JTZB-P1-JY-01计划运营管理制度[002].doc

精选资料计划运营管理制度(主责部门：集团总部计划运营中心)编制日期审核日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人可修改编辑1 目的 为加强集团计划运营管理，规范集团公司工作标准，提高集团整体运行效率；做到科学合理的制定计划，动态有效的掌握计划实施情况，公平公正的考核计划；以确保集团发展战略及目标任务的实现，特制定本制度。2 术语与定义无。3 适用范围适用于集团总部、项目公司及商旅公司。4 计划制定4.1制定要求由责任部门按月制定当月部门重点工作计划。4.2制定标准4.2.1内容标准 每月工作计划内容需明确完成标准及量化标准。4.2.2时间标准（1）有集团计划考核标准的，按照集团计划考核标准制定；集团已明确计划节点时间的，可不按照集团计划考核标准制定。（2）无集团计划考核标准的，由部门负责人根据工作实际情况制定合理的计划节点时间。（3）原则上，上月未完成工作计划最迟在本月10日前完成，工程及经营计划除外。（4）根据工作计划的实际情况，结合集团计划考核标准，制定科学合理的计划节点时间。4.2.3分值标准（1）原则上，部门月度工作计划总分值为100分，每条工作计划的计划分值为5的模数，工程计划及特殊情况除外。（2）上月未完成工作计划，本月计划分值在上月计划分值基础上实施奖一罚二起，工程计划及特殊情况除外。（3）月度工作计划制定确定后，临时新增重点工作计划分值为5的模数，同时计入计划总分值。（4）计划分值考核权重即奖一罚二起原则，奖一罚二指按时完成得计划分值，未完成倒扣计划分值即在原计划总分值基础上加上该分值。4.3制定方式4.3.1自提计划责任部门根据集团年度任务目标及集团计划考核标准制定当月部门计划。4.3.2互提计划需求部门根据集团年度任务目标及集团计划考核标准制定当月需求计划并提交责任部门。4.3.3急需计划（1）当月工作计划制定确定后，由于重大会议决议、集团总经理重要指示、重要协调事项及其他临时新增重要工作计划。（2）每月第二周开始下发急需计划，之后每周五由需求部门上报急需计划，每周一下发急需计划，每条急需计划的分值为5的模数。（3）对于当月未完成的急需计划按周进行考核，下一周计划分值在原计划分值基础上实施奖一罚二起。（4）对于同一条计划上过几次急需计划的，前面几次严格按照未完成计算并计入计划分值总分内，只有最后一条完成了才算完成。（5）将遗漏的月度工作计划以急需计划的形式提交的，扣罚责任部门及需求部门当月月度工作计划完成率1%-5%。（6）对于影响开工、开盘、交楼等重大节点计划，在规定时间内未完成的，需列入每周急需计划单独考核，每延迟一周计划分值在原来的计划分值基础上实施奖一罚二起。4.4原则上，每月工作计划开始时间为每月第一天，结束时间为每月最后一天。针对计划跨月才能完成的，计划开始当月就列入月度计划中，一直保留到计划完成时间当月，并将计划分解至每月并确定每月工作计划完成标准及量化标准，同时计划完成月份的计划分值至少为计划分解月份计划分值的2倍以上。4.5每年12月31日前根据公司实际情况确定集团年度任务目标工作计划，月度计划原则上要与集团年度任务目标工作计划里分解的目标保持一致，并结合实际情况对计划进行动态适当的微调，集团一二级及关键节点计划除外。对于集团一二级及关键节点计划已滞后或存在按时完成风险的，按集团计划考核标准1.2-1.5倍标准制定计划。对于集团一二级及关键节点计划需要调整的，由责任部门报集团总经理审批。集团年度任务目标工作计划可每半年调整一次，其中楼栋已签订合同交楼时间的及严重影响公司经营的不予调整。4.6实施管理每月1日前，各部门按照自提及互提的形式开始制定当月部门计划；每月3日前，各部门计划经部门负责人审核后通过OA提交集团计划运营中心，未按时提交的或不符合要求的扣罚部门当月月度工作计划完成率1%-5%；每月5日前，集团计划运营中心就各部门月度计划与部门负责任人、责任人及分管领导沟通反馈，确定后计划通过OA下发。5 计划考核5.1考核部门集团总部各中心（部门）、项目公司各部门、商旅公司。5.2考核方式5.2.1按月实施计划考核，其中项目公司工程、开发、营销及集团设计、招采、成本业务部门按月实施奖罚。5.2.2项目公司管理费用、营销费用、客服工作、目标成本及签证变更，商旅公司经营、客服及维修整改工作不按月进行计划考核。5.3奖罚对象集团部门分管领导、项目公司总经理、项目公司工程、开发、营销及集团设计、招采、成本业务部门负责人、中层、已转正员工（不含全职内业文员）。5.4奖罚原则5.4.1项目公司总经理（含集团领导兼项目公司总经理的）占项目公司营销、工程、开发奖罚的各20%，分管项目公司的集团领导不参与奖罚；集团部门分管领导（含集团领导兼部门负责人的）占分管部门奖罚的各20%，部门负责人占部门奖罚的20%（无部门负责人的由主导部门工作的经理参与奖罚），已转正部门中层及员工分配剩余部门奖罚，且奖罚比例不超过其月度工资的20%。5.4.2每月10日前，部门中层及员工奖罚比例由部门负责人（无部门负责人的由主导部门工作的经理分配，部门只有一个人的由该人承担全部奖罚）结合部门工作完成率及个人工作完成情况制定合理的奖罚分配方案，并提交集团人力行政中心并报集团计划运营中心备案。部门中层及员工奖罚等级分50%、30%、20%三级，原则上对应等级人数比重为20%、30%、50%，并在当月的工资发放中执行；最终由集团总经理审批。5.5得分原则5.5.1提前或按时完成工作的，实际得分即为该工作的计划分值。5.5.2延迟完成实际得分为：计划分值（1-延迟天数10%）。5.5.3延迟完成天数5天算未完成不得分，特殊情况可酌情考虑给予适当分值。5.5.4项目公司工程及营销经营工作计划，急需计划，不按以上得分原则计算。（1）工程进度按实得分，即实际得分=计划分值实际完成率。a.90%完成情况100%,实际完成率为100%；b.80%完成情况90%，实际完成率为60%；c.60%完成情况80%，实际完成率为30%；d. 完成情况60%，实际完成率为0%。延迟5天内完成的，即得计划分值60%的分，主要针对计划节点时间没有在月底的。（2）工程质量 按检查合格率S计算检查项得分。a.S70%，检查项得分=本项分值合格率；b.50%S70%，检查项得分=本项分值合格率0.7；c.S50%，检查项得分=0。检查项问题整改得分。a.提前或按时整改完成，不得分；b.未按时完成，得分为检查项分值（1-检查合格率）（1-延迟天数10%）；延迟完成天数5天，得分为检查项分值（1-检查合格率）。（3）安全文明施工 检查项问题整改扣分按工程质量整改扣分原则计划。（4）营销经营 签约回款实际得分为实际金额计划金额计划分值，最高得分为计划分值。5.5.5因集团总经理未签批导致计划未完成的算未完成不得分,需集团总经理签批的至少提前一周上报；需其他领导签批后才算完成的，部门完成了但领导未签批的算未完成不得分；签批未通过的，计划算未完成；特殊情况除外。5.5.6对于长期未完成的计划，若当月该工作有一定进展或突破的，可酌情考虑给予适当分值。5.6完成率5.6.1当月实际计划完成率S（1）S=当月所有计划实际得分总和当月所有计划分值总和（含计划分值考核权重分值），项目公司工程质量、安全达标率不按以上公式计算。（2）质量安全达标率S=当月检查项得分总和当月检查项分值总和-当月问题整改得分总和。5.7完成率权重5.7.1项目公司20%销售+20%回款+20%管理（5%人员招聘+5%人员流失+5%体系建设+5%培训次数）+40%开发建设（25%进度+4%质量+1%安全+10%目标成本），根据具体考核内容适当调整考核权重。其中进度含工程、开发，并在每月中选取工程关键重要工序、开发重点工作。5.7.2营销部 45%销售+35%回款+20%营销部门工作。5.7.3工程部75%进度+20%质量+5%安全。5.8实施管理5.8.1每月6日前，集团计划运营中心根据得分原则完成各部门当月月度工作计划完成率，并与各部门沟通确认并最终定稿；于每月7日前，通过OA发文下发。5.8.2所有完成计划必须达到相应工作完成标准要求，计划完成时各部门需当天将相关资料扫描件或照片提交集团计划运营中心进行计划销项；不按时提交的，视为未按时完成。5.8.3对提交资料弄虚作假的，擅自更改计划发文分值的，擅自新增或删除计划的，在考核证明文件中擅自涂改完成日期的，领导签批将实际完成日期提前的等，给予部门负责人及责任人100-500元济处罚。5.8.4由于前置部门计划未完成或未按时完成的，导致相应后置部门计划未完成或未按时完成的，计划考核扣罚比重为前置部门100%扣罚，后置部门50%扣罚，次后置部门25%扣罚，依此类推。特殊情况除外。5.8.5任何计划不得随意取消考核，只有会议决议、公司决定暂停及停止该项工作，或报集团计划运营中心的同意后方可取消。5.8.6除施工进度、质量安全及需1个月以上才能完成的工作计划外，在1个月内能完成的工作计划不考核过程计划只考核最终结果，且未完成或超过延迟完成天数不得分。5.8.7一条计划涉及到多个责任部门的，各部门之间存在连带责任，由主导该项计划的责任部门牵头督促、协调、跟进其他部门工作，若配合部门不积极配合，扣罚相应部门月度工作计划完成率1%-5%。5.8.8如出现重大失职、失误造成公司经济损失或影响公司品牌形象的，扣罚部门当月计划完成率5%-10%；给公司造成重大经济损失及品牌影响的，根据集团公司决定，可给予相关责任人经济、降薪、降职、开除处罚。5.8.9各部门每月计划完成率低于基准值，部门负责人或分管领导须在月度总经理经营办公会议上做书面检讨；连续3个月计划完成率低于基准值的，给予部门相关责任人、负责人及分管领导经济、降薪、降职、开除处罚。各部门基准值、完成率、奖罚系数表见附表1。附表1：各部门基准值、完成率、奖罚系数表5.9奖罚实施奖励金额=(S-S0)KSA万元扣罚金额=(S0-S)KSA万元 扣罚金额=-0.20A万元A为奖罚基数，即部门考核人数月绩效工资总额（不含项目总及集团分管领导）；其中质量、安全文明施工达标率80%工程进度不予奖励。6 预警机制对影响项目开工、开盘、交楼等重大节点计划实施进度及阶段性工作的推进情况、前期未完成工作的整改和持续改进情况、发现实施计划中的问题及异常进行预警，相关部门公司接到预警后需及时提出解决方案，未按时提出解决方案的给予相关部门进行通报；预警超过两次仍未解决的，报集团总经理并做书面检讨报告；预警超过三次仍未解决的，对相关责任人进行经济、降薪、降职、开除处罚。7 附则7.1 本制度自2015年6月1日起执行，如有规定与本文件不一致的以本文