it项目管理案例集

IT项目管理案例集专题1：学会描述案例1：长天企业的项目管理案例2：美国人口调查局建立项目管理制度的机构管理方法案例3 鞍钢整体技术改造项目案例案例4：PCC科技股份有限公司片式电阻器生产线技术改造项目案例5：天士力项目管理分析专题2：学会计划案例6：中国ERP第一案案例7：目标管理与项目管理案例案例8：PAS-1000项目案例9：SNET公司范围管理案例案例10：A公司项目进度管理案例专题3：学会控制案例11：东软CMM 案例案例12：铁通全国骨干智能网计费结算系统案例分析案例13：大型软件开发过程的质量管理体系专题4：追求超越案例14：联通CDMA案例分析案例15：科地光纤器件项目风险管理案例16：项目风险管理案例案例17：上海APEC通信服务与全程沟通案例18：D公司项目管理问题分析专题1：学会描述案例1：长天企业的项目管理长天科技集团是中国行业应用软件、整体解决方案和专业咨询服务的领导厂商，为金融、政府、电信、邮政、媒体、基础工业等中国重要行业的业务信息化提供整体解决方案。长天的服务范围包括IT战略及技术咨询、基础业务软件、完整应用解决方案的设计、构造和开发、系统集成、电子商务以及行业整体解决方案的提供及实施服务。目前，长天拥有700余名员工，总部设在北京，并在深圳、上海设有地区运作中心，同时在全国范围内拥有10余家分支机构。 学习是一个必不可少的过程。长天首先是从美国项目管理组织PMI（Project Management Institute）引入了国外整套成熟的项目管理方法。在全公司进行项目管理思想的普及培训，使得项目管理深入到公司每一个层面，长天企业成为全员项目管理的企业。当然，原样学习可以，原样照搬或许就没有出路了。在深入学习和大量实践、探索的基础上，长天企业形成了独具特色和竞争力的项目管理方法，并运用此方法不断提高项目水平，不断地在激烈的市场竞争中胜出。 长天的方法论长天的项目管理主要体现出管理方法、风险控制、知识管理等方面的特色，而且，公司还在不断地调整组织结构，不断地研究和推广更加有效的项目管理。 首先在方法上，长天的项目管理有阶段化管理、量化管理和优化管理三个层面。 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程，长天按照自己的运作模式将项目分成小的阶段。比如，对于应用开发项目，划分为项目准备、业务调研、外观包系统、系统设计、开发及测试、联调及验收、上线、推广以及维护等9个阶段；而对于产品开发项目，则划分为市场调研、产品设计、编程、测试、制作手册和产品打包等6个阶段。每个阶段都有明确的目标和成果验收，以及必要的监督回馈，这样就能够很好地减少项目经理和客户的分歧，增加项目风险的可控性。在项目经理提交给客户的需求分析和初始报告里，就已经把每个阶段要完成的工作，可出的成果，甚至具体到有多少个界面，都清晰的描述出来了。这样，在每个阶段完成后，客户和项目负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。同时，也方便进行项目组成员的绩效评估。 量化管理也很重要。长天企业把项目的方方面面尽可能地进行数量化，做到责任清楚。给客户做软件，时常碰到这种问题-某阶段成果A(比如说，包括A1、A2、A3等不同部分)出来了，客户看了以后，可能认为A1完全符合要求，A2根本就不对，A3虽然有毛病但改改还可用，等等。那么，这其中的问题出在哪里？责任该由谁负？责任又有多大呢？为此，必须把各种目标、投入、成果等分类量化。比如，用明确的模块或子系统表达客户需求，精确计算A1、A2、A3每部分花费人工、物力、财力，等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。而且，每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。 优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。再如前面例子，通过分析发现A1部分的领头人能力强，就可以让他以后多带几个人，使他的知识和经验更好地发挥成效。A2、A3部分为什么不成功？是客户的需求没提清楚，是理解的错误，还是设计的问题？通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。 项目风险控制其次是风险控制。长天认为，目前国内软件项目管理最困难的在于需求分析。国外企业的业务较规范，需求很清楚，但国内企业或组织往往不能清楚地描述自己的需求，造成软件项目管理的难度加大，甚至项目失败。对此问题，长天的解决办法是运用信息分析模型来形成外观包需求说明书。信息分析模型用于把业务调研的结果进行分析，然后将其转型为外观包，即对设计员和程序员都清晰、直观的图表或其他表达方式。另外，长天在与客户订立合同时还明确界定，一定程度的客户需求变更或需求引申，将视为合同变更，客户需要负责，应重新评估费用。 在项目运作过程中，通过部门合作，用提供项目信息报告的方法，共同监控风险。财务部的报告运用ABC（Activity Based Costing）核算法，主要报告关于项目花费的去向、阶段财务状况等。分析项目进行各阶段的钱是如何花的，就能够大致清楚项目进展的情况。比如说清楚了某阶段需求说明、市场推广、开发或者其他行为各花了多少钱，通过对比这个阶段是否该在这种活动上花这些钱，就能够及时地判定当前阶段或者前一阶段存在项目管理上的问题了。商务部主要提供收款情况方面的报告。商务部的收款计划和对外定货付款计划都是向前看的（forecast），将收、支计划提供给财务部以方便财务部调拨资金，如有盈余可做另外投资或安排。人力资源部则主要提供全公司员工知识、技能方面的报告，并根据项目进程不断更新人员知识库，帮助每个项目组随时找到所需人员。所以，不只是一个项目经理，而是所有部门都在配合，记录有关信息，分析项目进程，保障项目顺利进行。以前可能是项目经理掌握着80%以上的有关项目的专有信息（只在他的脑子里），在这种规范化管理后，项目经理掌握的专有信息将只有40%或更低，如果项目经理因故离职，接任者便可以比较容易地把握项目进展，从而降低公司因为人员流动造成的风险。 合适的项目管理过程是重要的。但如果缺乏有效的测评体系，项目团队将无法了解自己绩效，企业也可能对项目失去控制。长天公司在项目的每个阶段结束时，都有规范的报告送交无形资产管理部，每位员工交工作报告到信息管理部，项目结束时，还要交详尽的项目报告给项目管理部，同时，还使用“项目计划与进展分析表”全面反映项目各阶段的财务、人力以及成果情况，通过预测过程和实际进展状况的对比分析，由各相关部门、客户一起来监管项目进程，及时发现问题，尽早调整偏失，最大限度地避免损失。 组织的知识积累长天项目管理的第三个特色就是组织的知识积累。软件行业不同于传统行业。比如建筑业，建第一幢房子花1000万元，建一模一样的第二、第三幢同样各需要1000万元，费用差别不大。但对于软件行业，设计开发第一个软件系统花费1000万元，再完成第二、第三个相类的系统，需要多少投入可就不一定了，成本差别会非常大。其关键就在于公司知识积累做得如何。 长天公司积累知识的方法是：人员专业化培养，知识与载体分离。公司培养员工向不同方向发展，有技术特长的，培养他发展技术的深度；有其他专业特长的，比如精通税务、财务等，则培养成业务专家。公司要求员工各有专业特长，一方面他会热爱这个工作，更重要的，他拥有个人核心竞争力，会很自信，对个人的未来充满信心。在长天，人力资源部提供的专业支持可帮助项目经理方便快捷地组成项目团队。因为长天企业的人力部有一套知识指数（长天自创）对每个员工以及全公司的知识进行评估管理。具体的做法是，把需要度量的知识实体分为固定知识(项目成果)和流动知识(参与人员)，再把知识实体的价值体现划分成不同的度量平面，根据所有知识实体在不同度量平面上的知识度量值，可以形成不同的知识平面指数和公司知识指数，并可根据此知识指数体系来全面分析公司的知识积累状况，并迅速做出恰当的反应。比如，一段时期内公司金融行业知识指数下降较大，那么人力部可能就要考虑招聘精于金融行业的人员了。再如，某财务系统项目需要组织团队，只要查询一下系统，查一下知识指数，就能找到合适的人才。 知识与载体分离体现的是，在组织中人力资本与组织资本是有区别的。简单地说，人力资本属于员工个人，企业只可租借使用；而组织资本就是8小时以外员工带不回家的企业资产，它为公司所有。对企业来说，相比于人力资本，组织资本更为重要。一个管理者（领导者）必须知道如何容纳和积累知识，使之为公司所有。长天公司认为，软件开发项目最重要的是人的思想和潜能，所以项目管理成果积累的核心就在于积累思想和隐性的知识。长天企业建立了动态适应性的组织结构，而且不停地进行调整，调整的目的在于更加有利于对项目的管理。在长天的总部，划分为多个逻辑公司LC（Logical Company），其中LC0和LCV比较特殊，分别构成公司的行政管理平台和价值管理体系，而其他的LC则分别组织各个行业的项目和产品开发。LCV下设竞争力促进中心、协作协调中心、风险商务中心、管理财务中心等机构，这些价值管理机构开发并构架长天公司的价值体系，并在每个项目进行过程中，真正实施知识积累。 这套管理模式的运用，更多地使长天公司的知识积累显性化，将人力资本转化为组织拥有的资产，能够留在企业发挥作用。 长天的脚步没有停止。在项目管理方面，他们还在创造更多、更好的模式和方法。将来，一切都将成为项目，管好了项目，就能赢得一切！ 问题：长天进行项目管理有几个层面？企业项目管理的要素应该如何总结？ 如何评价长天的项目管理环境？ 为什么长天重视项目知识管理？如何评价其做法？案例2：美国人口调查局建立项目管理制度的机构管理方法背景资料 作为美国最大的统计机构，人口调查局的使命是成为及时地和高质量地收集和提供有关美国人民和经济情况的数据 的杰出者。人口调查局是由不同的职能部门组建成的。也就是说，所有的经济类项目、人口统计类项目、十年内的住房和人口情况的项目和方法论研究都各自归类。另外，支持部门是集中化的，如合同、财务管理和信息功能部门。为了完成人口调查局的使命，我们需要这样的的一种团队合作，即能跨机构跨领域来完成一个具体的项目。即使在职能领域内，团队合作也正在成为一种有效地完成某一项目的普遍解决方案。然而，团队合作要求有一个严格的共同遵循的方法。如果团队没有被很好地组织起来，那么在完成某个项目时就要冒很大的风险，延长时间 和 超出预算。另外，可能最终没有达到预期的目标。随着人口调查局飞速向团队管理迈进，合作管理方法很显然成为我们最需要的管理方法。 因为它能帮助团队成员更好地管理他们的工作。项目管理就是我们人口调查局采用的合作管理工作方法。1998年人口调查局开始让员工接受项目管理专业培训。我们局将华盛顿的乔治华盛顿大学提供的项目管理硕士证书课程作为我们的培训工具。我们之所以选择这个课程，是因为人口调查局外来的高层领导们曾接受过这个培训，他们认为这个培训非常有效。 项目管理经理培训课程的目标是提供一个有组织有系统的方法来管理项目、宣传机构、制定计划以及提高某种技巧和能力，如：项目计划、成本控制、风险管理、沟通、合同管理、团队建设和领导建设。项目管理硕士证书课程人口调查局与 ESI International以及位于华盛顿的乔治华盛顿大学建立了合作伙伴关系，这可以使人口调查局的工作人员获得项目管理硕士证书。在课程一开始时，我们局决定每年赞助 20位工作人员获得该证书。这些人员是每年九月由他们的高层领导提名的。提名过程中的竞争是非常激烈的。在被获准参加项目管理硕士证书课程学习以后，这些入选人员必须在两年内成功地完成七个一周的课程。这些课程 是在工作时间内在人口调查局内举办的。业绩支持 使用机构的资源来支持项目经理，自然和轻松地利用项目管理是很重要的。人口调查局已经在提供这方面支持上迈出了几个步伐。下面将进一步阐述这些作法。量表法。 项目管理成功的最大障碍之一是 很难决定一个项目规模是否大到可以运用项目管理的整套方法。虽然许多人所从事的工作好象不能算做我们通常所定义的项目，但是仍然可以从一个严谨的管理方法中获益。项目管理宝库。项目管理宝库是建立在人口调查局局域网上的。这个网提供了关于整个人口调查局项目管理的信息及文件交流.团队辅助。在1999年，组建了一个小型的项目管理协助小组，它为项目团队提供辅助服务并帮助团队成功完成项目。辅助服务包括项目计划、界定系统要求、策略计划和专项小组。项目管理网络。项目管理网络建于 1999年，它是专为硕士证书的结业者们而设计的。它能让结业者们在各类项目和项目演讲上分享信息.会员待遇。为了鼓励项目管理持续的网络化及专业化的发展，人口调查局购买了项目管理学院的公司会员年卡，它可以供学员在结业后使用 12个月。项目的成功自从在整个人口调查局内推广了项目管理之后，我们的工作方式已经发生了明显的改变。最突出的例子是我们将项目管理方法运用到2000年十年人口和住房情况调查的项目中。这是人口调查局每十年开展的最大的调查项目。项目管理方法被贯穿于整个2000项目的计划和实施过程中，这确保了调查项目如期完成，并比预算少 3亿美元，而且获得了高质量的数据资料。结论人口调查局立志于更好地进行管理项目和最大限度的增加培训投资。人口调查局的未来将由于拥有一支具有专业资质的项目经理队伍而变得更加美好。局的经理们已认识到如果他们要为一个大型项目筹款，他们需要一位具有专业资质的项目经理来完成这个任务。在相对短的时间内，人口调查局的机构文化已经发生了重大的改变。改变的原因之一是：经理们能够清楚地看到项目管理技术是如何提高了工作成果。由于沟通不畅而浪费的时间减少了，而且资源使用变得更有效了，这些正是所有的经理想要看到的。项目管理将继续成为人口调查局机构策略的一个不可缺少的部分。问题：本案例的意义是什么？你认为项目管理适用于你所在的工作吗？推行项目管理，首先应该注意什么问题？案例3 鞍钢整体技术改造项目案例项目识别： 鞍钢实施技术改造项目前，主要设备是50年代的，“九五”前国家支持部分改造，资金不足、使用分散，改造的规模和力度受限，长线得不到控制，短线得不到发展，整体工艺装备水平严重影响了企业的生存与发展。1994年，钢产量退落到10年前的700万吨水平。国际先进钢铁生产工艺流程鞍钢“九五”整体技术改造的决策鞍钢必须探索一条规避风险、加速技术改造的新路明确指导思想，搞好增值与发展两个循环IT项目管理案例集资金和改造路线鞍钢方案论证核心问题是：如何筹集资金，如何确定技改规模和选择项目，如何有效组织项目的实施，是企业能否实现良性循环的关键。筹措资金面临三方面选择：全部利用企业自有资金，包括企业“九五”期间生产所提折旧，企业资本公积金积累；依靠国家给予的政策支持，既国家对鞍钢增加资金注入全部由银行贷款随着国家对投资体制实施重大改革，国家对企业的拨款已改为贷款，企业已经成为投资主体，因此再靠国家增加对鞍钢的资本金注入已不可能。“八五”期间，鞍钢资产负债率高达67.9%,仅1995年就支付财务费用17.2亿元,因此,再增加银行贷款实施负债搞改造将使企业难以承受.经过分析论证,鞍钢确定“九五”项目资金筹集方案以企业自有资金为基础,通过对外合资合作,靠资本市场融资和其它资本运作形式多渠道筹集资金,弥补资金缺口,保证技改项目资金的需要.技术改造路线拟定了三个方案:局部改造铁前工序,重点改造矿山.烧结.炼铁工序;局部改造铁后工序,淘汰部分平炉.模铸及初轧工艺,改造半连轧和原冷轧机组;实施整体改造方案,淘汰全部平炉和模铸工艺,改造半连轧和原冷轧机组,兴建1780热轧带钢生产线,实施以提质.节能.环保为辅的配套工程.分析:局部改造铁前工序提高产量规模、成本低、工序不配套局部改造铁后工序优化产品结构、不配套、污染；实施整体改造方案以现代管理理论为指导，采用现代先进技术对企业主体进行系统配套改造，重点淘汰落后主题设备，提高关键核心技术，在提高企业竞争力的同时，获取最大效益。 经过综合分析，决定实施整体改造方案。企业项目规划及整体方案实施策略项目规划方针：统筹规划、突出重点、分步实施、滚动发展整体项目划分为个车间综合改造和环境治理等共13个子项目。项目整体方案实施策略：高起点技术引进与自主创新少投入用好增量资金、盘活存量资产快产出控制投资回收期2-5年高效益改造期间不停产/少减产。实行有特色的项目管理机制1、项目经理负责制项目经理对项目可行性研究、设计、设备采购、施工、达产、达效全过程负责2、技术管理进行工艺、技术生命周期分析，确定设备关键部位的重点引进，注意消化吸收开发拥有自主知识产权的尖端技术。3、原有设施利用优化设计方案，盘活存量资产，减少设备国外采购的比重。4、科学实施方案，力争缩短工期优化关键线路。5、技术与环保同步推行清洁生产，治理废水废气。效果：企业核心竞争力显著提高冶炼工艺实现现代化，现代化板材生产系统初步形成，技术创新能力加强，拥有了转炉技术等一批具有自主知识产权的技术。经济效益稳步增长与国家批复的总体投资规划投资规模210亿比较，投资缩减75。31亿元。厂区环境巨变2000年，省政府授予“花园式工厂”。企业凝聚力进一步得到加强。问题：该项目的基本假设应该考虑哪些内容？你认为该项目的项目经理应该如何选择，请说明理由。拟定一份项目计划大纲要考虑哪些要素案例4：PCC科技股份有限公司片式电阻器生产线技术改造项目PCC科技股份有限公司实施的片式电阻器生产线技术改造项目，于2000年7月开工实施，2001年5月底竣工投产。项目总投资12000万元，其中固定资产投资10926万元，铺底流动资金1074万元。实际完成投资11758.5l万元，其中固定资产投资9975.5l万元，铺底流动资金1783万元，节约资金24.19万元。该项目进口设备72台（套），购置国内配套设备247台（套），购置生产厂房3649m2，新建电镀厂房572m2，辅助设施用房80lm2。建成的片式电阻器生产线，工艺布置先进合理，具有国际先进水平。在原有年产10亿只能力的基础上，新增年产90亿只的生产能力。在产品品种上新增两个新品种，完全达到了技术改造的预期目标。经过二个多月的试生产，设备运行状态良好，生产工艺水平大大提高，产品合格率达到90以上，有效地促进了产品开发研制和升级换代。产品技术性能满足IEC1158、JISC5202和EIAIS30A标准要求，达到国际同类产品的先进水平。项目投产后，可替代进口30、70出口。由于生产规模的扩大，增加了新的品种，进一步提高了企业的市场竞争能力。1项目启动：方案的选择与论证在项目启动阶段，方案的选择和论证工作主要针对项目整体方案和关键的局部方案来进行。对大型的投资项目来讲，这个环节的工作非常的繁重和复杂。片式电阻器生产线技术改造项目是从公司原片式电阻器生产线的实际情况出发，符合市场发展的需要。电子设备向轻、簿、短、小方向的发展，有力地推动了电子元器件向小型化、复合化、轻量化、多功能、高可靠、长寿命的方向发展，从而相继出现了各种类型的片式电子元器件。九十年代是电子元器件片式化全面顺利推进的年代。全球各地区，无论是日美、西欧，还是亚太地区，包括印度等发展中国家，片式元器件已十分流行和普及，电子元器件片式化已全方位推进，世界各地区及各类电子元器件均向片式化产品方向发展。而片式电阻是电子元器件中片式化率最高的元件。片式电阻器已成为电阻器市场上的主流产品，尽管短期内片式电阻器还不能全面取代传统的有引线的电阻器，但在电阻器生产中所占份额已不断提高，日本1997年电阻器片式化率已达到88。在电阻器的国际贸易中，片式电阻器已居重要的地位。1997年美国电阻器进口477.62亿只，其中片式电阻器进口量达324.55亿只，占电阻器进口量的68。我国的片式电阻器从原来的主流产品1206和0805系列逐渐转向0603和0402系列。PCC公司于1995年引进了一条片式电阻器生产线，年产能力为10亿只。主要产品为1206系列、0805系列及0603系列。技术人员经消化、吸收、自行开发了1210系列、2010和2512系列等品种。世界上目前流行的是0603系列，它是片式电阻器的主流产品，占总销售额的 70。而该公司的片式电阻器生产线生产0603系列仅几亿只，远远难以满足庞大的市场需求。规模小、成本高，无法与日本、韩国等国家竟争，存在着被淘汰的危险，必须尽快形成规模经济生产能力，抢占市场。在这种情况下，公司提出了进行项目的构思，并首先对片式电阻器的市场需求状况进行了大量的调查研究。在国际上，片式电阻的生产基地集中在亚洲，主要分布在日本、韩国、中国、中国台湾等国家和地区。在世界市场上，尤其是日本和亚太市场，片式电阻器已成为电阻市场增长的支柱。在日本、韩国、中国台湾的一些片式电阻生产公司的生产规模都很大，预计2002年世界片式电阻销售达到6千亿只。在国内主要生产厂家除PCC公司外，还有风华、北海银河等。目前国内片式电阻器的年需求量估计为450亿只左右。随着国民经济的发展和改革开放程度进一步提高，国外大公司例如摩托罗拉、IBM、爱立信、西门子、阿尔卡特等跨国公司，纷纷在国内建厂，国内市场对片式电阻器的需求将大幅度提高，预计到2005年，国内片式电阻器的需求量将达到700亿只。市场前景看好。从自身条件来看，长期以来注意培养优秀的人才，并造就了一支训练有素的技术队伍，工艺成熟，技术力量雄厚，具备了利用现有的设备和工艺技术力量开发新产品的实力。公司有一套完整的质量保证体系，在1997年就分别获得ISO9002和IECQ产品质量认证。而且片式电阻器的品牌在国内、东南亚市场乃至韩国、美国市场已有了较大的知名度和很好的信誉。在此基础上，PCC公司制定了通过引进世界一流的先进设备，增加两个品种系列，年新增90亿只生产能力的目标，同时委托具有甲级资质的信息产业部第十一设计研究院编制了项目可行性研究报告和初步设计，并经过充分论证后，对项目进行了进一步的优化，确定了通向目标的最佳途径。2注重项目过程管理和控制项目负责人是决定项目成败的关键角色。充分认识和理解项目负责人这一角色的作用和地位、职责范围及需具备的素质和能力是确保项目成功的前提。为确保项目顺利实施和达到项目目标，公司专门成立了项目领导小组，并由公司法人代表王董事长担任领导小组组长和项目负责人。领导小组下设专门工作班子，努力扎实做好项目前期工作的基础上，执行过程中，又根据项目实施需要，严格执行投资、质量、工期“三包干”制度，并签订了技术改造项目责任书。在项目实施过程中，项目负责人能够对项目的执行状况进行有效的监督和经常性的测量，从而能及时发现项目执行与项目方案之间的偏差并马上予以纠正。他们首先抓住进口设备采购这个关键环节，第一要保证设备的先进性；第二在保证设备技术性能的同时，做到价廉物美，努力降低投资成本。为了做到心中有底，他们对美国、日本等主要的设备制造厂家进行了技术考察，认真地进行了技术交流，通过出国考察，进一步掌握片式电阻器产品的生产水平和发展趋势。在采购工作中，我们坚决贯彻执行国家的“招标投标法”，委托中国电子进出口总公司，进行了国际国内公开招标，通过招投标，确保我们采购到国际上一流的设备，为建成具有国际先进水平的片式电阻器生产线提供了有力的保障，通过招投标为项目节省了大量的投资，一举两得。其二：本项目新建电镀厂房572m2，辅助动力设施用房801m2， 这一土建项目2001年5月动工，要求9月底交付使用只有5个月的施工周期，对施工单位来讲本来时间就比较紧张，在办理开工手续时又延误近一个月，施工中又逢连日阴雨，地下水位高，给基础施工带来了极大的困难。如果土建施工不能及时完成，电镀和动力设备不能按时进场，这样10月份调试设备进人试生产就将成为泡影，面对这一难题，首先是动员施工队伍日夜奋战，抢进度。其次是交叉作业，在厂房还没有完全完工前，设备提前进场，确保了项目的整体进度。其三，环境保护、安全、消防和工业卫生，做到“三同时”，均按设计要求竣工，并在项目总体竣工验收前，通过了国家有关部门的单项验收。问题：PCC公司片式电阻器生产线技术改造项目的成功的最主要原因是什么？ 试分析PCC实施整体项目控制的特点。 讨论你所熟悉的公司项目整体管理的总体思路。案例5：天士力制药股份有限公司项目管理案例分析1、概况：天士力制约股份有限公司自2000年起，在新产品开发、生产制造、市场营销及工艺改造等方面引进项目化管理的思想，实行按项目管理的工作方式，建立了一套项目化管理的运作体系，。公司的项目管理工作由总经理领导下的项目协调各项目组完成，项目经理由职能经理担任，项目组成员由不同的职能部门工作人员担当。项目委员会的主要任务是收集和提出项目建议、甄选和识别项目，审查和控制项目计划，管理相关的文件、报告和信息。项目委员会制定项目信息管理和项目会议制度，设立专门的信息委员会，协助项目经理召集定期和不定期的会议，传达并存档会议记要。公司非常重视项目管理相关人员的培养，已有3人通过了IPMA 专业人员C级资格认证，鼓励全体员工学习项目管理的工作思路。并为员工提供一本成功的项目管理、为部门提供中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准。2001年，公司的项目分类主要有：企业项目： 保持时常营销网络 改善滴丸新生产线 创新ERP、新产品开发、新剂型生产线部门项目：保持养血清脑颗粒口味改进 改善提取技术的升级 创新弹性新资方案。小组项目：保持非专利专有技术管理控制体系 改善包装材料的节约 创新后处理新工艺。2、管理运作程序方法：项目委员会接收活动任务清单确定项目立项上报总经理批准、指定项目经理委员会下达项目任务书项目团队计划报委员会批准备案项目实施由每个职能部门经理、高级专业人员组成项目委员会，指定项目管理专家（PMP）为负责人。由项目委员会组织各职能部门、各业务单位提交下一年度的工作和任务清单。组织项目化会议将清单中涉及的成本、时间、范围跨专业、跨部门的工作和任务，按项目立项，报总经理。总经理办公会确定项目时间期限、预算及成果绩效指标，并指定项目经理和团队成员。项目委员会对项目作出计划，发动和启动项目，确定每个项目的参与者与角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，保证相关部门之间能够顺畅沟通。各项目经理按项目的管理程序确定项目的目标预算、进度、里程碑计划等，报委员会备案。委员会不定期举行项目进度沟通会。3、成果公司2000年实施项目管理后，将标准化同企业改善创新有机结合，是企业保持学习和创新能力，企业的竞争力和效益持续提高，2001年公司销售额8。05亿元，同比增长91。67%，利润1。3亿元，同比增长25%。问题：1 你如何看待天士力的项目管理特点；2 试分析天士力项目管理的组织结构；3 从制药企业看推广项目管理应注意的问题是什么。专题2：学会计划案例6：中国ERP第一案过高的期望，不理想的结果，管理与技术的碰撞1998年，ERP刚刚升温，当时国内产品还不成熟。三露厂在1998年感到原来的财务软件难以适应大规模企业的管理，并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合，从而决定上ERP。并选择了原联想系统集成有限公司（现归属神州数码）代理的瑞典Intentia公司的Movex产品。实际上大宝的信息化之路从第一台计算机采购到财会电算化，升级为网络版财务电算化，大宝信息化在一步一个台阶的顺利攀升。但是这一次，大宝失败了，而且成为ERP行业中典型的失败案例“中国ERP第一案”。1998年3月20日，双方签订了ERP合同：关于实施MOVEX计算机管理系统的合同书，当时的联想集成以“总承包”的身份负责包括软、硬件及咨询服务在内的系统工程实施。 合同签订之后，三露厂陆续付给联想集成包括购买硬件、软件在内的有关费用140万元，联想集成也派人进驻了三露厂，开始和三露厂的工作人员一起进行实施工作。然而，矛盾由此逐渐暴露出来三露厂认为，在接下来的实施阶段，出现了几个难以解决的问题，比如Intentia软件产品汉化不彻底，系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度等。据一些当时参与实施的三露厂技术人员反映，由于联想集团的技术人员不熟悉产品，在参数的设置上出现错误，造成了一些表单无法正确生成。到了2000年7月。双方经历了一而再，再而三的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，三露厂始终在试运行MOVEX有关模块的同时并行原有的管理信息系统，反而加大了员工的工作量。双方被这场冗长的ERP实施拖得筋疲力尽。 之后的4个月中，双方始终无法在赔偿金额数量、如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题上达成一致。最后，2000年12月11日，三露厂正式向崇文区法院提起诉讼，要求得到赔偿，双方由此进入“ERP官司”阶段。2002年春节前夕，原联想集成系统有限公司与北京市三露厂在崇文区法院经济庭的主持下达成庭内调解，作为国内“第一起ERP官司”，这场历时15个月的诉讼案最终以用户方“退货”、实施服务方给付用户方200万元结局，其意义恐怕已经超越了“三露厂捍卫了用户的合法权益”、“实施方败走麦城”等简单的事实判断。 1998年3月20日，双方签订了ERP合同：关于实施MOVEX计算机管理系统的合同书，当时的联想集成以“总承包”的身份负责包括软、硬件及咨询服务在内的系统工程实施。 在大部分媒体对这个案件长篇累牍的报道中，有一点值得注意，那就是三露厂和神州数码签定的合同：根据合同，实施时间为1998年4月1日到9月30日，试运行时间是1998年10月1日到12月31日，正式运行时间是1999年1月1日，验收时间是1999年3月30日，合同还约定了违约责任：1998年9月30日之前，如不能完成合同有关事项，每延期一天，联想集成应向三露厂支付全部价款千分之五的赔偿金。 这样近乎苛刻的合同，是大宝三露厂法制办主导签定的。这个合同并不合乎ERP合同的规范，但是利于三露厂维护本身利益。从内容来看，它更像商务条款，只规定了购买的软件硬件产品交货时间，对ERP所达到的效果、项目实施的权责、实施成果及阶段并没有清楚的定义。更有甚者，神州数码在不了解项目实施难度的情况下，把实施时间限定得非常短，并且承诺售后无条件24小时随传随到的维修和服务，完全将自己置于不利位置。按照一位ERP资深人士的看法：“看起来不光是大宝三露厂，包括神州数码，在1998年的时候，也并没有明白ERP到底是什么。” 深究下来，这就是至今“仍旧少有合同能够拟订得规范化，实施能够规范化”的原因，用户，甚至实施方都不不了解自己正在做什么。问题：三露厂ERP问题的核心是什么？ 作为项目经理，如果你面临同样的问题，你将会如何处理？ 如果作为大宝（业主）直接负责人，你认为在以后类似问题中应该有哪些改进？案例7：目标管理与项目管理案例A公司自从2002年7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断的变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今，到现在运行了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡 A公司的目标管理按如下几个步骤执行： 一、目标的制定 1、总目标的确定 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。 2、部门目标的制定 每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。 3、目标的分解 各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。 二、目标的实施 目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。 三、目标结果的评定与运用 1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。 2、目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。 但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。 目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，人力资源部应该怎样处理？ 问题： 1、 A公司的目标管理与项目管理有什么不同？ 2、目标管理卡的优点和缺点如何，你认为应该如何改进？ 3、 显然A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？ 4、 为什么会出现“领导叫干什么就干什么”的情况，这个问题如何解决？案例8：PAS-1000项目案例分析背景：1000系统是由各地市电信公司为适应日益激烈的市场竞争需要和提高自身服务水平，将原诸多特服号（114、112、189、180、170等）综合成一个特服1000，这样用户只要拨打1000就可得到电信的所有服务。项目综合同额500万人民币，项目关系人包括：某市电信分公司、电信工程公司、宏智公司等，电信分公司是项目的业主单位，电信工程公司和宏智公司是实施方，其中工程公司负责综合布线，宏智公司负责项目的总体实施及日后的系统支持和维护。项目的目标是按合同规定的时间内完成项目的竣工和验收工作。管理基本思路：将项目分三个阶段：项目准备阶段、项目实施阶段、项目验收阶段。准备阶段主要工作内容：落实用户的前期准备事宜、组织设备到货、系统设备预安装，计划评审。目标要求：项目基本具备现场开工的条件。实施阶段主要工作内容：现场完成系统的接入和业务接口调测、系统的竣工。目标要求：系统各项业务基本可用，基本具备系统开通条件。验收阶段主要工作内容：由项目验收小组对系统进行全面、综合验收，输出项目验收报告。目标要求：完成PAS-1000建设项目的所有工作。健全项目组织结构：项目领导小组：主要负责审批项目计划，对项目范围、项目风险等重大事件进行决策、组建验收小组并主持验收工作；项目验收小组：项目竣工临时成立的组织，归项目领导小组领导，各相关部门人员参与，主要职责是确定验收内容，组织项目验收；质量监督小组：在系统实施过程中工程质量进行监督，由第三方的资深技术人员参加；项目执行小组：制定和控制项目计划，合理安排资源，确定业务需求；项目实施小组：负责主机、数据库、综合布线、各平台软件的安装与调试（包括1000实施组和主机网络实施组）；项目文档小组：制定项目文档管理计划及文档的输出、归档；项目支持小组：主要针对技术难题的支持和问题的远程处理（无须全过程现场办公）；组织要点：保证用户的充分参与，发挥用户资源的积极性； 明确每一个项目干系人的任务和责任； 坚持提前到用户现场调研和勘察制度。分清项目责任界面：明确供方和需方的责任，标明完成时限。教训回顾：某112系统项目，对测试头调测时涉及修改交换机数据，需要用户配合完成。用户认为合同已经签定，全部的工作要由供方来做。经过多次协商，用户同意修改，但提出每个交换局必须由供方支付费用，致使整个项目无法进行。同时，PAS-1000项目注重沟通，每天下班后一次小沟通（十分钟左右）；定期例会（两个小时），主题是：相互交流一周工作进展情况，分析已经出现和潜在的风险问题，及时总结经验教训。与上级主管的沟通：定期周报、月报，保持随时交流沟通。与用户沟通：使及时了解项目进展情况，认同项目进度并建立预期。每周例会邀请用户相关部门的领导参加。将例行沟通列入会议记要，统一作为项目管理的文档输出。每个周末之前，按公司统一的格式撰写周报并提交部门文档管理员，再由他提交项目执行部进行审核，签字盖章后发给用户方的相关负责人。工作汇报主要内容：上周工作内容、上周存在问题、需要配合事项、下周工作计划、费用开支预算、风险列表等。PAS-1000项目计划特点一般工作分解不超过两个工作日，对于周报等出现频数高的工作注意单列；实施控制方面做到“三天一回顾，一周一总结”，规范流程。对于计划变更有变更流程：三天以内的计划变更，由项目经理确定，一周以内的计划变更，由项目执行小组审批，一周以上的计划变更，报项目领导小组审核或会议讨论，同时采取紧急处理措施。PAS-1000项目评审主要依据：工作分解结构、项目实施计划、项目移交情况（含项目质检内容）、客户满意度调查、项目总结报告。项目评审通过第三方在项目开始之前对项目目标、范围、工作分解、资源使用、项目组织、项目制度、责任界面、项目文档、沟通计划、风险控制等内容进行评审，项目结束后对项目的实施、费用、质量等进行总结和改进。风险列表后全程控制。PAS-1000的文档管理四种文档：质量体系文件、技术文件、项目管理文件、外来文件。文档输出统一纳入配置管理，并在日后维护和扩容工作中进行相应更新。PAS-1000项目的绩效评估依据：项目实施计划、项目费用预算、项目管理规范；目的：为项目实施提供导向性管理工具；促进完善项目管理为项目激励分配和决策提供书面依据。（见表）时间进度评估阶段周期阶段权重计划时间/天实际时间/天绩效分析绩效系数项目准备阶段30%1212计划时间 11。19-11。30实际完成时间11。30准备工作落实到位.30项目实施阶段50%2828计划时间12。03-02。1。1实际完成12。31工作实施阶段，实施计划与规范得到客户认同和支持，沟通协调流畅，团队积极性高，按时完成系统任务。50项目验收阶段20%1818计划时间12。29-02。1。15实际完成时间02。1。15沟通较好，开始用户对先初验再割接持反对态度，沟通后消除了这一障碍。20绩效系数合计100%5858项目总体上保持按计划完成，本项目后期人员变动对项目影响很小，评估时忽略不计。100成本费用控制评估工程项目工作日预算所处阶段工作量 准备阶段工程实施阶段割接初验阶段开发组人员销售配合人员合计总工作日（单人日）30+27=5730+27=572X2=4118工作日分析项目实施未超过计划工作日，割接阶段还抽调人员到龙业项目组，实际工作日