析sample29plpmt中各个角色的主要职责（示例）pmt 是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色竞争/竞争对手分析与市场情报角色向公司提供其他竞争对手的竞争分析提供具有竞争力的产品路标提供针对具体产品的竞争分析分析有关市场趋势的顾问报告市场细分角色根据调研，以及营销团队不同成员提供的信息，进行客户市场细分市场需求角色对市场调研项目进行管理，理解客户的购买行为，产品特性需求，采购决策标准，包括谁，为什么，怎样和什么时间等。执行5步需求管理流程中的前3步（收集、分析与分发）开发与管理市场需求客户情报分析角色对客户数据库的开发进行项目管理为市场管理所需的各种活动提供临时报告根据行业走向，购买行为，产品销售与特性组合等，分析客户销售数据，获得正在形成的趋势渠道/业务伙伴角色与渠道和业务伙伴进行接口，了解他们客户对解决方案的需求制定营销计划，协助渠道销售活动解决方案开发角色与产品线和业务项目接口，了解他们的客户对解决方案的需求制定并执行计划，使产品成为业务项目解决方案的一部分制定营销计划，包括相关业务项目销售活动技术角色技术需求与新技术财务分析角色进行支持市场管理流程的财务分析提供战略与计划财务成本方面的信息，协助制定业务计划根据业务计划中的目标与目的，对绩效进行持续的分析与评估从技术的角度提出市场需求产品平台规划30pmt的角色贯穿整个市场管理流程职责规划数据收集规划数据收集规划访谈开始访谈团队汇报总结继续进行数据收集继续访谈团队汇报总结与高层沟通继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告市场评估报告最终定稿准备向ipmt的汇报材料向ipmt汇报中间交付件进行市场细分进行组合分析与高层沟通继续进行组合分析有关战略举措和计划的头脑风暴准备产品线业务计划与高层沟通准备产品线组合工作表准备产品线组合工作表继续准备产品线业务计划执行pdc产品线业务计划报告最终定稿准备向ipmt的汇报向ipmt汇报最终交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周图标：红色：团队活动蓝色：关键里程碑点粗体：与高层沟通项pmt活动。各pmt团队可以根据范围和工期对进度计划进行相应的客户化这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各开始数据收集安排访谈团队汇报总结311.市场研究组织对所负责产品的市场调研，跟踪并研究相关产品用户需求，收集和分析竞争对手信息，研究其发展动态和和行业动态，并提出市场研究成果报告。根据公司产品战略，对产品市场进行细分，选取目标细分市场，确定产品定位。2.产品规划组织制订细分市场的业务计划，并将该业务计划落实到具体产品的业务计划中。组织制订产品线路标规划，组织实施所负责产品的路标规划，并定期提出修改建议。参与制定产品战略和产品平台规划。在公司内外收集有关新产品的创意，并组织论证。根据产品路标规划或经过论证的创意，提出新产品开发的项目任务书，提交评审立项。3.产品开发指导和监督产品开发过程，特别是需求分析和管理、产品定义、差异化分析等环节。在产品开发过程中，组织对产品的市场调研工作，定期收集市场调研的结果以及竞争对手的市场信息，以指导项目组的开发，并为产品开发各阶段评审提供决策依据。4.产品上市组织和协调新产品试销工作，提供产品试销报告。负责产品的市场发布工作，对市场发布进行协调和跟踪。制定新产品上市计划，并组织新产品的上市推广，确保新产品快速上市。5.生命周期管理协同财务部门监控产品的销售和赢利情况，提出新的营销策略。指导和监督产品销售工作，及时发现问题，提出解决方案。提出产品优化和改进的建议，并监控实施。提出产品退出的建议和方案，经批准后监控实施。产品总监、产品（线）经理的典型职责（全生命周期管理），需要团队运作支撑32市场管理及产品规划团队运作要点产品规划由跨部门团队（比如pmt）根据市场管理及产品规划流程（mm流程）进行；产品规划团队一般在某个固定的时间段集中工作；团队成员在其余时间根据规划进行相应领域的工作；产品规划进行定期滚动；规划过程中设置dcp点，由ipmt进行决策。注：pmt、rmt、rat三个团队的设立需考虑公司规模、体系运行成熟度。33参考科特勒：产品经理的典型职责（侧重后端）提出产品的长期经营战略和竞争战略（3-5年）编制年度营销计划和进行销售预测（1年）与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持不断收集有关该产品的性能、顾客及经销商对产品的看法、产品遇到的新问题及新销售机会的情报组织产品改进，以适应不断变化的市场需求来源：菲利浦.科特勒marketing management34目录一市场管理及产品规划概述二市场管理及产品规划的组织保障三市场管理及产品规划的六大过程理解市场细分市场组合分析制定细分市场的业务计划整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效四如何实施市场管理及产品规划流程35了解市场概况（未细分前的市场）说明：1.第1-4步的分析针对一个产品线（重点）；2.流程第5步，进行不同的产品线的项目融合/组合；3.讲课中，如没有特别说明，均针对某个具体定义的产品线。36了解市场概况目的：获得对市场的深入理解（understand & insight）活动：明确业务使命（我们介入哪些业务，不介入哪些业务？）定义我们进入的市场分析政治、经济、社会、技术对这个市场的影响对市场、公司和竞争动态进行评估进行全面的市场swot分析，确定swot优先级分析技术生命周期现有的业务设计是什么？竞争对手的业务设计是什么？描绘“市场地图”，评估客户有什么样的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务设计作出怎么样的变更输出：整体市场分析，“市场评估报告”理解市场市场细分整合及制定产品线规划管理业务计划和评价绩效组合分析制定细分市场业务计划市场及客户需求37使命和目标：使命声明目标使命愿景使命：用于指导规划的统一愿景五个组成部分本业务的角色及对公司的贡献业务的描述（带来增值、满足客户需求或提供效益）与众不同的能力利润模型和战略控制预示未来的发展（优先级）使命应该能够振奋人心并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免毫无特点的笼统的声明和模糊不清的愿望描述。产品线使命愿景目标比公司使命愿景目标更加具体，和对外宣传使用的使命愿景并不一致，并且需要严格保密。38使命和目标：使命声明工作表使命（本产品线存在的目的和意义）愿景/战略（业务设计）（从事什么业务，想成为什么样子，通过什么方式？）a.产品线对公司的贡献：b.（可选）产品线对客户/社会/员工/股东的贡献：c.a. 业务范围描述：b. 产品线将来在业界的地位：c. 利润模型：d. 战略控制点：e. 其它：39使命和目标：目标目标使命愿景1和3年收入及其他财务指标市场产品/技术市场细分模型组织合作伙伴关系等等目前本业务已经达成共识的承诺、约束因素和期望有哪些？40使命和目标：产品线目标设定工作表项目/年度 2008年 2009年 2010年 2011年 备注销售数量销售额（万元）利润（万元）全球市场占有率产品研发技术研发进入哪些细分市场组织发展合作伙伴（战略联盟）其它：比如上市.备注：可以在备注栏说明目前的差距41核心战略愿景（举例）华为1998年:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。华为2008年:使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。愿景：丰富人们的沟通和生活以客户为中心的战略：为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。42举例：使命、愿景和目标视频会议系统：使命：为电信级和企业级客户提供更方便、更高效的面对面的沟通方式。愿景：5年内成为国内视频会议系统第一供应商，未来在全球市场做到数一、数二。目标：2006、2007、2008年的收入目标分别为1.4亿、2.0亿、2.8亿，税前利润分别为2600万、4000万、5600万；巩固并适度提升在军队市场的份额，提升应用水平；重点突破运营商市场和高清终端市场，成为未来的主要增长点；未来3年运营商市场的份额目标分别为8、15、25。2006年推出新的mcu产品平台，与芯片厂商合作开发相关芯片；加大核心专利技术开发和申请，加强知识产权保护；加快代理渠道建设，从2007年下半年开始除军队市场和运营商市场外，全部实现代理销售。43市场评估的内容及输出assessment优势与劣势分析对客户的重要性市场地图（价值网）机会、威胁与关键的驱动因素发生的可能性业务影响竞争分析环境分析市场分析对公司自身的分析市场评估的输出市场评估业务设计评估44市场评估中收集的信息促进对市场了解assessmentassessment outputs环境分析政治经济社会技术环境法律金融规章制度宗教全球性竞争分析主要的竞争对手他们的目标及目的市场行为市场份额增长情况服务质量定位业务运作和资源营销组合及战略市场分析市场总规模增长及趋势特征及趋势特征及发展情况：产品、渠道、客户、沟通、行业客户细分/需求购买者的行为中间渠道价值网对公司自身的分析我们的目标和目的市场份额增长情况服务质量业务运作和资源营销组合及战略45市场评估：环境分析assessmentassessment outputs关键环境的情况分析政治经济社会技术环境法律关键问题：在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？产生这些影响的可能性有多大？对销售可能会造成多大的影响？在结论中记下本分析突出强调的关键机会和威胁环境分析政治经济社会技术环境法律金融规章制度宗教全球性环境分析政治经济社会技术环境法律金融规章制度宗教全球性46市场评估：通过环境分析初步识别机会与威胁基于上述分析，下面这些因素对我们的业务将产生重大影响：a.b.c.d.e.基于以上分析，存在这样的机会：（一种趋势或一个事件，如果对此作出战略响应就能够带来竞争地位上的积极转变）o1：o2：o3:威胁：(一种趋势或一个事件，如果不对此作出战略响应，就会造成对竞争地位的消极影响）t1:t2:t3: assessmentassessment outputs47市场评估：竞争分析波特5力模型塑造了一个行业assessmentassessment outputs供应商潜在的竞争参与者替代品购买者新的竞争参与者带来的威胁替代产品/服务带来的威胁供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力现有公司之间的竞争同行业竞争者包括渠道竞争分析主要的竞争对手他们的目标及目的市场行为市场份额增长情况服务质量定位业务运作和资源营销组合及战略48市场评估：竞争分析assessmentassessment outputs用于竞争分析的关键问题：谁是主要的竞争对手/潜在的竞争参与者/替代者？他们的规模/资源/市场份额？他们提供的产品/定位是什么？他们如何为客户增值？他们未来的目标是什么？客户为什么从他们哪里购买/不购买？他们在哪些细分市场里有优势/劣势？他们的活动将如何影响我们的战略？我们如何能够从他们手中赢得市场份额？谁是最容易赢得的目标对手？他们对我们的战略有什么反应？他们将对未来的战略有什么反应？竞争分析主要的竞争对手他们的目标及目的市场行为市场份额增长情况服务质量定位业务运作和资源营销组合及战略了解对手：组织保证专人负责；方法保证创新和外部资源49市场评估：竞争对手分析工作表评估要素 竞争对手1 竞争对手2 竞争对手3 竞争对手4 竞争对手5使命愿景目标产品种类销售渠道客户类型利润模型战略控制点增值服务品牌（美誉度，知名度，忠诚度）其它因素（财务优势、合作可能等等）备注：对于主要的竞争对手，出具专门的调研报告，并定期更新。50市场评估：对公司自身的分析1.基本情况：1a.本年度和未来3年的目标1b.财务状况1c.产品生命周期1d.波士顿矩阵2.关键问题2a.我们有哪些业务细分(产品包)?2b.我们的市场地位和市场份额有多少?2c.客户为什么购买我们的产品?(优势)2d.客户为什么不购买我们的产品?(劣势)2e.我们为什么会失去客户?2f.我们过去做了什么帮助我们赢得客户?2g.限制我们的因素是什么?2h.我们预见未来要对什么产品和基础架构做出投资?2j.如何能够加强公司内部的业务运作模式? assessmentassessment outputs51市场评估：对自身产品包/解决方案的分析评估要素 产品包1 产品包2 产品包3 产品包4 产品包5目标产品种类（卖什么）销售渠道客户类型利润模型战略控制点增值服务品牌（美誉度，知名度，忠诚度）其它因素（成本优势、目前遇到的困难等等）assessmentassessment outputs52市场评估：对自身业务的概要总结对自身业务的概要总结：综合各种内部分析报告、产品包分析、产品/技术生命周期分析、以及上述关键问题的回答a.b.c.d.e. assessmentassessment outputs53市场评估：市场分析assessmentassessment outputs用于市场分析的关键问题:市场：市场正在/可能产生什么发展变化?哪些会影响到营销的选择?一个市场/细分吸引我们的因素是什么?（规模/增长/利润率/其它）?客户：需要和欲望-他们为什么要购买(他们购买什么)?为了赢得客户设计了什么样的产品包?促使客户作出购买决定的关键成功因素是什么?他们为什么要向你购买?他们为什么不向你购买?渠道/合作伙伴/价值网：哪种形式的中间渠道（可能）对你来说很重要?为什么?哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手?市场分析市场总规模增长和趋势渠道、客户市场细分消费者行为54市场评估：市场定义工作表assessmentassessment outputs问题对问题的回答市场（m）：m1.市场正在/可能发生什么变化？哪些会影响到我们的战略/策略选择？m2.市场/细分市场吸引我们的因素是什么？（规模/增长/利润率/其它）？m1:m2:客户（c）：c1.欲望和需求客户购买的原因（他们购买什么）？c2.需要什么样的产品包/解决方案来赢得客户？c3.促使客户作出购买决定的关键成功要素（csf）是什么？c4.他们为什么会向某个供应商购买？c5.他们为什么不会向某个供应商购买？c1:c2:c3:c4：c5:渠道/合作伙伴/价值网（p）：p1.哪种中间渠道（可能）很重要？为什么？p2.哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手？p1:p2:55采用客户$appeals，分析和明确客户的需要与欲望公司产品包竞争对手产品包$. 价格（price）a.可获得性（availability）p.包装（packaging）p. 性能（performance）e. 易用性（ease-of-use）a. 保证（assurances）l. 生命周期成本（life cycle costs）s. 社会接受程度（social acceptance）价格wt: .172可获得性wt: .031包装wt: .094性能wt: .252易用wt: .079保证wt: .289社会接受程度wt: .053生命周期成本wt: .030客户$appeals*客户$appeals也代表了客户的购买标准。56$appeals的每个维度都包括了多个要素p包装p性能a保证l生命周期成本s社会接受程度a可获得性e易用性价格购买过程分销销售分配渠道交货期广告订购等a可获得性视觉评估销售界面布局尺寸风格颜色结构等p包装规格比较速度功能规格容量精确度多功能性多产性等p性能感觉的比较安装可用性升级图形化显示人类工程学文档等e易用性价格比较技术原材料生产人力成本管理成本库存废料等价格其它方面的影响顾问团体环境的影响法律关系安全保密责任等s社会接受程度真实成本比较寿命正常运作停工时间磨损服务备件能源操作成本等l生命周期成本顾虑和响应可靠性可用性可（维）修性保证质量安全性稳定性完整性等a保证57某大型软件公司的客户$appeals$价格a可获得性（购买体验）p包装p性能受以下要素影响设计技术生产外包商人力成本管理费用何时、何地需要？如何来需要？售前渠道样板客户交货期广告可组合性报价客户定制销售营销销售工具物理形式、几何特性，客户看到的是什么？手册ui设计光盘介质产品如何表现预期功能？功能吸引力（理念等）功率用户数/数据量适用性扩展性开放性e易用性a保证（成熟度）l生命周期s社会可接受性要考虑所有的使用者、购买者、操作者、分销商界面操作方便人机工程常见故障帮助系统在可预测的情况下的确定性能可靠性质量完整性安全性生命周期成本寿命培训增值服务可维护性升级成本来自用户以外的影响购买作用：品牌口碑政府及政策影响力标准组织社会认可程度股东及管理层影响力顾问及专家工作场所伙伴及渠道58$appeals差距分析分析差距了解什么对客户是最重要的、采取什么行动以满足客户的需求从而改善竞争地位这个点（在$appeals雷达图轴上最外的点）的位置是在这个市场细分中的客户认为在保证这个维度上的需求被理想地满足了。这是在这个市场细分中的客户感觉到的本公司的交付在保证维度方面满足程度与他们的理想满足程度之间的$appeals差距。这是在这个市场细分中的客户感觉到的竞争对手的交付在保证维度方面满足程度与他们的理想满足程度之间的$appeals差距。$appeals差距分析（对每个市场细分）在这个市场细分中保证这个维度对客户而言是最重要的维度为什么我们的客户认为竞争对手在保证这个维度非常好地符合他们的需求。为什么我们的客户认为我们在保证这个维度上没有和竞争对手一样好地符合他们的需求？为什么我们和竞争对手在保证这个维度上都无法完全理想地满足客户的需求？除了保证以外我们还应该分析哪些其他的维度差距？as自身co$pricewt: .172availabilitywt: .031packagingwt: .094performancewt: .252ease of usewt: .079assuranceswt: .289life cycle costswt: .030social acceptancewt: .053自身competitor59总经理某某汽车公司决策中立疏远副总经理市场系统发起支持疏远副总经理研究开发系统决策中立疏远副总经理生产系统使用中立疏远副总经理采购系统评估支持疏远部长市场营销部发起中立疏远部长研发部决策反对疏远部长生产制造部使用中立疏远部长质量管理部评估中立疏远处长总布置处评估中立疏远处长造型车身处决策中立疏远处长市场策划处评估中立疏远处长某某车间使用中立疏远工程师总布置处设计支持使用中立疏远科长油泥模型科评估中立疏远秘书研发副总办公室信息中立疏远办事员市场部信息中立疏远决策层管理层操作层关注b2b中的“采购中心”决策链分析（案例）60市场评估：对优势和劣势分析的总结assessment outputs assessment优劣势项目 优势（组织在哪些能力、资产、技能等方面达到较高水平）劣势（组织在哪些能力、资产、技能等比对手差，并会给对手创造可乘之机。）产品质量产品价格成本渠道/销售网络销售促进人员素质管理水平研发能力规模/资金增值服务关系建立其它61市场评估：对优势和劣势分析的总结（案例）assessment outputs assessment优势劣势产品包1) 可扩充性， 2) 能把内容组织起来， 3) 能制定解决方案， 4) 安全性， 5) 多个平台， 33) 具有灵活性36) 与后台系统集成起来，36) 像石头一样结实37) 易于使用/安装10) 不是全面的解决方案，11)不具备业务对业务（ b&b）的功能， 12) 没有wev服务器方面的产品包， 13) 普通的解决方案，没有差异化特征， 14) 只用于特价出售（only on sell side）， 15) 对高端市场来说太便宜了， 16) 没有通过购买该产品获得利润的案例， 17) 不适合任何架构（ poor to no architecture）价格6) 低成本流程22) 国际语言支持， 7) 能够使投资延伸到新技术的证据18) 样板点， 19) 不注意物理结构， 20) 包装较差， 21) 不是从网站上获取信息推销8) 代表可靠性和可服务性的ibm形象， 30) 把ibm作为一个强大的整体来推销22) 对渠道合作伙伴的推销影响力较低， 23) 极少给渠道商的激励地点（可获得性）9) 直销的影响力触及每个人（direct channel influence individual drivers）24) 不是现货供应， 25) 未能使用渠道合作伙伴，26) 渠道支持较差 (isus)人35) 通过合作伙伴降低对培训的投资27) 与大量小型客户的交易能力有限32) 技能基础低注：在市场评估过程中的任何时间都可以对优势、劣势进行识别，而且这一步应该扩充先前在环境分析中收集到的优势、劣势信息。62市场评估：对优势和劣势分析的总结（案例）assessment outputs assessment注：在市场评估过程中的任何时间都可以对优势、劣势进行识别，而且这一步应该扩充先前在环境分析中收集到的优势、劣势信息。目录管理ibm形象宣传产品包特性产品可扩充性平台完整的解决方案价格渠道合作伙伴直销渠道2- 能够把内容组织起来7- 能够使投资延伸到新技术的证据.8- 代表可靠性和可服务性的ibm形象30- 把ibm作为一个强大的整体来推销3- 能制定解决方案 4- 安全性28-33-具有灵活性36- 与后台系统集成起来6- 成本低15- 对高端市场来说太便宜1- 可扩充性5- 多个平台9- 直销的影响力触及每个人10- 不是完整的解决方案27-) 与大量小型客户的交易能力有限22- 国际语言支持22- 对渠道合作伙伴的推销影响力较低，23- 极少给渠道商的激励25- 未能使用渠道合作伙伴26- 渠道支持较差 (isus)29- 35- 通过合作伙伴降低对培训的投资36-像石头一样结实优势劣势01010非常重要重要不是很重要2710428333361261595161712343183071113242032191821252629352322目录管理完整的解决方案产品特性ibm形象宣传价格形象演示样板点渠道合作伙伴产品包产品可扩充性直销渠道平台客户投资回报没有web服务器产品包架构产品包imc（集成营销宣传）演示样板点没有web服务器产品包客户投资回报（roi）架构11- 不具备业务对业务（ b&b）的功能13- 普通的解决方案，没有差异化特征20- 包装较差24- 不是现货供应32- 技能基础低31- 34-12- 没有web服务器方面的产品包16-没有通过购买该产品获得利润的案例17- 不适合任何架构18- 样板点19- 不注意物理结构21- 不是从网站上获取信息63市场评估：对机会和威胁分析业务影响/发生可能性可能性高可能性中可能性低对业务的影响高对业务的影响中对业务的影响低assessmentassessment outputs列出重要的趋势或事件，填入以上分析表格。有的事件/趋势，从不同的角度看，可能是威胁，也可能是机会。发生的可能性高发生的可能性低对业务的影响 -高对业务的影响-低机会威胁发生的可能性高发生的可能性低对业务的影响 -高对业务的影响-低64市场评估：对机会和威胁分析（案例） assessmentassessment outputs1) 亚洲的影响2) 出口加密技术3) 互联网的税收4) 政府在edi方面的举措5a) 安全性5b)个人隐私方面的考虑6) microsoft doj 两次拆分（two microsoft doj breaks up ms）6a)7) 有线网络公司8) netscape的财务问题8a) sun收购 ns9) erp建立合作伙伴关系10) gateway与amex、fdc建立合伙关系11) 集成商/解决方案供应商/电话公司/csp公司12) 对web内容的区域规范13) 越来越多人接受web-商务14) 购买方的影响15) var觉醒过来时将参与竞争， 16) 越来越多的商务服务器集成到erp中17) 越来越多的商务服务器集成到企业服务器中18) 千年虫（y2000） 消耗了一些资源19) 购买方的集成20) 买方的工具包与卖方的服务器集成21) xml /otp /gold / obi /ssl /set 22) 对web电视网pc网络的欢迎23) domino 商家发放新版本def低重要不重要高不可能可能机会abc11109813146a152163241716很有可能10125a对业务的影响65市场评估：对机会和威胁分析（案例） assessmentassessme