企业资源规划导论.ppt

企業資源規劃導論,第十二章系統導入的兩個案例,摘要,ERP導入實務案例旺宏電子 ERP導入實務案例廣達電腦 ERP導入議題調適性結構行動觀點 適合導入過程的社會技術觀點 BPR vs. ERP導入孰先孰後？ ERP導入的專案管理 ERP導入的關鍵成功因素,旺宏電子股份有限公司,旺宏電子(MXIC)的公司整合系統計畫 旺宏的公司整合系統(CIS)計畫於1995年展開 第一階段的任務是企業資訊規畫和企業流程再造(BPR)； 第二階段的任務是建立企業資訊骨幹，即ERP的導入； 第三階段在建立ERP的加值整合架構，即提供企業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系統(EIS)和決策支援系統(DSS),旺宏CIS計畫的階段架構,第一階段 CIS規劃,自動化訂單系統,自動訂單管理 ,全公司的整合 ,主管 資訊系統 決策資源系統 ,自動化管理系統,全公司的生產力,階段性導入ERP的過程,專案組成user ownership 公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和MIS的溝通介面，而每個Project的owner，並不是MIS部門，而是使用者部門，這樣會促使使用者花更多心力在專案上。 第一階段 前期準備及規劃高階資訊需求規劃，評估各部門作業流程和主要功能，並選擇其CIS系統的顧問，以及選擇ERP系統的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。 顧問公司的選擇整體的規劃能力，規劃方法論，選派顧問的經驗 ERP軟體的選擇顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好 ERP軟體顧問公司的選擇公司的規模，技術支援能力，行業經驗，軟體經驗,階段性導入ERP的過程,第二階段 企業資源與運作流程規劃 企業流程改造(BPR)評估現行的作業流程，重新定義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性 目前模組的流程，主要是根據公司現存(as-is)流程、M公司顧問提供的半導體最佳流程、以及A軟體Model，三者融合而成。 概念性設計訂出六大核心流程，並完成其事件驅動流程鏈(Event-driven Process Chains, EPCs) 細部設計則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態設定，產生企業交易描述 工作團隊的配置 概念性設計階段由BPR team中的使用部門主導 細部設計由ERP team中IT部門的人員來主導,階段性導入ERP的過程,第二階段 自動化訂單管理(AOM)訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務 接單：銷售代表可以直接透過網路下單 產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包 產能控制：例外狀況處理 製造：與舊系統(MRP, MRPII)的連結 財務：應收應付帳款與總帳 全公司的整合 銷售/行銷/R&D,ERP導入的預期組織績效,企業資源的整合 資料的整合 創造更佳的經營效率 流程的自動化和整合 更佳的控制 整合及資料的正確 良好的系統彈性 物件模組化的軟體,旺宏導入ERP後的組織績效,實現的組織績效 過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控，實施CIS並導入ERP軟體後，抱怨處理的週期時間可有效控制在35天內完成 需要整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規畫，過去要15天的時間，現在只要數小時就能完成； 從客戶下單到確認可以接單的時間，也從過去的3天大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶； 以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的平均時間更從3年前的1724天，減少到目前的1214天。,廣達電腦公司簡介,成立於民國77年5月2日 營業收入：2006年達4,615 億元 產品：NB PC, LCD螢幕，LCD TV, Enterprise伺服器，(智慧型)手機，PDA等 2001年躍居全球第一大NB製造廠 2007年榮登財富(Fortune)雜誌2007世界最受推崇企業榜單，在電腦產業類別中名列全球第15名 NB專業設計代工：客戶包括HP, IBM, Dell, Apple, SONY, NEC, Acer, 和Toshiba等,廣達ERP/SCM資訊化執行,廣達資訊化執行自1998/5/4 - 1999/1/4 (8 Months) 規劃經營核心系統；選用 ERP/SAP系統 因應ERP系統；建構全球網路通訊系統 將 ERP/SAP 應用充份與客戶相互結合 配合客戶營運 ; 建構台灣直送商業模式 主動積極的觀念；發展供應鏈管理系統 建構 CCDP模式以台灣為全球運籌中心,廣達ERP導入的專案組織圖,Quantas SAP R/3導入 階段和時程,廣達SAP導入成效,專案績效 在預定八個月的專案期限內完成上線 實際的導入花費僅一億三千萬，低於預估的一億八千萬元 組織績效 利用 SAP 系統與客戶及廠商建立資訊網，及時掌握材料庫存狀況及未來需求量， 以JIT達到降低存貨管理成本、減少呆滯存貨跌價損失 年存貨週轉率(次)1998年起均維持在12以上，2005-06則超過50次 具備982 的出貨能力 (98%的貨在兩天內出貨)，以102和全球零庫存為目標,廣達ERP專案成功關鍵因素,顧問，Key User 及 MIS 人員的團隊合作 最高階主管的大力支持 以完善的方法論引領專案的導入 專案管理者有豐富專案管理經驗與技巧 遵循 ERP 系統的企業流程標準,Giddens Structuration Theory,何謂結構行動(Structuration) 英國社會學家Anthony Giddens 所提出 Structuration = Structure + Action Giddens認為社會結構是社會行動的媒介和結果，首創結構的二重性(duality) 社會關係則是結構的二重性貫穿時空所建構的結果 結構行動就是指貫穿時空的社會關係建構的過程,ERP導入因素AST架構,適合導入過程之社會技術觀點,企業流程再造vs.ERP導入,Without BPR Start-up companies With BPR Before ERP導入：旺宏電子 During ERP導入：most cases After ERP導入：廣達電腦,ERP導入的專案管理,專案目標應與企業目標一致 廣達專案目標專注在 ERP 的成功導入，系統上線四個月後BPR 在ERP穩定運作後才展開 人員培訓與教育訓練 廣達的專案管理強調專案成員的分類與資源配置 由使用單位主導專案(User Ownership) 使用者主導的表現不但包括實際行動的參與(participation)，也包含對系統重要性與個人相關性的心理認知(involvement) 顧問公司的選擇,ERP導入的關鍵成功因素,組織因素 高階主管的支持和決心是成敗的關鍵因素 是否有經驗豐富的專案經理？專案成員是否適當？ 對專案的認知和期望：建立使用者及專案管理者對專案的共識，確認專案的目標與要求是非常重要的 BPR 的問題：是否進行 BPR？何時進行較佳？ 人才及訓練問題：專案成員異動 變革的管理：資訊部門人員的工作負擔更重，並且需有跨部門人員所組成的團隊來協調；使用者會抗拒工作方式的改變 成本效益問題,ERP導入的關鍵成功因素,供應商因素 對供應商依賴程度高，仰賴供應商提供產品、技術支援、經驗、教育訓練等。而供應商的導入經驗、投入人力是否專職、供應商的投入程度、口碑等，會直接影響到專案的成敗。 由於ERP的導入，需要顧問來幫忙，故顧問的選擇是成敗的關鍵之一。,ERP導入的關鍵成功因素,ERP軟體的特性 ERP是一個既龐大、又複雜的系統，幾乎沒有一個人能對特定的ERP軟體徹底瞭解，大部份都只能瞭