mba实战教程-管理概述

第一章 管理概述 1. 组织：所谓组织是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。 为完成组织的使命及目标，组织需开展两项工作1）开展业务活动（作业活动）；2）管理。需要人力、物力和财力，还需要信息资源。 2 管理和科学技术是推动经济发展的两大主要因素 管理的含义：管理是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。它包括以下四层含义：1）管理为实现组织目标服务，是有意识有目的进行地过程；2）由一系列相互关联、连续进行的活动构成：计划、组织、领导、控制（管理的基本职能）；3）通过综合运用资源来实现；要既有效率又有效果；正确地做正确的事；4）管理在一定的环境条件下开展，受其影响。环境既提供机会，也构成威胁。 3. 管理工作与作业工作的区别与联系： 联系：1.并存于组织中；2.管理者也要做一些作业工作，有利于促进与下属人员之间的沟通和理解。管理者要对下属工作好坏负最终责任。 区别：管理工作通过他人，并同他人一道实现组织目标；作业工作是基本作业的工作，是针对具体活动的。 4. 管理工作既有科学性又有艺术性：管理是一门科学，但只是一门不精确的科学，它要求管理者以管理理论原则和基本方法为基础，结合实际，具体情况具体分析。 5. 管理普遍适用于任何类型的组织。不同类型的组织，由于其业务作业活动的目标和和内容多少存在一些差异，因而管理的具体内容和方法也不尽相同。 6. 古典管理思想：代表人物：泰罗（科学管理）、法约尔（组织一般管理）和韦伯（行政组织理论） 6.1. 科学管理理论 1） 通过动作和时间研究法对工人工作的每一个环节进行科学的观察分析，制定出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额，用以代替老的经验方法 2） 限制挑选工人，对他们进行专门培训，使他们能按照规定的标准工作法进行操作，提高生产劳动的效率 3） 真诚与工人合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。实行差别工资制 4） 明确管理者和工人各自的工作和责任，实现管理工作和操作工作的分工，并进而对管理工作业按具体的职能进行细分，实行职能制组织设计，并贯彻例外管理原则。 6.2. 一般管理理论 1） 劳动分工：劳动的专门化可以提高雇员的工作效率，从而增加产出 2） 权责对等：管理者必须拥有命令下级的权力，这种权力必须与责任相匹配，不能责大于权或权大于责 3） 纪律严明：雇员必须服从何尊重组织的规定，领导者以身作则，使管理者和员工都对组织规章有明确定理解并实行公正的奖惩 4） 统一指挥：组织中每一个人应当只接受一个上级的指挥 5） 统一领导：每一项具有共同目标的活动，都应当在一位管理者和一个计划的指导下进行 6） 个人利益服从集体利益：任何雇员个人或雇员集体的利益，不能够超越组织整体的利益 7） 报酬：对雇员的劳动必须付以公平合理的报酬 8） 集权：集权反映下级参与决策的程度，决策制定权集中于管理当局还是分散给下属，这只是一个适度的问题，管理当局的人物找到在每一种情况下最合适的集权程度。 9） 等级链：从组织的基层导高层，应建立一个关系明确定等级链系统，使信息的传递按等级链进行；如果遵循等级链会导致信息传递到延迟，应允许越级报告和横向交流 10） 秩序：物品和人员，都应该在恰当地时候处于恰当地位置 11） 公平：管理者应当友善和公平地对待下属 12） 人员稳定：雇员的高流动率是低效率的，管理者应当制定出规范的人事计划，以保证组织所需人员的供应 13） 首创性：鼓励员工发表意见和主动地开展工作 14） 团结精神：鼓励团队精神将会促进组织内部队和谐与统一. 6.3. 行政组织理论：认为理想到行政性组织应当以合理合法权力作为组织的基础，即一种按照职位等级合理分配，经规章制度明确规定，并有能胜任其职责的人，依靠合法手段而行使得权力。认为一个组织越是能完全地消除个人的、非理性的、不易预见的感情因素或其他因素的影响，那么它的行政组织也就发展得越完善。 7. 行为管理思想 7.1. 霍桑试验与人际关系学说:在美国西方电气公司的霍桑电话机厂进行 1） 员工是社会人，具有社会心理方面的需要，而不是单纯追求金钱收入和物质条件的满足 2） 企业中除了正式组织外还存在非正式组织。正式组织的特点：管理当局根据组织目标的需要而设立，人的行为遵循效率的逻辑；非正式组织的特点：人们在自然接触过程中自发形成，人的行为遵循感情的逻辑。 3） 新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来激发士气，从而达到提高生产效率达目的。 7.2. 人性假设理论：X-Y理论 1) X理论：一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作人生来就以自我为中心，漠视组织的要求一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性人们通常容易受骗，易受人煽动。持X理论观点管理者必然会在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。 2) Y理论：一般人天生并不是好逸恶劳，工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解外来的控制与惩罚不不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可以说她不是最好的方法，相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制在适当条件下，一般人士能够主动承担责任，不原负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力在现代社会，人的智慧和潜能只部分得到了发挥。持Y理论观点管理者会主张在管理行为上实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式。 8. 定量管理思想：是在二次世界大战中产生和发展起来的。其核心是把运筹学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。其特点是，力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化；各种可行方案均以效益高低作为评判的依据，有利于实现决策方案的最优化；广泛使用计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到解决的方案 9. 系统和权变管理思想：共同特点是强调管理者要把其所在环境看作一个开放的系统 9.1. 系统管理思想：系统的四个基本方面：从周围环境中获得这个系统所需要的资源通过技术和管理等过程促进输入物的转化向环境提供其转换处理后的产品和劳务环境对组织所提供的产品或劳务做出反馈。该思想认为，组织是一个系统，由相互依存的众多要素所组成。局部最优不等于整体最优，管理人员的工作就是确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合，以实现组织的整体目标。该思想还认为，组织是一个开放的系统。系统有两种类型：封闭型和开放型，现代管理者必须把组织视为一个开放的系统，也即与周围环境产生相互影响、相互作用的系统。一个组织的成败，取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并及时做出正确的反应。 9.2. 权变管理思想：权变是相机而变、随机制宜、随机而变的意思。要求管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式。 10. 管理人员的分类 10.1. 按层次分：高层管理人员（对整个组织的管理负有全面责任的人）、中层管理人员（贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作）、基层管理人员（给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动） 10.2. 按领域分：综合管理人员（负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动）和专业管理人员（负责管理组织中某一类活动或职能） 11. 对管理人员的技能要求是什么？ 1) 技术技能，指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。管理人员需要了解并初步掌握它。对基层管理人员较重要 2）人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。此能力对高、中、低层管理人员都重要。 3）概念技能：综观全局，认清为什么作某事，洞察企业与环境要素间相互影响和作用关系的能力。管理者所处层次越高越需要。 12. 管理基本职能的内容： 12.1. 计划：对组织未来活动如何进行的预先筹划。包括： 1）研究活动条件 A 内部资源能力研究； B 外部环境研究； 2）制定经营决策：是在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境机会和威胁以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的总体目标和方案。 3）编制行动计划。 12.2. 组织： 1） 设计组织结构：组织结构指界定组织中所进行活动的分工和协作关系的一种结构或框架 2） 配备人员：将适当人员安置在组织适当的岗位上； 3） 运行组织：向配备在各岗位的人员发布工作指令，提供必要物质和信息条件，使组织运行； 4） 变革组织：根据组织活动开展和内外环境的变化，研究和推行必要的组织变革。 12.3. 领导：指利用组织赋予的权力和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的具有很强艺术性的管理活动过程。 12.4. 控制是为了保证组织各部门、各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动 12.5. 管理职能间的关系：管理过程是各职能活动相互交叉、周而复始的不断反馈和循环的过程。 1） 不同的业务领域在管理职能内容上有所差别。低层次的管理工作与作业工作联系较为紧密，而高层次的管理工作与作业工作联系就相对少些 2） 不同组织层次在管理职能重点上存在差别。不同层次花在管理工作上的时间比重不一样。就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事具体管理工作的内涵也不完全相同。 3） 对管理职能的不断深化。两个新的职能是决策和创新。决策职能从50年代开始受到重视。管理实际上是由一系列决策连贯起来组成的，在相当程度上说管理就是决策对创新的重视始于60年代，创新是使组织的作业和管理工作都不断有所革新，有所变化。 4） 协调是管理的核心。管理工作就是设计和保持一种环境，使身处其中的人们能够在组织内协调地开展工作，从而能有效地完成组织目标。有了协调，组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果，即1+12的协同效果。 第二章 计划与决策 1. 组织环境研究的必要性？ 组织环境是组织生存发展的土壤，它既为组织活动提供必要的条件，同时也对组织环境起着制约的作用。企业经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场等去获取。离开外部环境中的这些市场，企业经营便会成为无源之水、无本之木。外部环境为企业生存发展提供条件的同时也必然会限制企业的生存和发展。环境本身是不断变化的，其对组织的影响：一是为组织的生存和发展提供新的机会，另一是对组织生存发展造成不利影响。组织要谋求发展，必须积极利用环境变化提供的有利机会，同时有效避开、化解环境变化可能带来的威胁。 1.1. 组织的一般环境都有那些？ 1）政治、法律环境； 2）社会、文化环境； 3）经济环境； i）宏观经济环境：国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度；ii）微观经济环境：企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平，消费便好、储蓄情况、就业程度等因素； 4) 技术环境：i) 与企业所处领域的活动直接相关的产品和过程技术的发展变化ii）国家投资及支持重点；iii）技术手段发展动态；iv）技术转移及商品化速度；v）专利及其保护情况。 5）自然环境：地理位置、气候条件、资源状况。 1.2. 具体组织的特殊环境（组织的任务环境）研究的内容有那些？ 1）供应商 2）顾客 3）竞争对手 4）政府机构及特殊利益团体 1.2.1. 组织环境的特点分析： 1）环境的不确定性：i) 低不确定性：简单和稳定的环境 ii) 较低不确定性：复杂和稳定的环境 iii)较高不确定性：简单和动态的环境 iv) 高不确定性：复杂和动态的环境 2）所在行业的成长性：产品寿命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期（产品寿命曲线） 1.2.2. 环境的竞争性：行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应者和顾客。 1.2.3. 现有竞争对手：1）行业内竞争的基本情况 2）主要竞争对手的实力 反映企业竞争实力的指标：相对于行业平均水平的销售增长率（销售增长率指标只有与行业发展速度和国民经济的发展速度对比分析才有意义）、市场占有率（直接反映一个企业的竞争实力状况）、产品获利能力（用销售利润率来表示）； 3）竞争对手的发展方向：包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。应注意分析退出市场的难易程度（即退出壁垒高低）。妨碍退出的因素：资产的专用性；退出成本的高低；心理因素的影响；政府和社会的限制。 1.2.4. 潜在竞争对手的研究：新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的难易程度。影响因素： 1） 规模经济：A、保本产量；B、经济意义上的规模经济； 2） 产品差别：客观、主观因素造成的品牌效应 3） 在位优势：专利优势、劳动成本优势、进货优势、销售优势 1.2.5. 替代品生产厂家分析：具有相同功能或使用价值得不同种类的产品，因为它们能够满足消费者的同种需要，所以被称为替代品，其分析包括：1） 确定可替代本企业产品的产品；2） 判断哪些类型的替代品可能对本行业产品造成威胁。 1.2.6. 顾客：两方面的影响：A用户总需求决定着行业市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；B不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业获利能力。 1.2.6.1. 需求潜力研究：总需求研究；（市场容量、需求及潜在需求）；需求结构研究；（需求类别和构成）；用户购买力研究； 1.2.6.2. 用户讨价能力研究：购买量大小：购买量大，则价格谈判能力强；企业产品的性质：企业产品无差异，则用户价格谈判能力强；用户后向一体化的可能性：指沿产业链上游的纵向一体化，亦即制造业企业将经营范围扩大到原材料、半成品或零部件的生产，或商业企业进入到产品制造的领域；企业产品在用户产品形成中的重要性：大，则弱。 1.2.7. 供应商研究：影响：A能否按时、按量、按质地提供生产要素，2影响着企业生产规模的维持和扩大；B供货时要求的价格在相当程度上决定着企业经营成本的高低。研究两方面内容：A供应商的供货能力（或寻找其他供货渠道的可能性）；B供应商的讨价能力。需要分析因素：是否存在其他供货渠道；供应商所处行业的集中程度；寻找替代品的可能性；企业前向一体化的可能性。前向一体化是沿产业链下游的纵向一体化。 1.2.8. 环境的合作性：组织在识别和分析竞争者的同时，也要对同盟者进行分析。从企业经营的角度，可以将同盟者区分为全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者、战略同盟者与一般同盟者、长期与短期同盟者、现实同盟者与潜在同盟者等。联盟成功的重要条件：同盟者与本企业应有利害相关性和优劣势互补的特性。 2. 2. 决策的含义：决策是管理的核心。决策是指组织或个人为实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。1）主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；2）要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整；3）选择或调整的对象：方向、内容和方式、方法；4）时限：可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。 3. 决策分类：从决策主体看：群体决策和个体决策；从决策需解决的问题性质看：初始决策与最终决策；从决策调整的对象和涉及的时限看：战略决策和战术决策；从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：程序性决策和非程序性决策。 3.1. 与初始决策相比，追踪决策有什么特征？ 1)回溯分析：对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施； 2)非零起点：所面临的条件与对象已经不处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到某种程度的改造、干扰和影响。组织与外部协作单位已经建立了一定的关系；组织内部队有关部门和人员已经开展了相应活动。 3)双重优化：追踪决策所选择的方案，不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案 3.2. 战略决策和战术决策的区别是什么？ 1）从调整对象上看：战略决策调整组织的活动方向和内容，解决做什么的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决如何做的问题，是执行性决策； 2）从涉及的时间范围来看：战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。 3）从作用和影响上来看：战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。 3.3. 程序性和非程序性决策：程序性决策是按预先的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题（重复性决策、定型化决策、常规决策）；非程序化决策则为解决不经常出现代、非例行的新问题（一次性决策、非定型化决策或非常规决策） 3.4. 个体与群体决策：个体决策又称个人决策，决策者是单个人。群体决策的一个主要优点是，群体通常能够比个体做出质量更高的决策。但是组织在决定是否采用群体决策时，必须考虑其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。 4. 组织决策的特点是什么？ 1）目标性：目标是组织在未来特定时限完成任务的标志； 2）可行性：不仅考虑采取行动的必要性，而且要注意实施条件的限制； 3）选择性：提供可以相互替代的多种方案，既有可能性，也有必要性； 4）满意性：选择方案的原则：满意化原则，而非最优化原则； 5）过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。 6）动态性：是一个不断循环的过程。 5. 为什么说决策方案的原则选择只能是满意原则而不是最优原则？ 最优决策的要求条件：1）决策者了解与组织活动有关的全部信息；2）正确辨识全部信息的有用性，了解其价值，并制定毫无疏漏的方案；3）能准确计算每个方案在未来的行动结果。4）决策者对组织在某段时间内要达到的结果具有一致而明确的认识。这些条件难以具备的原因：1）广义上说，外部环境对组织有或多或少的影响，组织不可能收集所有信息；2）对于有限的信息，决策者利用能力也是有限，这决定了企业只能制定有限数量的行动方案；3）任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的。4）即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。所以难以作出最优选择，只能是满意选择。 6. 简述决策过程 答：1）发现问题2）确定目标；3）拟定方案；4）比较和选择方案；5）执行方案；6）检查处理； 7. 明确组织目标的作用有哪些？ 1）保证组织内部各种目标的一致性2）为动员组织各种资源提供依据3）为分配资源提供依据4）形成一种普遍的思想状态或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序5）为那些能够和组织目标保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与之保持一致的人进一步参与组织活动提供一种解释6）促成把组织总目标和不同阶段目标转化为一种分工结构，包括在组织内部把任务分配到各个责任点上7）用一种能够对组织各项活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的方式，提供一份关于组织目的和把这种目的转化为分阶段目标的详细说明。 8. 明确组织目标应注意的要求？ 1）提出目标的最低和理想水平；2）明确多元目标之间的关系，明确主要目标与非主要目标的关系；3）限定目标的正负面效果：4）保持目标的可操作性。 9. 目标应当具备哪三个特征？ 1）可以计量或衡量；2）可以规定其期限；3）可确定其责任者。 10. 方案选择前的评价和比较的主要内容有哪些？ 1）实施条件能否已经具备，组织要为其付出何种成本；2）方案实施能给组织带来何种长期和短期利益；3）方案实施可能遇到的风险及活动失败的可能性。 11. 方案比较和选择中应处理好哪些问题？ 要统筹兼顾；2）要注意反对意见；3）要有决断的魄力，需及时决断。 12. 执行方案过程中应做好哪些工作？ 制定相应的具体措施保证方案的正确执行；确保有关决策方案各项内容为所有的人充分接受和彻底了解；运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；建立重要工作报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。 13. 组织决策的影响因素有哪些？ 1）环境：环境对组织决策的影响是双重的：首先，环境的特点影响着组织决策的频率和内容；其次，环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。 2）组织文化：组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。组织文化通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。组织文化是构成组织内部环境的主要因素。对待组织文化，应该同对待组织的外部环境一样，既注意到它们对组织决策有影响和制约作用的一面，同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的另一面。决策者对组织文化和组织外部环境，不应该只是被动地适应，还应该主动谋求影响和改变。 3）过去决策：组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。 4）决策者对风险的态度：风险是伴随行动结果的不确定性而产生。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；而不愿意承担风险的组织。通常只对环境作出被动的反应。 5）决策的时间紧迫性：有人把决策划分为时间敏感型和知识敏感型。时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策。知识敏感型对时间的要求不是非常严格，这类决策的效果怎样主要取决于决策质量，而非决策的速度。战略决策基本上属于知识敏感型。 14. 企业经营决策的内容和过程 1） 组织的宗旨：经营理念；使命或经营范围； 2） 组织的远景目标和战略方案 3） 组织的具体目标和战术方案 15. 企业经营决策的几种常见方法 15.1. 确定活动方向和内容方法 15.1.1. SWOT分析法:帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以及外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法。第类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战略，第类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可采取扭转型战略；第类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取防御型战略；第类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略。 15.1.2. 经营业务组合分析法 在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。相对竞争地位通过相对市场份额来表示，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度；该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来表示。（10%为高增长，10为低增长） 1）金牛业务：特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼。应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。 2）明星业务：市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润。 3）幼童业务：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使幼童尽快转变成明星，如果认为不可能转化，则应及时放弃。 4）瘦狗业务：市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。 比较理想的经营业务组合情况：企业有较多的明星和金牛类业务，同时有一定数量的幼童类和极少量的瘦狗类业务。企业经营和发展战略：把金牛类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象；本着有选择和集中运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到进来有希望的明星或幼童类上，并根据情况，有选择地抛弃瘦狗类和无转化希望的幼童类业务。 15.1.3. 目标管理法 1) 传统的目标设定方法：又上级给下级单方面分派目标，不免要出现目标扭曲问题。 2) 目标管理MBO方法：实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。企业制定总目标，各部门和全体员工根据总目标的要求，采取自上而下、自下而上相结合及各部门相互配合方式来协商确定各自分目标，形成以企业总目标为中心的，紧密衔接和协调一致的目标体系；在目标执行中实行逐级充分授权，使执行者权责一致，自我管理；员工自检、互检与上级成果检查相结合，实行基于工作成果评价的管理控制。 3) 目标管理的实施，要求企业有相应组织文化的支持，同时企业面临的环境相对稳定。 图例：企业经营单位分类组合图 15.2. 有关行动方案选择的分析评价方法 15.3. 确定性决策的方案选择法：量本利分析、投资回报率评价法、现金流量分析法 15.3.1. 量本利分析（教材P43-45） 量本利分析也称保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和销售量三者的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。 15.4. 风险型决策的方案选择法：决策树和决策表法 决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率（状态）分枝构成。 利用决策树方法的步骤： 1） 根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。 2） 计算各方案的期望值，包括：a.各概率枝的期望值=各自然状态损益值X该自然状态的概率；b.将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状态点上。 3） 将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。 4） 剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的方案。 15.5. 非确定型决策的方案选择法 1）乐观原则（最大收益值原则）：大中取大或好中求好法。找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案 2）悲观原则（小中取大原则或最大最小收益值原则）：小中取大或坏中求好法。选择在最差自然状态下仍带来最大收益（最小损失）的方案。 3）折衷原则：根据决策者的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数，给最差的自然状态定一个悲观系数(+=1),求加权期望值，从中选出期望值最大的方案。 4） 最大后悔值 最小化原则：力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法，先计算各方案在各自然状态下的后悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值-该自然状态下各方案收益值），从每个方案在各状态的后悔值中找出最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案。 3. 6. 计划的含义和作用：计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排。任何计划的制定都离不开做出决策，决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续。计划的作用：1）为落实和协调组织活动提供保证2）明确组织成员行动的方向和方式2）为组织资源筹措和整合提供依据3）为检查与控制组织活动奠定基础。 17. 计划的种类 17.1. 战略计划和战术计划：根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同。战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。其基本特点是：计划所包含的时间跨度长，涉及范围广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；方案往往是一次性的，很少能在进来得到再次或重复的使用；计划的前提多是不确定的，计划结果也往往带有高程度的不确定性。战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，是指各项业务活动开展的作业计划。战术计划的主要特点是：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标；战术计划的风险程度较低。 17.2. 长期计划和短期计划：根据计划跨越的时间间隔长短来划分。长期计划（三年或五年以上），短期计划（一年、半年甚至更短时间） 17.3. 综合性计划和专业性计划：从空间上划分，综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排；专业性计划是对某一专业领域职能工作所做的计划，它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实。 17.4. 指向性计划和具体计划：从计划内容的详尽程度来划分。与具体计划不同，指向性计划只规定一些一般性的方针，它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上。 18. 决定不同类型计划有效性的因素： 1） 组织的规模和管理层次：基层管理者：具体作业计划；高层管理者：主要是指向性战略计划 2） 所经营业务的产品寿命周期：投入期：指向性计划；成长期：明确的短期计划；成熟期：长期的具体计划；衰退期：指向性计划 3） 环境的不确定性。面临高度不确定性环境的组织，计划应当是指向性的，期限也应尽量短。 19. 计划工作的程序 1）收集资料，确定计划的基本前提条件；外部和内部的前提条件定量和定性的前提条件可控和不可控的前提条件。要注意：合理选择关键性的前提条件提供多套备选的计划前提条件保证计划前提条件的协调一致2）确定组织目标和实现目标的总体行动计划，实质就是决策，根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标。进一步调查研究，明确计划的具体前提条件提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。3）分解目标，形成合理的目标结构；4）综合平衡；5）编制并下达执行计划。执行计划可分为单一用途计划和常用计划。单一用途计划包括工作计划(Program)、项目计划(Project)和预算(Budget)；常用计划由政策(组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定)、程序（规定一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理）、规则（是执行程序中的每一步骤工作时所应遵循的原则和规章）等构成。第三章 组织 1. 组织的含义：1）作为组织工作对象的组织（Organizations）；2）作为组织工作或组织职能的组织(Organazing)；3）作为组织工作成果的组织(Organization) 2. 组织设计的任务：组织设计，就是对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。有三项具体任务：1）职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作2） 部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成部门，进而形成组织的层次；3） 结构形成：通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。通过组织设计工作，形成两份书面文件：组织机构系统图（组织图或组织结构图），职务说明书：a)工作内容、职责和权力；b)与其他部门和职务的关系；c)担任该项职务者必备的条件 3. 组织设计的原则是什么？ 1） 目标至上、职能领先原则 2） 管理幅度原则 3） 统一指挥原则 4） 权责对等原则 5） 因事设职与因人设职相结合原则 4. 管理幅度与管理层次 4.1. 一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型的。扁平型组织配备的管理人员少于高耸型 4.2. 管理层次的影响因素：组织规模和管理幅度。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。 4.3. 有效管理幅度的影响因素： 1）工作能力：主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。 2）工作内容和性质：1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小；2）下属工作的相似性；3）计划的完善程度；4）非管理性事务的多少 3）工作条件：1）助手的配备情况；2）信息手段的配备情况；3）工作地点的相近性 4）工作环境：环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。 5. 集权与分权 5.1. 集权与分权用来描述组织中职权分布。职权指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。职权的分散化，称为分权，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上；职权的集中化即集权，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。 5.2. 影响集权与分权程度的主要因素 1） 经营环境条件和业务活动性质：环境不确定，分权；环境稳定，集权 2） 组织的规模和空间分布广度：规模小，集权；规模大，分布广，分权 3）决策的重要性和管理者的素质：重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。 4） 对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况：方针政策的一致性要求集权；现代控制手段对重大决策更加集权，次要决策更加分权。 5） 组织的历史和领导者个性：个性较强和自信、独裁的领导者，集权 5.3. 过分集权的弊端：1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性和时效性；2）降低组织的适应能力；3）致使高层管理者陷入日常管理事务中；4）降低组织成员的工作热情。 5.4. 分权的标志：最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。 1）判断组织集权或分权程度标志：所涉及决策的数目和类型；整个决策过程集中程度；下属决策受控制的程度。 5.5. 分权的实现途径：1）改变组织设计中对管理权限的制度分配；2）促成主管人员在工作中充分授权。 5.6. 何为授权？如何进行授权？ 授权指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。其本质含义是：管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己做的事。科学、合理的授权过程的环节：1）任务的分派；2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围；3）职责的明确；4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查。 6. 正式组织与非正式组织 6.1. 非正式组织：是伴随着正式组织的运转而形成。组织中的某些成员，由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。 6.2. 正式组织的基本特征：1）目的性；2）正规性；3）稳定性；非正式组织的基本特征：自发性、内聚性和不稳定性。 6.3. 非正式组织的影响作用：积极作用：1）心理满足，创造和谐、融洽的人际关系2）提高员工合作精神；3）最终改变正式组织工作情况。 消极作用：1）其目标若与正式组织冲突，则可能极为不利；2）可能会束缚其成员个人发展；3） 影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。 6.4. 对待非正式组织的策略：管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，应该对它加以妥善管理。一方面，必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合；另一方面，需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。 7. 直线与参谋 7.1. 直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。 7.2. 参谋职权的类别：1）建议权；2）强制协商权；3）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采用；4）职能职权：通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。 7.3. 直线与参谋的矛盾：往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。 7.4. 正确发挥参谋的作用：1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性；3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。 8. 几种常见的组织形式:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵组织形式、企业集团组织形式 8.1. 直线制：突出特点是，企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。优点：管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系明晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。缺点：管理工作比较简单和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；受原有胜任管理者的制约。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。 9. 职能制：特点：采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；对下级工作指导比较具体；职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。缺点：容易造成多头领导，削弱统一指挥。 11.1. 直线职能制：是我国大多数企业的组织形式。特点：只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。缺点：各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益；职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；不利于培养综合型管理人才。 11.2. 矩阵制：在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。优点：加强了横向联系；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。缺点：成员工作位置不固定，容易产生临时观念；组织中存在双重职权关系。 11.3. 事业部制：是在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行集中政策下的分散经营，事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。 11.4. 事业部制组织的优缺点：优点：多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确；事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营管理人员地积极性；各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才。主要缺点：对事业部经理素质要求高，需要许多素质较高的全能型管理人才来运作和领导事业部；各事业部都设立类似生产管理结构，职能重复，管理费用上升；各事业部拥有独立经济利益，易产生不良竞争，引发内耗，加重总公司协调任务；总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。 11.5. 实行事业部制，需具备那几个条件？ 1）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任； 2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑； 3）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争； 4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段； 6） 公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。 11.6. 集团控股型组织结构：是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。 11.7. 网络型组织结构：是基于契约关系的新型组织结构形式。是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。 12. 人员配备的任务、程序和原则 12.1. 任务：人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。从组织需要角度看，必须保证组织机构的每个岗位都有合适的人选，注意组织后备干部队伍的建设，建立起员工对组织的忠诚感；从成员个人角度看，应力求使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用，在工作中得到不断提高。 12.2. 工作内容和程序：1） 确定人员需要量：以设计出的职务数量和类型为依据（质和量两方面）；2） 选配人员，对组织内外候选人进行筛选，做出最恰当的选择；3） 制定和实施人员培养计划。 12.3. 人员配备的原则：因事择人、因材使用、动态平