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漳州师范学院沃尔玛零售业态分析the analysis of the forms of the wal-mart姓 名：学 号：系 别：专 业：年 级：指导教师：2012年06月09日摘要二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务,在给中国本土零售业带来冲击的同时，也给我们树立了许多发展的样板。本文主要是对沃尔玛业态进行分析，并给中国零售业的发展提供一些借鉴。本文第一章介绍了沃尔玛概况。第二章是对沃尔玛的业态分析，主要是从沃尔玛的战术与战略对其进行分析。第三章沃尔玛的业务管理。第四章分析沃尔玛的优势，主要以漳州的沃尔玛为例进行分析。第五章对沃尔玛存在的问题，以漳州沃尔玛为例，提出解决方案。第六章是沃尔玛营销战略探析。第七章是应对沃尔玛中国市场战略的对策思考，从而明确沃尔玛的竞争优势，并讨论定位改变后新的状况，提出沃尔玛可行的发展方向，以供我国类似沃尔玛的大型卖场在持续发展的进程中借鉴。关键词：零售业态、业务管理、分析问题、解决方案abstractsince the 1990s, many large international retail chains have entered the chinese to expand their business, while the impact to chinas domestic retail, but also set us a lot of the development of a model. in this paper, wal-mart formats for analysis, and to the development of chinas retail industry to provide some reference. the first chapter describes the overview of wal-mart. the second chapter is the analysis of the forms of the wal-mart, from wal-marts tactics and strategy of its analysis. chapter iii of wal-marts business management. the fourth chapter analyzes the advantages of wal-mart, zhangzhou wal-mart as an example to analyze. chapter v of the problems wal-mart to zhangzhou wal-mart, for example, propose solutions. the sixth chapter is the wal-mart marketing strategy. chapter vii of the countermeasures to deal with wal-mart china market strategy, so clear wal-marts competitive advantage, and to discuss the new situation after the orientation change proposed wal-mart feasible direction of development for our country is similar to wal-mart large stores in the process of sustainable development of reference.key words: retail formats,；business management,；analyze problems,；solutions 目 录 中文摘要 （i）英文摘要（）一、沃尔玛在漳州的概况 （1）二、沃尔玛的业态形式 （）（一）沃尔玛的战术（）（二）沃尔玛的战略（）三、沃尔玛业务管理 （）四、沃尔玛的优势-以漳州为例五、沃尔玛存在的问题与解决方案-以漳州为例（一）管理问题（二）具体问题（漳州地区）六、沃尔玛营销战略探析七、应对沃尔玛中国市场战略的对策思考八、结束语参考文献（）附录 （）致谢（） 引言随着改革开放，市场经济体制地不断完善。二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。法国的家乐福、欧尚，德国的麦德龙，美国的沃尔玛等全球零售业巨头纷纷抢滩中国零售市场。其中，连锁经营的沃尔玛入驻中国，将这种影响世界商业发展的新型业态带入中国。 沃尔玛在1962年从阿肯色州本特维尔镇一家由萨姆沃尔顿创立的小杂货店起家，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第3，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。它是一种储销一体、低价销售、提供有限服务并采取自我服务销售为主的零售业态。 沃尔玛作为一家大型的连锁超市，它在和供应商发生订货关系时，对它的货源有很多的要求。其中最主要的就是对供应商的供货的质量以及供货的稳定性提出了要求。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。沃尔玛不仅给我国的流通业带来新冲击，而且也为我国商业的发展引入了新战略、新思路和新理念。因此，本报告希望通过对沃尔玛大型超市这种零售业态的业态，业务管理等进行考察、分析，结合中国的市场情况，挖掘其竞争优势，指出其存在的问题，并给中国零售业的发展提供一些借鉴。然而，我们对待事物的态度应该是一分为二地看，应该通过我们的思考分析，能够真正看出该企业存在的不足。同时运用拿来主义的精神，取长补短为我所用。 1、 沃尔玛在漳州的概况全球最大的连锁零售企业沃尔玛有限公司去年正式入驻漳州市区，填补了漳州超大型购物商场零的空白，并对我市商业经济带来连番冲击波，形成“沃尔玛”效应。凭借强大的资本实力、“天天平价”的营销理念，以及更针对节假日的一站式购物模式，沃尔玛在商品、服务和价格更加注重往消费者的需求和利益方向倾斜。沃尔玛的落户，给漳州零售业带来竞争的同时，促使吉马、芗客隆等本土零售企业降低成本，贴近社区。可以说沃尔玛带来的是“双赢”，为漳州零售业改革创新注入活力。作为漳州凯德广场主力租户，沃尔玛凭其强大的辐射力，在周边集聚了大量的人气，带动品牌店开张和房地产开发。它与悦华都市阳光及悦华商业广场实现业态互补，吸引相对高端稳定的消费群体，共创繁华漳州东部商圈。作为“世界500强”企业，沃尔玛的落户也令市民对我市发展前景充满信心，“它为漳州整体对外影响力推波助澜”，“漳州的后发优势及区位市场等有利条件正逐步显现并受重视”据市地税局提供数据显示，4个月来，沃尔玛已为我市贡献了108.39万元的地方税收。漳州芗城区东面的悦华商业广场是东南商贸城的组成部分。悦华商业广场是商贸城内的一块优良商业用地，位于漳州新城区和老城区的交接地带。沃尔玛中国总部高层次造访的商业地块就是悦华商业广场。无独有偶，这一地块也是今年“9漳台经贸恳谈会”期间，被国内零售业“大哥大”好又多相中的地块。 二、沃尔玛的业态形式在沃尔玛的全球4000多家门店当中，沃尔玛商店、沃尔玛购物广场都有上千家的规模。山姆会员商店也有近千家。此外在美i+i木上还有沃尔玛社区店近百家。而家乐程旗卜也拥有家乐程、冠军标准超市、迪亚折扣店二大品牌。这种做法使沃尔玛与家乐程既可以根据当地消费环境因地制宜选择最佳的业态形式，同时多种业态还能够覆盖高中低各个消费阶层，从而为自己获得最大的市场空间。沃尔玛与家乐程对所在地零售业带来的冲击显而易见，比如沃尔玛山姆会员店在北京石景山的开业，使得另一家世界零售巨头普尔斯马特小得小将北京石景山会员店改成诺玛特非会员制超市，避免与之正而冲突。（一）沃尔玛的战术 1.沃尔玛满足的是顾客对价格的需求，顾客在购买此类商品时，首先想到的是沃尔玛低价格，这是沃尔玛取胜的原因、核心。沃尔玛在顾客心目中占据了重要的位置，有一个正确的定位。形成了自己的低成本战略优势。 2. 顾客至上、保证满意 沃尔玛的顾客服务是世界一流的.沃尔玛放在第一位的是商品对口,这是他们在采购环节就反复强调的顾客观念.第二是保证供货,缺货不单给顾客带来不便,更令公司蒙受生意上的损失.第三是良好的购物环境,符合清洁、安全、方便的要求.第四是与众不同的员工,实行微笑服务.另外,沃尔玛毫不犹豫的退款政策,能够确保每个顾客永无后顾之忧.（二）沃尔玛的战略 1.先采购商品赚取巨额利润，后开拓市场以减少经营风险。是沃尔玛一贯的市场战略。 2.进一步整合中国供应商是沃尔玛实现全球扩张的战略的关键。 检视沃尔玛整个产业链，其物流配送和供应链是世界零售中最先进的，它的海量数据甚至使它专门租用一颗卫星来中转。并通过向供应商开放自己的数据库等手段来帮助供应商降低成本，从而实现控制供应链的目的。但是，这都是建立在数据库等手段 3.坚持以小城镇为主要目标市场的发展战略 4.把低价演变成每一位员工的共同行为，实现天天低价。 为了实现天天低价，沃尔玛做了些什么? 产品策略:沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度经营高低档商品。 采购策略:沃尔玛从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品品质、资信状况、付款要求、供货及时性等全面考察，确定目标供应商，然后进行采购业务洽谈，采购业务中，采用标准化、规范化的谈判业务程序。对供应商的管理实行长期合作，绕开中间商大定单方式获得供应商的超低供货价格，以先进的信息和物流系统降低一切可以降低的成木，从而获得比对手更多的利润空间。产品市场信息与供应商共享，降低交易成本，保证产品品质和保证交货期。 沃尔玛选择供货商时主要看两个方而:质量和价格。即所提供的商品必须质量优良，符合所在卜i家的各项标准和要求，少日_所提供的商品价格必须是市场最低价。另外还要求供应商能够满足大批量订单的需求。在接到沃尔玛订单后，发生供应短缺的问题，应立即通知。连续二次小能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。 促销策略:沃尔玛给消费者提供了价廉物美、方便购买、免费停车、微笑、友善、热情、愉快的购物环境，保持了忠诚的客户群体。 渠道策略:沃尔玛采用高新技术搞好物流配送,严格控制成本,实现“天天平价”，采用了统一定货、统一分配、统一运送的物流模式，从而保证了沃尔玛星罗棋布的零售商店的需求。 信息技术:沃尔玛投资建成了计算机信息数据传输系统、条形码、电子收款机、电子数据交换等，构建了信息数据交换平台，现代通信技术的应用极大提高了企业运营效率。 员工持股:加强人力资源的开发与管理,把员工视为“合伙人”，沃尔玛用员工分红、持股极大地调动了广大员工的积极性。 总之，沃尔玛调配一切要素资源，人、财、物、技术、信息，使用一切可以实现低价的策略，来满足顾客群中对价格需求的大部分群体。3、 沃尔玛的业务管理沃尔玛经营管理特色沃尔玛，来自美国，被誉为全世界最廉价的零售超市，它得以从零售业中脱颖而出，归功于以下四个成功之道。价格最便宜的承诺。与其它大型连锁超市的低价经营策略不同之处在于，它从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价”的口号。沃尔玛管理具有严谨的采购态度、完善的发货系统和先进的存货管理。沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。在美国，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，用以节省沟通费用和加快信息传播速度，提高经营运作效率。迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足，加速资金运转速度。同时，沃尔玛减少经营开支，选择了压缩广告费用的策略。优质服务做保证。树立顾客心目中品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望购物时享受到热情周到的服务。沃尔玛考虑到这一点，从顾客角度着想，以其超一流的服务吸引着大批顾客。顾客购物后对商品觉得不满意，可以在一个月内退货。沃尔玛把优质服务看成是自己至高无上的职责。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。“一站式”购物新概念。在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(onestop shopping)的新概念，即顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品。在商品结构上，其经营项目繁多，同时力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。沃尔玛在促销方式中，捐赠公益建立形象。沃尔玛在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥活动行销(eventmarketing)的作用。沃尔玛在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，不吝金钱，十分慷慨。还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金。四、沃尔玛的优势-以漳州为例1.漳州沃尔玛位于丹霞路与南昌路交叉路口，交通四通八达，人流量大，四周居民住区多，消费能力大。2.方圆百里无大型超市可以与之竞争。3.强大的零售链系统和物流系统，全球采购，价格合理。五、沃尔玛存在的问题与解决方案-以漳州为例（一）管理问题1.物流系统，难降成本本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低商品库存和在途时间，但是，对于高速公路，我市发展水平还是比较低，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。2.信息系统，难显优势沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星能便捷地实现信息系统的全球联网。而现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥，同时受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用。3.本土化，屡遭忽视（二）具体问题（漳州地区）1.交通不便，漳州地区沃尔玛位于十字路口旁，车辆拥挤，公交站台离沃尔玛远2.付款不方便。位于超市二楼的熟食区，食品要排队付款后才吃，不方便消费者购买。3.超市内商品规划散乱，同类商品不集中。4.应该在显眼处多摆放垃圾桶。（三）解决建议（从管理角度）1.本土化是关键，海外企业最核心的战略就好是实现本土化，企业文化是企业的核心竞争力，沃尔玛在这方面有所欠缺。2.做好市场调查，扩大营销面积。3.加强与供应商的联系，增强供应商的稳定性。4.将强员工管理，建立工会，满足员工需求。 六、沃尔玛营销战略探析沃尔玛在全球近4000家商店通过全球网络可以在一个小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍.所以,在沃尔玛的门市店,不会发生缺货情况.公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系.它们有相同的补货系统、相同的edi条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统.这样的系统能从一家商店了解沃尔玛全世界的商店资料.科学技术为沃尔玛称雄世界提供了强大的保证. 沃尔玛拥有由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流配送系统.沃尔玛的配送系统是一个整体系统,一方面能够及时保证货架充足,一方面也会尽力使库存量降到最低.关键是牢牢把握住顾客的需求趋势,极力迎合顾客的需要,从而吸引越来越多的顾客.沃尔玛全部配送作业实现自动化,是当今公认最先进的配送中心,实现了高效率、低成本的目标,为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证. 在商品采购管理上,沃尔玛实行进销分离的体制,总部采购部负责所有分店商品的采购,而各分店是一个纯粹的卖场.所有分店的电脑都和总部相连,一般分店发出订单2448h之内,就可以收到配送中心送来的商品.如此快速的信息反馈和高效的库存控制,使得存货量大大降低,资金周转速度加快,成本自然降低.这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加,什么品种该淘汰;好销的品种每次进多少才能满足需求,而又不致于积压.沃尔玛公司还特别要求采购员要廉洁、诚实,客户请吃、所送礼品及红包一概不能接受.沃尔玛认为如果不这样要求势必导致:(1)使供应商成本加大,最终反映在价格上;(2)采购员会受制于他人,不公平进货;(3)公司营运有风险;(4)违背国家和公司规定.沃尔玛中国有限公司总部设有防损部,内部设调查员,专门调查采购员与供应商的关系.此外,对采购员一般半年调换一下业务范围.为了降低成本,沃尔玛公司一是靠大量订货不断要求供应商尽可能压低价格;二是越过中间商直接向制造商订货.另外,实现采购本地化.在中国,沃尔玛商店销售的商品95%都是中国制造的,这样一来,既节约成本,又适应当地顾客的消费习惯.沃尔玛商品的低价格来自于低成本,而低成本则来自于高效率的管理.七、应对沃尔玛中国市场战略的对策思考由此可见，沃尔玛的中国市场战略已经引发了新一轮争夺供应商和建设物流体系方面的竞争，对于竞争重点的转移本土零售业必须给予充分重视，并采取以下对策: 1.认清竞争形势，及时调整自己的竞争战略。 本土零售业在同国际商业巨头竟争时，所选择的竞争战略存在两方面误区: 误区之一是，将简单的店铺扩张看作竟争的主要手段，认为店铺数就是规模，就是实力，就是竞争能力。当感觉到国外商业巨头的竞争压力后，使用的竟争对策多数是快速开店，抢占门店资源。殊不知国外零售商对中国零售业实施的“非线型打击”战略，在进入中国市场时对外宣传的战略是表面的东西。当国外零售商进人中国市场后开始开设店铺，造成的直接表象是市场竞争骤然升温，以吸引国内零售业的注意力，而其背后却把竞争的重点向纵深推进。一些国内零售业被这一表象所迷惑，超越本身能力，北上南下拼命扩张开店，结果在快速开店中耗尽了有限的资金，再加上中国零售业本身的规模和市场运作经验并不丰富，不切合实际跟风的结果只能使企业元气大伤，无法进人下一循球的竞争。 误区之二是，认为家乐福的遍地开店、分店采购扩张战略是最合理的扩张战略，进而纷纷仿效。应该说家乐福的扩一张战略确有成本低的优势，但也有不能有效整合供应链，难于处理好同供应商关系，难于同供应商共同发展的不足。实际上家乐福自己也开始调整长期以来的竞争，开始把控制供应链作为中国市场战略的核心。 面对沃尔玛为代表的国际零售业巨头，本土零售业必须尽快走出误区，并及时调整自己的经营战略，把战略重点从简单的店铺扩张转移到供应链的整合及物流配送能力的建设上来。要知道连锁零售业的核心是对供应链的控制，是具有由现代信息技术为支撑的多店铺，大范围条件下的物流配送能力，以及先进的经营理念和经营战略。 2.利用本土优势建立上游供应基地。 虽然沃尔玛在深圳建立全球采购中心的时间不到一年，但对中国市场，对中国供应商带来了重大影响。由于200亿美元的采购金额这块蛋糕的诱惑力实在太大，引发了众多供应商想分一杯羹的欲望。但天下没有免费的午餐，从以往的经验看:首先，沃尔玛会供应商设置许多游戏规则，并逼迫供应商按沃尔玛的游戏规则改造自己。其次，巨大的采购份额和沃尔玛提供的服务，会使得供应商对沃尔玛又“恨”又“爱”，最终是无法离开沃尔玛，只能唯沃尔玛马首是瞻，长期追随沃尔玛公司共同发展。 反观本土连锁零售业同供应商的关系，从来就没有过真正的“蜜月期”，互相之间的矛盾冲突时有爆发。如果说在沃尔玛等国际商业巨头未进人中国市场之前，本土连锁零售业对供应商还有较强的控制力，在沃尔玛等国际商业巨头进人后，并逐步展开他们的上游资源控制战略后，原有的控制力将逐步失去，甚至会出现大批供应商倒戈或转换阵营。比如随着农业的准人和开放，各种高产、高效的农产品将逐渐增多，农产品的健康、安全问题将日益弓起消费者的关注。外资企业会通过各种形式大力开发中国的自然资源。可以预见，在不远的将来，将爆发一场围绕资源性货源的争夺战。因此本土零售业到了该反思如何协调同供应商关系的时候了。首先，应从长远发展战略的角度出发，建立起同供应商互惠互利、长期共同发展的“双赢”关系。其次，应积极培养供货商和建立上游供应基地，构筑起高度战略同盟体系。一些大型连锁经营企业，应重点培养和建立各种生鲜食品的供给基地，这样不仅可以解决并确保自己的货源，而且还可带动农业发展，协助国家让中国的农民走上富裕之路，继而启动真正的潜在战略市场。总之，市场永远在竞争中发展，先知先觉者的目光总能穿透硝烟弥漫的战场而看到对手的真正意图。对国内零售业而言，根据自身发展的需要，制定可行的战略，才能不成为别人陷阱中的“猎物”。八、结束语中国全国政协委员一一东方集团董事长张宏伟在“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，会导致中国经济的空洞化。所以，如何既要符合世贸的要求，又要向先进的外资零售企业学习，将自身做大做强，这才是中国零售企业当前的主要任务。最稀缺的就是时间。”曾经永远缺的是钱的企业家们如此说明情势的急迫。要速度还是要质量?这是中国零售企业的又一个两难抉择。最终，他们选择了前者:圈地行动在不断地升级加码。反观现实，好像跨国零售巨头们和中国的零售企业站在同一起跑线，其实不然，跨国零售巨头身强力壮，他们面前只是摆着一些政策的栏杆，他们的主要任务是跨栏。而中国的零售企业“瘦弱”，底气不足，他不仅要负重前行，而且是一边跑，一边找路径，找方向。批评家们说，中国零售业将会出现的图景是:当他们把高楼建起来后才发现它摇摇欲坠，再回过头来改造恐怕为时已晚。很可能，中国零售企业的圈地行动是一个正确的战术，但却是一个错误的战略。即使中国的零售规模足够大，但如此落后的管理与效率根本就不是跨国零售企业的对手，未来看到的将不是一场对决战，而是洋超市鲸吞中资超市的婆餐图。“成本、不计利润的疯狂低价显示了中国零售企业经营的粗放”，罗兰贝格国际咨询公司上海分公司副总裁王敬说。中国零售企业误认为沃尔玛的低价是因为规模大，其实不然。它的低价策略是通过降低成本来实现的。据统计，沃尔玛的销售成本和管理成本只占全部成本的1 6，而中国连锁超市则会达到3 0%左右。当我们拿着刚付过钱的洗发水从沃尔玛的收银台走出来时，沃尔玛的库存已经发生改变，供应商随后也会得到通知;当库存减少到一定程度时，系统将直接发出采购指令，而发出指令到货物送达期间不超过10天，信息技术已经成为国际零售巨头的强力助跑器。最终，中国零售企业要看到，沃尔玛成功的关键是其先进的供应链管理造就的钢筋铁骨，能支撑其大厦不断地升高而不出问题。而目前中国零售企业却只顾急于将大厦往上盖，即便现在就出现了可怕的裂纹，也没有谁认真考虑到自身的供应链骨架是否足够坚固牢靠。所以中国零售企业要真正潜心研究沃尔玛成功的经验，学习其先进之处，学习它的精髓所在。优化自身的供应链管理，提高供应链反应速度，充分利用信息技术对零售的积极作用，从而达到提高生产率，降低总成本，打造中国零售企业的核心竞争力，以便在与跨国零售大鳄的竞争中立于不败之地。参考文献：1 wal-mart stores, inc. annual reports, 1981 2002db. http: /www. walmartstores. com/wmstore/wmstores/homepage. jsp2新商业编辑部.沃尔玛完全手册发展篇.商业时代新商业, 2002, (4): 19.3 wal-mart stores, inc. expansion plans for fye 2003db. http: /